阿里與蘇寧互相持股這么大的事情瞬間就出現(xiàn)了各種不同的分析，若以宏觀視角看這件事，對于阿里而言就只有一個目的，通過與蘇寧互相持股的方式擴(kuò)展其賴以生存的生態(tài)平臺，張勇說二者將全面打通電商、物流、售后服務(wù)、營銷、大數(shù)據(jù)等線上線下的體系，而這些都是阿里生態(tài)的重要組成部分，在O2O消費(fèi)時代與蘇寧成為戰(zhàn)友是延續(xù)阿里生態(tài)的一種方式。
“包容”蘇寧，正式設(shè)立一種向線下延伸的方式
阿里與蘇寧相互持股這件事有很多方向可以分析，而且各個角度看都有非常大的探討空間，但整體而言有一點特別重要，就是阿里生態(tài)的延伸。從阿里的角度來說，此次投資蘇寧是正式打響全面進(jìn)軍線下的信號，這比之前投資銀泰的戰(zhàn)略價值更為顯著，一來是阿里與蘇寧敵對關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛ハ嘈刨嚨暮献麝P(guān)系，二來蘇寧全國1600家門店間接成為阿里線下延伸的資源。新的市場形勢之下，讓阿里的態(tài)度發(fā)生了扭轉(zhuǎn)，進(jìn)而影響了阿里生態(tài)觀的轉(zhuǎn)變。
過去，阿里對線下生態(tài)的構(gòu)思一直是想以平等的態(tài)度去包容更多的合作方，包括與各大商場、各類品牌門店都有合作，但商場對于阿里的合作意愿有著天然的提防心態(tài)，而品牌方門店與阿里的合作也是建立在流量、紅包等資源補(bǔ)貼基礎(chǔ)上的。事實證明，這種弱關(guān)系的合作不能為阿里的線下發(fā)展提供強(qiáng)有力的保證，阿里的很多資源也都無法深入落地，包括之前嘗試的3.8節(jié)、雙十一等活動，線下都未能為阿里帶來實際性的幫助，幾次嘗試之后這讓阿里對于發(fā)展線下了有新的認(rèn)識，單純的合作關(guān)系是不行的。
要打開鐵板一塊的線下商業(yè)體系，必須采取“離間”的策略打開突破口，先吸引最有影響力的企業(yè)成為合作伙伴之后，其他的線下零售企業(yè)自然會有緊張感和危機(jī)感，那怎么能讓其他公司信任阿里呢?投資持股是最有效的合作方式，之前阿里間接成為銀泰單一最大股東只是一次嘗試，這次成為蘇寧的第二大股東是阿里正式“收編”線下合作伙伴的開始，這種持股合作的模式將成為阿里向線下延伸的主要手段。
生態(tài)是推動阿里高速成長的核心，需要不斷擴(kuò)容
阿里一直強(qiáng)調(diào)生態(tài)平臺的建設(shè)，而生態(tài)平臺也是保持阿里高速成長的核心，隨著阿里一步步壯大，阿里的生態(tài)平臺也在不斷的擴(kuò)容，最開始的電商生態(tài)，到現(xiàn)在的金融生態(tài)、數(shù)據(jù)生態(tài)、文娛生態(tài)等。然而如今阿里賴以生存的電商生態(tài)正在遭受時代變化的沖擊，單純的電商生態(tài)已經(jīng)不足以為阿里下一步發(fā)展提供充足的空間了，所以無論怎樣，阿里都需要想辦法把其電商生態(tài)擴(kuò)充為包括線上和線下的零售生態(tài)。
之前阿里對線下的構(gòu)思更多的偏重于流量落地，也就是想把流量賣給線下，而現(xiàn)在阿里是想以資源落地為核心重新構(gòu)筑一個能補(bǔ)足線下短板的零售生態(tài)平臺。這也就是張勇所說的與蘇寧合作將全面打通電商、物流、售后服務(wù)、營銷、大數(shù)據(jù)等線上線下的體系，阿里愿意把核心資源拿出來與蘇寧互通才是二者合作關(guān)系的基礎(chǔ)，至于相互持股的那一二百億根本不是雙方所在乎的，那只是達(dá)成親密關(guān)系的一種形式，最主要的還是資源上的整合。
將蘇寧的資源整合到阿里的生態(tài)之中的話，未來就有了更大的運(yùn)作空間，包括線上電商品牌的落地，線上線下的數(shù)據(jù)互通，3C家電的互助互補(bǔ)，支付金融上的互惠互利，線上線下營銷推廣活動促銷上的互為載體，物流與售后的互相支援等。在與蘇寧成為緊密的戰(zhàn)友之后，至少阿里可以真正做一些線上線下業(yè)務(wù)融合的嘗試，接下來，雙方在很多細(xì)節(jié)方面還需要作出進(jìn)一步的深度合作。例如在3C家電這塊業(yè)務(wù)上，阿里和蘇寧要怎么去合作?若是單純的蘇寧在天貓開店那意義不大，要是蘇寧承擔(dān)天貓電器城的職能，那阿里新生態(tài)的影響力才會對京東產(chǎn)生實質(zhì)性的威脅。
生態(tài)不是獨活，大家都有利可圖的生態(tài)才能長遠(yuǎn)
實際上，關(guān)于阿里與蘇寧的合作，本質(zhì)問題還是利益分配的問題，如果能解決好利益分配的關(guān)系，那么其他的任何問題都不是什么難題了。這也是阿里強(qiáng)調(diào)的“生態(tài)”的魅力所在，第一生態(tài)的核心之一就是有錢大家賺，有些方面阿里甚至可以少賺一點換取更多的合作資源;第二對于阿里而言生態(tài)越大賺錢的機(jī)會越多，在這里少賺錢，在別的地方多賺點也就都回來了了。賺錢不是阿里一心構(gòu)建生態(tài)平臺的目的，那只是結(jié)果而已。
這種“財散人聚”的開放性生態(tài)具有無限包容的可能性，與蘇寧聯(lián)手只是阿里構(gòu)建新的零售生態(tài)的一個開始，接下來無論是在國內(nèi)繼續(xù)推進(jìn)落地戰(zhàn)略，還是向外的國際化擴(kuò)張，阿里都會采取這種策略。例如近期阿里對商超業(yè)務(wù)特別感興趣，接下來以類似的方式聯(lián)手沃爾瑪也不無有可能，若能先在中國市場與沃爾瑪建立緊密的合作關(guān)系的話，下一步就很有可能會在國際業(yè)務(wù)上有更多的合作。拿線上資源換取線下資源，拿中國市場換取國際市場，在線上向線下延伸之后，阿里生態(tài)下一步的擴(kuò)建方向會從國內(nèi)走向國際。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多公司都在強(qiáng)調(diào)生態(tài)閉環(huán)，而在O2O時代閉環(huán)就意味著封閉，只有可以容納更多合作伙伴的開放性生態(tài)才能獲得更大的市場。過去阿里的生態(tài)在互聯(lián)網(wǎng)上能夠做到閉環(huán)，但在如今的O2O大勢之下，阿里的生態(tài)平臺只有更為開放的一條路可以走，所以接下來還需面對很多新的挑戰(zhàn)。湖泊是生態(tài)，大海也是生態(tài)，湖泊是封閉的，大海是包容的，湖泊的面積太小，而大海的容量能納百川，阿里不想再做湖泊，而是要做大海。
文/王利陽
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