所謂中國人的幸福，取決于買房的早晚!而小米的未來，則取決于雷軍的糾結指數。
鋪天蓋地的紅米廣告，背后則是深深的不安全感：今年(2016年)5月份手機銷量：前五名是：華為、vivo、oppo、小米和蘋果。華為市場份額17.3%;oppo 兩倍增長達11%，而小米則跌出了前三名。華為消費者業(yè)務總裁余承東放言：華為的對手是OPPO和Vivo，小米已不足慮。
雷軍做金山詞霸做米聊做卓越，從軟件到APP到電商，終于以手機切入，將三個業(yè)務的資源盡情導入，更難得的是一上手就有人力資本思維和產業(yè)鏈思維，9大合伙人充分授權各管一塊，利用摩爾定律和預訂機制，打低庫存和資金壓力，取得價格優(yōu)勢。借用智能手機普及的臺風，一躍而起一飛沖天。但后面的路到底該怎么走?迷茫了!
策略思維的第一特點就是化繁為簡、返璞歸真。小米的死穴和雷軍手把手做起來的凡客一樣，問題都在于：究竟是做一個電商平臺?還是要做一個產品品牌?
正是戰(zhàn)略上的糾結徘徊直接導致小米競爭優(yōu)勢的衰敗和商業(yè)模式的崩潰。(關于平臺與產品之辯，諸位可參見陳軒舊作《凡客，錯那了?》《田樸珺是個壞產品!》《錘子再漂亮，老羅也不是實力派!》)
如同凡客一樣，正本清源是當務之急，小米首先要理清三個問題有：
1、小米到底是一家什么公司?
策略講究歸類化思考。無法歸類，如何前進?小米是什么公司?是手機企業(yè)?是電商公司?是軟件公司?還是投資公司?——不知道!
反者道之動，2014年小米鼎盛時期實質上也是衰落的開始。如果定義為手機企業(yè)，雷軍就應該將鐵人三項堅持到底(硬件+軟件+服務);如果定義為電商平臺，明顯在2010年國內平臺型電商格局已定。如果定義為軟件公司呢?自然無法支撐450億美元的估值。投資公司呢?只能算業(yè)余愛好吧。
雖然是一家沒有核心知識產權的手機公司，憑借智能手機的臺風，憑借比手機企業(yè)更懂電商，憑借比電商企業(yè)更懂手機，小米實現了逆襲。但隨著智能手機普及紅利的消失、隨著手機企業(yè)摸清了電商的套路，隨著手機生產的模塊化標準化和產業(yè)鏈化(連英語老師都開始做手機了)，隨著因知識產權問題導致海外擴張受阻，雷軍的臺風停了!
小米，至少目前的小米，只能做一家手機企業(yè)。套用雷總的七字訣“專注極致口碑快”。小米既然是手機企業(yè)，就得專注手機，就得將產業(yè)優(yōu)勢做到極致，就得在產品和品牌層面實現真正的口碑，就得快速地再次地建立自己的動態(tài)競爭優(yōu)勢。而不能像短線投機者一樣，四處尋找臺風，編制所謂的毫無根基的生態(tài)鏈。
商業(yè)模式方面，小米應該學一學樂視!
2、小米到底要賣什么檔次的產品?
29元一件T恤還包郵的凡客，如今安在?千元以下的紅米，你究竟能走多遠?雷軍肯定不擅長做品牌，品牌一定要求差異化價值和高溢價。雷軍畢竟是做邊際效益為0的軟件起家，畢竟是做卓越電商出身，平臺的操作模式完整地映射在產品品牌的打造的每一個階段。
電商平臺考驗的是運營，考核的是流量，憑借的是低價保真和快捷。正如紅米的廣告調性。我稱之為麥當勞式打法，或者更直接點*絲打法。你賣了1.1億臺，所以我就要買?也可能正因為你賣了1.1億臺我才不買。要不然我的個性何在?以規(guī)模為中心，當然品牌之路是別想了?？磥砝总妼W的完全不是攫取了整個手機行業(yè)70%利潤的蘋果，而是學的諾基亞。
當然如果小米就是要打高性價比，就是要進攻三線以下人群，那么你一共才賣千元，利潤能有多少?研發(fā)品牌推廣，哪一塊不需要利潤來滋養(yǎng)?
品牌塑造方面，小米應該學一學華為!
3、小米的互聯網思維，究竟靠不靠譜?
小米給自己打的標簽是“互聯網思維”，可惜葬送了多少小白信徒。我在《很毒很毒的病毒營銷》中寫過：“互聯網+”的企業(yè)一定做不過回過神來“+互聯網”的企業(yè)。2013年，華為，金立、酷派就開始研究小米的互聯網思維。既然這么容易被抄襲，看來互聯網思維不是什么護城河。雷軍太把互聯網思維當回事了。
段永平先生所創(chuàng)立的OPPO和VIVO(還有一加手機)，兩者的銷量加起來已經超過華為了，兩者的渠道數量加起來是華為的20倍。段永平可從來不提什么思維，只提產品品質。過分激進的銷售目標，日漸無趣MIUI，分崩離析的線下渠道，毫無品味的營銷推廣，還有處處掣肘的專利技術，連死對頭魅族也感慨，小米2015年犯的錯誤太多了。
渠道打造方面，小米應該學一學OPPO!
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