讀書｜無印良品的管理經(jīng)驗適用于互聯(lián)網(wǎng)公司嗎？

2017-01-26 21:22 來源：用戶投稿我來投稿撤稿糾錯

這篇文章起于年前的一次飯局上，好友老李和倪叔交流的一個問題：

老李14年從某大公司離職創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)為一家互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO，因為背靠資本雄厚，百業(yè)凋敝的2016年，對于老李的公司來說并無生死之憂,但放眼2017年業(yè)績增長的壓力依然不??；

老李企業(yè)所作業(yè)務(wù)，屬移動電商，從行業(yè)機會角度考慮，2017年暫時沒有明顯可見的紅利與風(fēng)口可尋；且作為初創(chuàng)企業(yè)，又坐標杭州，老李的企業(yè)在人才的吸納上又遇到頗多制肘，面對增長壓力似乎只有“強化管理，增強效率”一途；

但老李系程序猿出身，管理并非其強項，為求業(yè)績增長于是四處求教，后得高人指點，得一書名曰：《無印良品成功90%靠制度》，由無印良品第三任社長松井忠三所著，講述其是如何通過“設(shè)制度，建標準，造手冊”的改革方法幫助無印良品在2年之內(nèi)扭虧為盈的管理心得。

吾友老李讀后頗有醍醐灌頂之感，覺得確實可取甚多，恨不得立馬全公司推行，但思前想后又擔(dān)心照搬會否有水土不服的問題，逐又買了幾冊分贈身邊好友，希望大家基于相同的輸入來做一番研討，助其見心明性，于是就有了與倪叔的飯局之約；

2016年以降，越來越去中心化的流量體系，導(dǎo)致了互聯(lián)網(wǎng)趨勢確實在發(fā)生改變——王興提出：互聯(lián)網(wǎng)進入下半場的概念，點明：上半場尚可依靠紅利，下半場需要精耕細作的現(xiàn)象，倪叔深以為然；

而之所以要將此文發(fā)上公號，一是對吾友老李有所交代，二亦是希望對所有要向管理要效益的互聯(lián)網(wǎng)公司有所幫助，以上是為前情

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《無印良品成功90%靠制度》一書，約209頁，1.5－2小時可以看完；

以松井忠三為主角，用第一人稱寫就，文字簡白，對于具體問題均給出了明確可行的執(zhí)行方案，相比于國內(nèi)許多只會紙上談兵的管理書籍，內(nèi)容更為令人信服；

全書的脈絡(luò)也很清晰，倪叔概括為：

要把無印良品從連續(xù)贏盈到忽然虧損的組織慣性中解決出來，松井決定要建立一種機制，而這種機制的表現(xiàn)形式是一部厚達2000多頁的指南，而全書就圍繞這種機制的的產(chǎn)生背景原因，機制運作的原理及方法進行展開。

而松井忠三要闡述的工作機制，其實并不深奧，總結(jié)起來可以拆分為：“標準化，制度，執(zhí)行力”三大關(guān)鍵詞；

標準化——將一切工作流程標準化，并不斷予以完善，以避免工作表現(xiàn)受制于經(jīng)驗與直覺，以制作工作手冊為方法，提升員工工作的信息化／透明化，并通過對工具的反復(fù)使用提升參與感；

制度化——建立重細節(jié)的管理制度，將過去的經(jīng)驗去蕪存菁，最終落實成為企業(yè)的最佳操作方法，且借助這些制度來重建企業(yè)的組織能力；

執(zhí)行力—— 想要成功，最先該做的是下定決心踏出第一步，而不是止步不前。策略可以不出眾，但是執(zhí)行力必須是一流—— “策略二流無妨，執(zhí)行力一流就行，構(gòu)思策略固然重要，但如果未能付諸實行，就沒有任何意義。不管企業(yè)的策略或計劃再怎么綿密，只要沒有付諸實行，就不過是紙上談兵而已。我認為些許的策略錯誤，其實可以靠執(zhí)行力彌補。”

坦率的說，這三者從理念角度而言，并沒有什么驚人之處，但深及細節(jié)，你會覺得從執(zhí)行上同樣的理念，被執(zhí)行出了不同的味道，像極muji的產(chǎn)品——簡單而有品質(zhì)；

而松井忠三作為受命于危的信任社長，在諸多部下不理解不支持的情況下，就憑借一卷長達2000的工作手冊的制度體系，得以讓陷入虧損的無印良品在2年之內(nèi)扭虧為盈！

其背后：執(zhí)行的智慧無數(shù)，如提及推進變革，HR崗位出身，頗有心理學(xué)功底的松井就會強調(diào)：從改變行為下手，不要先想改變員工個性——改變個性動作太大，容易引起員工反噬，而從改變行為入手，員工行為改變后就會逐步改變思維，因為人有自我合理化的本性；

而在全書之中，這樣的執(zhí)行智慧甚多，難怪吾友老李心迷神罪，對其理念有頗多認可，但一旦具體到詳細的執(zhí)行策略方面就會有所撓頭，不知道那些可以搬，那些不可以搬——

就以全書作為核心的工作手冊一事為例：

老李企業(yè)不足五十人規(guī)模，加上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)職位劃分又多，除客服之外，負責(zé)同一職能的團隊最多不過5人，日常工作本就以單兵／小團隊作業(yè)為主，工作信息溝通大多直接以當(dāng)面溝通完成，完全屬于部門里面吼一聲從客服到CEO都知道的狀態(tài)——互聯(lián)網(wǎng)工作習(xí)慣本就以求快為主，除非對外否則很少形成工作文檔，這是現(xiàn)在的常態(tài)；確實會存在，協(xié)同效率不高，一旦人員離職，相關(guān)信息就會丟失等弊?。?/p>

但在目前現(xiàn)狀下，如果將比較多的人力資源抽調(diào)用于工作手冊的制作，可能又會面臨一些尷尬，比如：

因為從事相同職能的人員少，整理沉淀出來的對應(yīng)工作經(jīng)驗or流程，除開編寫者自身和關(guān)聯(lián)度極高的幾個小伙伴之外其他的成員并無學(xué)習(xí)和了解的必要，即寫完也是自己看的窘境，而原本做一次的工作，現(xiàn)在要變成做一遍又寫一遍，可能導(dǎo)致溝通成本的添加；

而在付出了信息化和標準化的固定成本之后，則標準化的持續(xù)提升能力就至關(guān)重要了，但因為處于同一個位置上的人員基數(shù)不大，一個領(lǐng)域的標準也只能由這個領(lǐng)域的幾個人來進行自我提升，相當(dāng)于又做裁判又做球員了，如果沒有員工自身對業(yè)務(wù)的不斷鉆研及不斷成長的話，要想發(fā)揮出相應(yīng)的效力，對手冊督造部門的綜合能力會有一定的挑戰(zhàn)；

而且企業(yè)的人員流動率不高（低于30%），在這樣的情況下，培訓(xùn)新人的方法，究竟是依靠：由上一任編寫的手冊還是人帶人的師徒制來的效率高呢，在實行之前確實有點不得而知……

趁著過年公司休息的時機，老李準備再好好想想，同時也聽一聽倪叔等一干好友的意見，以下就是倪叔對其的回復(fù)：

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老李吾兄：

承蒙看得起，讓我談幾句感受，兄弟縱是才疏學(xué)淺，亦不敢推脫，放肆幾句，權(quán)作拋磚引玉之用，供兄長參考，如有冒犯，權(quán)當(dāng)放屁；

1.天道酬勤：

抓管理就比不抓管理來的好，此為之進步；

2.明確目標：

在提升效率之前，明確目標是非常重要的，所謂：對于一艘沒有方向的船而言，任何風(fēng)都是逆風(fēng)！拋開目標，談效率是本末倒置的事情；

實戰(zhàn)派管理學(xué)專家宋新宇曾講過一個故事：一位老企業(yè)家的兒子問父親怎么做管理。老企業(yè)家拿了一根繩子放在桌上，讓兒子把繩子往前推。兒子就從后面往前推這根繩子，但怎么推都不行，一推繩子就彎了。

這時候，老企業(yè)家說，你試試從前面去拉這個繩子，看會怎么樣？兒子一拉，自然就把繩子拉動了。老企業(yè)家說，管理其實非常簡單，你需要用目標把大家拉動起來。

而有的時候?qū)９?nèi)部管理和文化建設(shè)，就是推繩子的做法，并不能切中要害——就像沒有一個互聯(lián)網(wǎng)公司是靠996，來實現(xiàn)同行超越的；

事實上，有一些表面看似是管理的問題，其實80％的解決辦法要在業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模式上去尋找，而不是在內(nèi)部管理上找尋。

管理的一個本質(zhì)任務(wù)就是不斷幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產(chǎn)品、梳理自己的業(yè)務(wù)模式，以便最終降低管理對人的要求。

3.改革：學(xué)其神，而非學(xué)其形：

同一個方法，套用不同的場景，本來就是管理上的一個忌諱，這只是得其形；

要得其神要深入了解：松井忠三是出于何種背景，何種環(huán)境，對應(yīng)什么目標的情況下做出的決策，深度學(xué)習(xí)其思考方式，才是正道；

而從無印良品到互聯(lián)網(wǎng)公司，小弟認為有幾個差異性，值得兄長注意：

a.時間差異：這本書所寫的事情，發(fā)生在2001年－2003年左右，也就是說基本是前互聯(lián)網(wǎng)時代，連無紙化辦公亦為其改革項目之一，從技術(shù)角度來看，其具體舉措和當(dāng)今社會工作模式之間的差異還是存有的，益多參考其思路，而少照搬其行為；

其實如果要將其作為一個重要的戰(zhàn)略來實行，無印良品在中國也不是沒有相應(yīng)的工作人員，如果真有模仿借鑒之心，兄長不妨延請對方的人來進行溝通交流，以保證學(xué)到的是原汁原味的管理方法，而非書本上的固化經(jīng)驗；

b.行業(yè)背景的差異：松井忠三雖然是在無印良品從盈利走向虧損的時候，臨危受命擔(dān)負起革新無印良品的使命，但從本質(zhì)來講，無印良品的商業(yè)模式是沒有問題的，所以才有之前的10年盈利，問題出在內(nèi)部效率的低下將原本的賺錢的生意做成了不賺錢的生意，因此改革效率是其當(dāng)務(wù)之急；

而老兄你所從事的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，與制造業(yè)零售不同，這幾年又正處于變動期，提振效率的同時，找準戰(zhàn)略目標，厘清戰(zhàn)術(shù)動作，組織成員集中力量做有價值的事情，是非常重要的！

c. 組織形態(tài)的差異：無印良品是制造品牌＋門店零售的基因，其門店型的業(yè)務(wù)形態(tài)，決定了其有大量的人在從事相同的職位，并且出于零售的特點，他們大部分具有不低的流動性，而這些情況決定了在當(dāng)時的情況下，制作手冊是非常有效率的管理方式，既有利于讓做相同崗位之間的人可以統(tǒng)一化標準化工作流程，也方便應(yīng)對高流動的情況下，如何快速幫助人員熟悉基礎(chǔ)工作；

但是若是原封不動直接照搬到老兄你的互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)模塊之中，思路是可以借鑒的，但在具體的執(zhí)行當(dāng)中，要十分注意和現(xiàn)有的工作流程之間的耦合，而不是在現(xiàn)有的工作流程之外另起一套系統(tǒng)——哪些做哪些不做，哪些做了是提升效率，哪些做了是*，要分外小心劃分清楚，才能保證整個事情是對于組織而言有真正效率上的提升；

d.團隊狀態(tài)的差異：在松井忠三的描述下，雖然無印良品當(dāng)時正值虧損時期，但從他的描述可以看到，品牌過往的光輝還在，在日本普遍的終身雇用制的用人環(huán)境之下，一線員工都保持了要拼命做好的想法，只是整體管理有些混亂，導(dǎo)致了他說的大家都是有很多想要做好的心而因為缺乏合適的方法導(dǎo)致最終沒有做好，因此推行改革的基石是在的，且推行改革的方針也多重于技術(shù)；

而老兄的企業(yè)，做為初創(chuàng)公司而言，在無印良品的基礎(chǔ)之上，還要在成員的團結(jié)上多費心思，增強凝聚力，以保改革得以事半功倍；

書籍的第三章，第四章內(nèi)容雖然散落，且與手冊制作無關(guān)，但其中談及的改善企業(yè)內(nèi)環(huán)境的諸多方法，還是頗有其價值，可多留心；

4.教員工做正確的事情，而非只是督促他們正確的做事：

以管理學(xué)學(xué)科的方法論來劃分，此書中所描述的無印良品的管理理念內(nèi)核依然是：豐田精益管理體系；

豐田精益管理體系，始創(chuàng)于豐田汽車的生產(chǎn)線，是一套基于生產(chǎn)企業(yè)流程管理的牛逼方法，但其核心在于：將整個生產(chǎn)過程流水線化；

最能代表這種管理思路的一句話，叫做：我明明只需要雇傭一雙手，卻不得不雇傭一個人；

很顯然，這種思想把人作為一種生產(chǎn)成本來看待的，而自德魯克以降的現(xiàn)代管理學(xué)是把人作為一個資源來看待的，在德魯克的看法里：人對企業(yè)的貢獻是有其彈性的，不是固定不變的，好的組織方式＋激勵會導(dǎo)致資源增值，這是人力資源理論的開始，也是管理學(xué)的基礎(chǔ)，而精益管理體系是誕生于這些理念之前的，他們適用于管理工人，而不適用于管理知識分子；

管理大師彼得·德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：“效率是以正確的方式做事，而效能則是做正確的事。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當(dāng)然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。”

在段話中，彼得·德魯克提出了兩組并列的概念：效率和效能，正確做事和做正確的事。在現(xiàn)實生活中，無論是企業(yè)的商業(yè)行為，還是個人的工作方法，人們關(guān)注的重點往往都在于前者：效率和正確做事。但實際上，第一重要的卻是效能而非效率，是做正確的事而非正確做事。正如彼得·德魯克所說：“對企業(yè)而言，不可缺少的是效能，而非效率。”

“正確地做事”強調(diào)的是效率，其結(jié)果是讓我們更快地朝目標邁進；“做正確的事”強調(diào)的則是效能，其結(jié)果是確保我們的工作是在堅實地朝著自己的目標邁進。換句話說，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時間的最佳利用——這包括做或是不做某一項工作。麥肯錫卓越工作方法的最大秘訣就是，每一個麥肯錫人在開始工作前必須先確保自己是在“做正確的事”。.

正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。

任何時候，對于任何人或者組織而言，“做正確的事”都要遠比“正確地做事”重要。對企業(yè)的生存和發(fā)展而言，“做正確的事”是由企業(yè)戰(zhàn)略來解決的，“正確地做事”則是執(zhí)行問題。如果做的是正確的事，即使執(zhí)行中有一些偏差，其結(jié)果可能不會致命；但如果做的是錯誤的事情，即使執(zhí)行得完美無缺，其結(jié)果對于企業(yè)來說也肯定是災(zāi)難。

好的理論說完了，如果老兄覺得表抽象的話，直接以老兄公司的崗位為例，我猜測會出現(xiàn)這樣的情況：

|| 我們需要制作一個：長達兩千頁的指南。

程序員：現(xiàn)在都提倡Scrum，直接看代碼就行了啊。那么多的工程文檔哪些人去看？

客服：就是，要每個動作都講的詳詳細細，別讓大家有太多的想象空間。

|| 情愿不要滿分店鋪，而是讓所有店鋪達到80~90分的狀態(tài)，反而更能強化一個團隊。

程序員：Are you kidding me？！每個工程師當(dāng)然要盡自己所能的做到最好啊。

客服：恩，先讓大家都達到80分再說，那些能滿分的再來單獨聊下看怎么發(fā)揮。

|| 不應(yīng)該從別的地方拉攏優(yōu)秀人才，而應(yīng)該在組織中一點點培養(yǎng)起來。

程序員：知不知道一個好的工程師培養(yǎng)時間要多長？等培養(yǎng)起來了市場早就錯過了吧。

客服：確實，還是找一些有發(fā)展?jié)摿Φ娜藖砼囵B(yǎng)吧，反正業(yè)務(wù)都是從頭學(xué)，好的人還貴。

我相信老兄能看到這中間的差別，程序員的價值大不是因為程序員更聽話，而是程序員的主觀能動性更強，能為企業(yè)創(chuàng)造更多的事情，論聽話沒有一個團隊比得過客服團隊，但沒有一個公司是靠客服團隊取勝的；

5.勿忘初心