分享創(chuàng)業(yè)過程中的一些反思和總結

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大數(shù)據(jù)時代的來臨，讓諸多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者看到了又一塊可待開墾的黃金領域，再加上國家政策一直在強調(diào)大數(shù)據(jù)、智慧城市等概念，因此與一干志同道合的朋友琢磨起創(chuàng)業(yè)的事情。創(chuàng)業(yè)的點和初衷很明確，那就是各司其職，圍繞城市大數(shù)據(jù)進行業(yè)務的拓展，再結合當前的政策指向，我們選擇了電子政務。

起初做業(yè)務的激情很高，大家也都積極響應，不分你我的干，剛開始因為業(yè)務不熟練，我們走了不少彎路，一個簡單的信息系統(tǒng)項目我們持續(xù)加班了3個月，十一國慶期間，一個組15個人都在那間狹小的辦公室度過，現(xiàn)在想想都是辛酸淚。當然，一切的努力都有回報，從最剛開始的10人陣容，經(jīng)過兩年的發(fā)展到現(xiàn)如今的50余人，我們其實從某種程度上是感激這一切的。只不過陣容的增長并沒有帶來業(yè)績上的增長，我們的營業(yè)額相比去年縮水了百分之60多，這不是駭人聽聞，對于一個創(chuàng)業(yè)公司而言，這種成績簡直是恥辱。尤其是當下互聯(lián)網(wǎng)寒冬逐步來臨，業(yè)內(nèi)開始紛紛裁員，我們作為一個初創(chuàng)公司生存壓力陡增，要不然最后找到了新的投資方，可能這個時候我也在積極的投遞簡歷。

溫故而知新，知道過去的不足并改正，我們才有機會繼續(xù)前進。想想過去兩年中的一系列問題，我逐步總結了一些心得和體會，分享給大家，希望有創(chuàng)業(yè)或者是組建工作室想法的朋友能夠學到點東西。

團隊組建不能馬虎。團隊的戰(zhàn)斗力就是企業(yè)生存的核心能量，起初的10個初創(chuàng)團隊是我們彼此認可的朋友，我們從某家國企集體跳槽出來創(chuàng)業(yè)，對于業(yè)務的理解基本上處于同一高度，可是業(yè)務畢竟不是10個人就能解決的，因為當時恰逢大數(shù)據(jù)概念興起，為了更好地跑馬圈地，我們不斷招聘新人，因為資金有限，我們對于職工的要求并沒有嚴格限制，只要是志同道合我們就接納，并且對于一些比較看好的同事甚至給出了超出我們平均水平的薪水。可是隨著業(yè)務的深入，問題不斷出現(xiàn)。因為考慮人工成本和業(yè)務實際需要，我們將大本營放到了國內(nèi)某省份城市，該城市IT生態(tài)并不理想，員工素質沒有一線城市高，且自身奉獻意識不強，因為核心團隊常年留在各個項目地接洽，大本營內(nèi)的員工組織有所懈怠，在我們資金最困難的2016年下半年，竟然出現(xiàn)員工集體謊報午餐費的事情，我們不是小氣，只能說很多人并不是想著企業(yè)長久，而是為了讓自己多賺一些錢。前期人工的選撥缺少考慮，致使我們現(xiàn)有隊伍并不能高效運轉，這也是我們目前考慮變革的一大重點。員工素質真的也是必須要嚴格把控。

業(yè)務范圍要精而專。起初做業(yè)務嚴格按照公司主營范圍進行選擇，比如剛開始我們只做大數(shù)據(jù)平臺以及相應衍生而出的信息系統(tǒng)項目，但是2016年整體經(jīng)濟狀態(tài)不景氣，政府訂單也比較難拿，為了補充現(xiàn)金流，我們不得已開始接納一些相關的業(yè)務，而這些業(yè)務已經(jīng)偏離了電子政務這個大方向，比如前段時間幫客戶做了一個績效考評系統(tǒng)，這與電子政務完全不搭邊，完全是公司的邊際業(yè)務，真正投入進去會發(fā)現(xiàn)，我們的定位逐步模糊，沒有了核心的產(chǎn)品，沒有了嚴格的劃分，淪為了一家外包的系統(tǒng)開發(fā)商，在拼命的給甲方工作，每一個項目都是重新開發(fā)，根本沒有市場話語權，如果這樣的話真的不如老老實實待在原單位工作合適，這樣做讓整個團隊的工作強度直接上好幾個檔次，但是業(yè)績呢?我們在不斷試錯，不斷嘗試新事物，卻沒有了核心的東西，這讓我們在市場拓展過程中缺少足夠分量的代表作，拿單難度逐日增加，以至于去年下半年都在這種泥潭中掙扎。因此奉勸各位有志向的朋友，在選擇單干的時候一定要堅持創(chuàng)業(yè)方向，要懂得積累和學習，不能像我們這樣為了生存而接單，這樣真的只是在浪費機會而已。

公司運轉要有規(guī)矩。作為公司的初創(chuàng)人員，公司目前的狀態(tài)與其也有一定的關聯(lián)，對于同事領導缺乏足夠的關懷與理解，很多時候都嚷嚷著讓下屬有奉獻意識，卻不知道自己到底能給員工帶來什么。一直比肩華為，但卻用平均的工資水平期望超高的個人輸出，這種盲目的理想主義并不現(xiàn)實，不止一次的聽到周邊同事抱怨公司制度的不合理以及領導的不作為。不僅如此，一直追求隨性的管理模式，但不提供基本的輪休制度。整體運營模式一家獨大，也就是銷售的權力完全掌握在某一大領導手中，不放權，不分享，讓整個公司的業(yè)務運轉陷入困境。可以說當前業(yè)務完全基于該領導展開，一旦該領導業(yè)務關系不順暢，整個公司就沒有業(yè)務訂單，這就是問題所在，也是我們?nèi)ツ暾w業(yè)務不舒暢的原因。既然是做業(yè)務，那么放開資源讓每個人都去爭取和利用才是關鍵，不能以小家之氣去運營整個業(yè)務，作為領導，應該做到整體運營方向的把控而不是糾結在業(yè)務關系會不會被其他人帶走，這種運營思路就不長久。

業(yè)務水平要有格局。市場從來不缺跟隨者，作為一個規(guī)模微小的初創(chuàng)團隊，我們要想讓市場記住，并不能靠所謂的高用戶體驗來圈定。畢竟這就是在給自己的同事挖了一個大坑，什么是高用戶體驗，還不是客戶隨叫隨到，這并不是讓企業(yè)走長遠的解決方案，我們需要尋求自身在市場的獨立定位，要有具有鮮明色彩的產(chǎn)品，要有拿得出手的技術實力，這才是我們創(chuàng)業(yè)最大的資本。市場要的是領軍人物，不是我們這些盲目的跟隨者，如果還是做著常規(guī)工作，我們?yōu)槭裁匆鰜韱胃赡?這是很多初創(chuàng)公司都沒想明白的事情，格局雖然不容易做到，但是作為公司也要有足夠長遠的規(guī)劃，讓自己的業(yè)務和產(chǎn)品能夠走在市場前例，這才是公司最大的競爭優(yōu)勢。

以上就是我在初創(chuàng)公司中工作的心得和總結，分享出來希望大家都能更好的提升自己。文章鏈接論文發(fā)表，轉載時請大家轉載請務必留下鏈接，尊重版權，謝謝。

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