大東女鞋強(qiáng)勢崛起背后，互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)企業(yè)如何突圍？

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對于制鞋行業(yè)來說，2017年是命運(yùn)多舛的一年。在這一年，一代鞋王百麗“*”，并在港股退市;號稱“中國鞋業(yè)第一股”的星期六則1年虧掉7年利潤;而那個(gè)“女人永遠(yuǎn)少一雙鞋子”的達(dá)芙妮，2017年則關(guān)閉了1009家門店，凈虧損高達(dá)6億多人民幣。

有業(yè)內(nèi)人士稱，鞋行業(yè)所要面臨的挑戰(zhàn)要比這復(fù)雜，三大女鞋企業(yè)“滑鐵盧”式的的成績只是行業(yè)局勢發(fā)展的冰山一角。盡管鞋行業(yè)發(fā)展遭遇寒冬，但是，有這樣一家企業(yè)，一年賣出3000萬雙鞋子，年銷售額突破50億，全國擁有5000家門店，成為鞋類企業(yè)中的一匹黑馬，而他便是大東!

百麗、達(dá)芙妮、大東女鞋搜索指數(shù)

在同類企業(yè)大幅衰落的同時(shí)，大東能夠迅速崛起，并成功塑造出“大東模式”，這也吸引了很多行業(yè)人士的高度關(guān)注，而關(guān)于大東崛起的原因，也是議論紛紛。有人說是低價(jià)，也有人說是渠道，其實(shí)，這些都是表面現(xiàn)象，如何透過現(xiàn)象看到問題的本質(zhì)，這才是我們真正了解和看清一件事情的關(guān)鍵。

俗話說，失敗是成功之母，與其分析大東是怎么成功的，不如先看看別人是怎么失敗的?

百麗達(dá)芙妮品牌發(fā)展簡介

百麗，從1992年投資200萬港元成立的一家小廠，歷時(shí)20年，百麗逐步發(fā)展為市值一度超過千億港元的上市公司。

作為中國最大鞋履零售商，百麗國際旗下除了同名旗艦品牌百麗(Belle)，還有思加圖(Staccato)、真美詩(Joy&Peace)、他她(Tata)、天美意(Teenmix)、森達(dá)(Senda)、百思圖(Basto)等自營品牌，并且還代理了Bata、Clarks等國際品牌的在華銷售。

據(jù)百麗官網(wǎng)2017年的資料顯示，百麗是中國鞋業(yè)規(guī)模最大的公司，年銷售額超過230億元;同時(shí)也是國內(nèi)市值最大的消費(fèi)零售股，香港恒生指數(shù)成分股，世界鞋類上市公司市值排名第二。

當(dāng)年鞋界有一句話：百麗是女鞋業(yè)的“奔馳”，達(dá)芙妮是女鞋的“寶馬”!

最輝煌的時(shí)候，達(dá)芙妮一共有2萬家銷售點(diǎn);內(nèi)地賣出的女鞋中幾乎每五雙就有一雙來自達(dá)芙妮旗下的工廠;連續(xù)5年榮登內(nèi)地女鞋的第一品牌。

無論是從體量還是發(fā)展歷史來看，把百麗和達(dá)芙妮比作中國鞋業(yè)發(fā)展的晴雨表一點(diǎn)不過分。

百麗的頹敗始于2014年。2014年，百麗停止“瘋狂開店”模式，店鋪也首次出現(xiàn)負(fù)增長!隨后，百麗集團(tuán)陸續(xù)關(guān)閉了內(nèi)地的多家門店。2017年4月，百麗最終以531億港元的價(jià)格被收購，這與其市值巔峰時(shí)的1500億港元相比，縮水近2/3!

達(dá)芙妮的生活也不好過。2017年達(dá)芙妮全年凈關(guān)閉1009家店，再加上在此之前的2015和2016年，達(dá)芙妮三年內(nèi)一共關(guān)了近3000家店鋪。2013年時(shí)達(dá)芙妮的市值超過了170億，五年過去后，市值跌至8億左右。

(達(dá)芙妮2012-2016股價(jià)走勢)

其實(shí)，達(dá)芙妮的困境并非孤例。據(jù)尚智營銷的大量調(diào)研和分析認(rèn)為，隨著消費(fèi)者購買渠道的轉(zhuǎn)移，從2012年左右起，幾大傳統(tǒng)女鞋企業(yè)紛紛開始“關(guān)店潮”。

除了百麗，還有達(dá)芙妮、真維斯、班尼路、美邦等一系列的服裝鞋類品牌?？纯催^去這幾年鞋類與服裝企業(yè)在港股里的表現(xiàn)，這是整個(gè)行業(yè)的淪陷。

到底是什么原因讓幾大女鞋企業(yè)黯然失色?

一、經(jīng)濟(jì)原因

尚智營銷分析認(rèn)為，如果只是單個(gè)企業(yè)的淪陷，那原因可能是個(gè)體造成的，如果是整個(gè)行業(yè)的集體淪陷，這勢必會(huì)大的經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)環(huán)境密切關(guān)聯(lián)。以百麗為代表的服裝鞋類行業(yè)其實(shí)是中國經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下的縮影。

像百麗等服裝鞋類品牌，基本上是在80年代或者90年代在中國開始業(yè)務(wù)，與中國的發(fā)展同步。那時(shí)候的中國，供給嚴(yán)重缺乏，消費(fèi)者個(gè)性上的需求還沒有被喚醒。這種背景下，線下渠道的布局是品牌的核心競爭力。最有效的方式就是復(fù)制而不是創(chuàng)新，然后快速鋪貨。所以說，無論今天評論者們?nèi)绾沃肛?zé)百麗旗下品牌創(chuàng)新缺乏，產(chǎn)品同質(zhì)，這個(gè)策略在百麗的前20年是百麗走向成功的最可能也最容易的路徑。

復(fù)制這個(gè)策略同樣是那個(gè)時(shí)候中國經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的最可能也最容易的路徑。

在我國加入世界貿(mào)易組織之后，我國鞋業(yè)進(jìn)入發(fā)展的黃金時(shí)代，鞋產(chǎn)量和出口不斷增長，成為世界制鞋中心。自2011年開始，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，我國鞋業(yè)開始了艱難的轉(zhuǎn)型調(diào)整期。

2011—2014年女鞋市場整體出現(xiàn)下滑趨勢，市場需求開始降低，內(nèi)地女鞋整體供大于求。由經(jīng)濟(jì)下行引起的連鎖反應(yīng)波及了鞋行業(yè)的多家企業(yè)，這讓曾經(jīng)的鞋王也不能獨(dú)善其身。據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2016年百麗、天創(chuàng)時(shí)尚、千百度的存貨占資產(chǎn)總額的比例分別為24.8%、21.9%和23.1%，而星期六的存貨率高達(dá)50.61%。達(dá)芙妮2013年銷售收入104.47億港元，存貨達(dá)到26.43億港元。超高庫存的存在，這無疑讓多家企業(yè)的發(fā)展雪上加霜。

二、電商沖擊

這里面包含兩個(gè)方面的因素，其一是消費(fèi)者購物模式及消費(fèi)理念的變化，其二便是天貓京東等電商平臺(tái)的沖擊。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，就在百麗達(dá)芙妮公司達(dá)到巔峰的時(shí)候，另一股勢力開始崛起。2013年，電子商務(wù)徹底爆發(fā)，這種商業(yè)渠道，顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)的線下單渠道模式，消費(fèi)者購物習(xí)慣的轉(zhuǎn)變使得百貨渠道的吸引力和客流量開始下降。

對于很多80、90后來說，電子商務(wù)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)導(dǎo)致新的購物模式出現(xiàn)，很多個(gè)性化的潮鞋在線上渠道不斷涌現(xiàn)，好看、便宜、方便成為他們購物的重要決定因素，而像百麗、達(dá)芙妮，則墨守成規(guī)，樣式單一、價(jià)格較高、購物不方便等諸多因素限制了用戶的選擇。

被不斷蠶食的客源，像不斷減少的血液一樣，越來越無法支撐百麗、達(dá)芙妮等傳統(tǒng)零售企業(yè)龐大的身軀。一位女性用戶寫到，從幾年前的線下購買到現(xiàn)在的線上購物，像我一樣無數(shù)的80、90后做著相同的選擇，我們只是按照自己的生活軌跡在走，我們選擇的微妙變化卻給百麗帶來難以挽回的頹勢。

遺憾的是，百麗并沒有及時(shí)意識到客戶需求的轉(zhuǎn)變。據(jù)華爾街見聞報(bào)道，在5月16日的發(fā)布會(huì)上，百麗首席執(zhí)行官盛百椒表示，”過往百麗未能轉(zhuǎn)型成功，自己仍然不會(huì)開電腦，連微信都沒有，對市場的變化沒有做出很好的預(yù)判，欠缺目前應(yīng)對市場更加復(fù)雜情況的能力，進(jìn)而導(dǎo)致了如此局面，沒有找到轉(zhuǎn)型路徑，主要責(zé)任在我”。

業(yè)界有人評價(jià)稱，“鞋王”的唏噓落幕，意味著以百貨商場為核心的時(shí)代正式結(jié)束了!百麗的成功興于百貨商場的盛起，百麗的失敗也源于對百貨商場的無限執(zhí)著;面對電商的到來，百麗公司絲毫沒放在心上，當(dāng)真正意識到?jīng)_擊的時(shí)候，已經(jīng)為時(shí)晚矣。

從2011年開始，星期六布局網(wǎng)銷渠道，而且網(wǎng)銷渠道的銷量也呈現(xiàn)不斷增長態(tài)勢。截至2017年底，星期六網(wǎng)銷收入為1.92億元，占營業(yè)收入的比重為12.77%。比起達(dá)芙妮線下“大眾鞋王”的地位，達(dá)芙妮電商的份額，可能不及整個(gè)盤子的十分之一。

尚智營銷認(rèn)為，30%是整個(gè)鞋服行業(yè)電商滲透率的基本指標(biāo)，也就是說100塊錢的鞋服消費(fèi)中，有30塊錢來自線上消費(fèi)。

從線上到線下，再到新零售，整個(gè)市場環(huán)境在不斷變化，企業(yè)如何在這個(gè)過程中快速適應(yīng)市場的變化，將成為一個(gè)考驗(yàn)。

三、戰(zhàn)略失誤

在行業(yè)、企業(yè)的繁榮期，大家很容易忽略成本或戰(zhàn)略，而在行業(yè)危機(jī)下，企業(yè)除了需要重歸商業(yè)本真，更需要夯實(shí)價(jià)值增長的戰(zhàn)略思維。企業(yè)如何開展自救，企業(yè)家是何種類型的領(lǐng)導(dǎo)者就起了決定性的作用。還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)化的行為邏輯可能會(huì)讓企業(yè)走向不同的征途。正如巴菲特所言：只有退潮了，才知道誰在裸泳。

達(dá)芙妮也曾進(jìn)行過與低迷業(yè)績抗衡的努力。比如2016年，達(dá)芙妮參與制作了電視娛樂節(jié)目《蜜蜂少女隊(duì)》，希望借此優(yōu)化、加強(qiáng)及多元化達(dá)芙妮的市場推廣活動(dòng)，推廣品牌形象。不過從結(jié)果看來，多渠道的發(fā)展并未拯救達(dá)芙妮于水火，反而造成不小的虧損。

達(dá)芙妮新的管理者上線后和美國的時(shí)尚品牌OPENING CEREMONY進(jìn)行跨界合作，希望提升產(chǎn)品的時(shí)尚感和潮流感，但是，貌似年輕人并不買賬。其實(shí)歸根結(jié)底人群才是新零售的核心。根據(jù)消費(fèi)人群提高產(chǎn)品的品質(zhì)、獨(dú)特性、創(chuàng)造性、供應(yīng)鏈效率才是企業(yè)該考慮的轉(zhuǎn)型因素。

正如一位用戶所說，1500億港元離我太遙遠(yuǎn)，我感受不到如此高峰的市值在資本市場是一種怎樣的榮耀，只知道作為80后的我，曾經(jīng)是百麗忠實(shí)的粉絲。

沒有深度參與、見證如此企業(yè)的誕生、發(fā)展、輝煌、落寞，所以我們也無法100%還原企業(yè)失敗的諸多原因，但是，當(dāng)局者迷旁觀者清，以客觀的視角切入來嘗試解讀和調(diào)研，總會(huì)有一些令人滿意和信服的結(jié)果。同行業(yè)的企業(yè)問題眾多，那大東又做了哪些嘗試呢?

大東的多方嘗試與布局

一、從模式到效率

據(jù)美國《財(cái)富》雜志報(bào)道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國，中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。所以，企業(yè)想要生存就必須要緊隨時(shí)代潮流，轉(zhuǎn)型死，不轉(zhuǎn)型鐵定要死。

互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使得所有行業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了諸多變化，傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展緩慢，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)活力四射，再加之消費(fèi)升級和新技術(shù)的出現(xiàn)，沒有一個(gè)行業(yè)不再為未來的生存與發(fā)展而擔(dān)憂，企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級如芒刺背。成立于1995年的大東同樣面臨這個(gè)問題。

大東想要獲得發(fā)展，首先需要找到同行企業(yè)面臨的共同問題。

從上面的內(nèi)容，我們可以看出。行業(yè)痛點(diǎn)的尋找與解讀，分為企業(yè)、和用戶兩個(gè)維度。

用戶：樣式單一、性價(jià)比不高、購買麻煩、品牌形象落后;

企業(yè)：銷售瓶頸、庫存失衡、利潤低迷、客戶流失嚴(yán)重。

那大東又是如何解決的呢?

1、用戶：滿足用戶一切需求

①、創(chuàng)新設(shè)計(jì)。為了和品牌快時(shí)尚的定位所一致，大東建立了一支數(shù)百人的買手設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，分布在國內(nèi)國外，能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)時(shí)尚品牌的動(dòng)向，進(jìn)而研發(fā)出自己的產(chǎn)品。每年設(shè)計(jì)鞋款高達(dá)3000款，對于追求時(shí)尚潮流的年輕消費(fèi)者來說有很大的吸引力。

②、高質(zhì)低價(jià)。女性對于鞋子款式尤為苛刻，而她們對于價(jià)格也極為敏感，這些細(xì)節(jié)往往可以決定一個(gè)品牌的成敗。也正是基于對用戶的深入洞察，大東所有單品女鞋的定價(jià)基本都在59、79、119元，很少有鞋子會(huì)超過200元，就是楊穎代言的那雙鞋子，也是100元兩雙。盡管價(jià)格低，但是大東的鞋子質(zhì)量并不差。雖然說大眾的消費(fèi)升級了，但是性價(jià)比高的產(chǎn)品在任何時(shí)代都不會(huì)過時(shí)!誰都想花更少的東西買到更好的東西。

③、購買便捷。除了在線下布局幾千家線下店以外，大東還發(fā)力淘寶、京東等電商平臺(tái)，讓用戶購物變得便捷。

④、品牌形象。在打造品牌知名度方面，大東從不舍的花錢，而且還非常會(huì)請代言人。2008年，大東請的代言人是大S，當(dāng)時(shí)正是大S發(fā)紅之際?，F(xiàn)在請的代言人是angel baby，光參加的綜藝《奔跑吧》就有數(shù)十億的流量。

2、企業(yè)：顯著提升企業(yè)運(yùn)營效率

除了用戶以外，很多企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的本質(zhì)其實(shí)是運(yùn)營效率的提升，在這一點(diǎn)上，大東模式的“杯酒釋兵權(quán)”則成為了行業(yè)奇談。

當(dāng)時(shí)中國鞋類市場有兩種銷售模式：一是以康奈、奧康為代表的批發(fā)零售的“連鎖專賣模式”;二是以意爾康、蜘蛛王為代表的終端專賣網(wǎng)店模式。

最終，大東另辟蹊徑，實(shí)行公司控股、聯(lián)營開店、統(tǒng)一管理的聯(lián)營模式。2012年6月份，大東把當(dāng)時(shí)已經(jīng)設(shè)立、原來由代理商掌控的18個(gè)省級分公司，全部“自營改造”，改為由公司控股。

除此以外，14天完成設(shè)計(jì)到上架、零庫存、賣不掉就送的經(jīng)營模式也讓大東在運(yùn)營效率方面提升不少，這些舉措使得大東從模式到效率實(shí)現(xiàn)了巨大轉(zhuǎn)變，和其他同類負(fù)重前行的企業(yè)相比，大東的模式變得更輕，也更加適應(yīng)當(dāng)今的市場環(huán)境。

二、去中間化新零售模式

大東成立于1995年，2008年轉(zhuǎn)型做專賣，這期間也走了很多彎路，直到2012年，他們才真正打通“從工廠到終端的直銷模式”，這也成為了大東新零售模式的重要組成部分。

在這個(gè)過程中他們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的6+1產(chǎn)業(yè)鏈(產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、倉儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售和生產(chǎn))已經(jīng)不再適合新零售環(huán)境下的生產(chǎn)與銷售，大東想要有所突破，就要闖出一條屬于自己的零售模式。

于是，經(jīng)過整合和優(yōu)化，大東最終形成了“產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造、原材料采購、訂單處理和終端零售”的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，并通過與加盟商的“聯(lián)營”助推大東“去中間化”新零售模式的發(fā)展。

這樣做的結(jié)果是，2012年前，溫州鞋業(yè)界人士極少提及大東這個(gè)品牌;但2013年，“大東”、“大東模式”成為業(yè)界人士熱議的話題，大東女鞋的江湖地位陡然上升。

銷售瓶頸、庫存失衡、利潤低迷、客戶流失嚴(yán)重等行業(yè)痛點(diǎn)問題逐漸被攻破，大東模式也得以在行業(yè)內(nèi)所認(rèn)可。知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平也曾高度評價(jià)，“去中間化、從設(shè)計(jì)到上架共14天、一站式購物和零庫存運(yùn)作”是大東鞋超新模式的低價(jià)三板斧。

三、流量至上新營銷

所有的營銷管理模式都是時(shí)代的產(chǎn)物，沒有一成不變的模式，時(shí)代變了、環(huán)境變了，營銷管理模式必須要變。企業(yè)想要轉(zhuǎn)危為安，就需要從長遠(yuǎn)上布局——由上往下、由內(nèi)到外，構(gòu)建品牌價(jià)值深度，進(jìn)行全域營銷，重塑企業(yè)與消費(fèi)者之間的關(guān)系。

新零售需要企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托進(jìn)行生產(chǎn)、銷售和重度用戶管理，這就涉及到了新營銷的內(nèi)容。大東除了在新零售方面大膽嘗試以外，在新營銷方面的創(chuàng)新與探索同樣可圈可點(diǎn)。

1、流量至上兼顧精細(xì)化運(yùn)營

互聯(lián)網(wǎng)步入下半場，用戶數(shù)量增長接近天花板，流量從增量轉(zhuǎn)為存量。盡管這樣，大東對于流量的獲取與挖掘并沒有絲毫的放松，無論是線上還是線下，抑或是借助大S、楊穎等當(dāng)紅明星。

以線下為例，大東的目標(biāo)市場是一二線，但實(shí)際上賣的最好的是二三四線，但不論在哪，大東的店面選址是有秘訣的。

第一種位置是大型超市、人群密度高的地方，雖然其他品牌也會(huì)這么選址，但沒大東這么執(zhí)著。

第二種位置是達(dá)芙妮，鞋柜等品牌的旁邊，大東一點(diǎn)也不在乎自己的客戶被其他品牌吸引走，買低價(jià)鞋的人在買高價(jià)鞋時(shí)會(huì)考慮，但買高價(jià)鞋的人在買低價(jià)鞋的時(shí)候不會(huì)考慮。這也是大東蹭流量、引流的一種方式。

就線上來說，通過大東模式在眾多新媒體的火爆以及超低單價(jià)帶來的用戶口碑傳播，使得大東源源不斷的獲得了線上流量，最終完成了轉(zhuǎn)化。

精細(xì)化運(yùn)營又該如何理解?

中國經(jīng)濟(jì)的增長帶來了今天一個(gè)非常熱的詞——消費(fèi)升級，消費(fèi)升級深層次的含義是復(fù)制的時(shí)代已經(jīng)過去了。無論是人還是企業(yè)亦或是國家。在消費(fèi)升級大趨勢下，賣方市場向買方市場變遷，消費(fèi)需求出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化，轉(zhuǎn)向品質(zhì)化、個(gè)性化、服務(wù)化需求。 消費(fèi)者成為商業(yè)市場第一核心，而深度洞察消費(fèi)者需求，成為了新營銷的首要功課。這也成為大東能夠成功的原因之一。

薄利多銷，靠尖刀產(chǎn)品引流。走進(jìn)大東，可以看到鞋子的定價(jià)基本都在59、79、119元，很少有鞋子會(huì)超過200元。

很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，低價(jià)會(huì)阻礙創(chuàng)新，但低價(jià)模式本身是具有顛覆性的，更如英國的服裝零售商Primark，被冠以“街頭進(jìn)步最多的商店”、“最實(shí)惠商店”、“50英鎊花費(fèi)中最佳商店”、“市中心年度最佳商店”、“英國年度經(jīng)銷商”等稱號。所以，低價(jià)模式也成為了大東精細(xì)化運(yùn)營的手段之一。

2、粉絲營銷

大東鞋業(yè)電商負(fù)責(zé)人陳烽認(rèn)為：傳統(tǒng)女鞋轉(zhuǎn)型電商，不能仍用傳統(tǒng)的思維去做推廣，大東想要服務(wù)的是“對時(shí)尚有無限占有欲的女性”，她們更喜歡時(shí)尚界的意見領(lǐng)袖而不僅僅只是明星，他們更注重高性價(jià)比而不是生硬的推銷。從簽約大S到與楊穎的合作，大東通過多個(gè)明星進(jìn)行品牌傳導(dǎo)，開展粉絲營銷。事實(shí)也證明，因?yàn)橛辛舜竺餍堑钠放票硶詫τ诖髺|女鞋的好高度顯著提升，這也為線上流量到線下轉(zhuǎn)化起到了關(guān)鍵作用。

大東的擔(dān)憂與糾結(jié)

有人說，大東用自己的優(yōu)勢和女性的心理，鋪就了一條康莊大道，但不得不思考盛極而衰這個(gè)問題。

盡管大東鞋價(jià)格低，質(zhì)量好，還時(shí)尚，但還存在一些問題，比如，鞋碼偏大，穿著不舒服等，以及如何在中高端市場占領(lǐng)一席之地等。對于大東女鞋來說，品牌升級是一個(gè)極其漫長的過程，高端品牌往低端市場拓展不難，但是低端品牌想往上爬就比較困難，這也是未來大東女鞋需要面臨的問題之一。

寫在最后

盡管大東模式的出現(xiàn)充滿了諸多爭議，但是，就一個(gè)企業(yè)而言，他承擔(dān)了太多的責(zé)任與義務(wù)。能夠在諸多的困境中放飛自我，推陳出新，推行一條由上到下，由內(nèi)到外的，看不到明確結(jié)果、還充滿諸多風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略，這本身就值得我們敬佩和學(xué)習(xí)。事實(shí)也證明，大東模式是成功的，雖然還有諸多瑕疵，但是，方向?qū)α耍覀冇趾伪卦诤踹@些細(xì)枝末節(jié)呢?何況，和其他競爭對手相比，他有的是時(shí)間去調(diào)整和摸索。

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