馬云開新式快餐店，3年要開10000家...

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來源：職業(yè)餐飲網(wǎng) 作者：王依

導(dǎo)讀：

馬云“喜提”星巴克的消息引發(fā)熱議，新零售的攻勢(shì)依舊不斷，但很少人注意到的，不止咖啡，馬云還在上海新開了一家“快餐”品牌。

試水半年，月入已超50萬 ，計(jì)劃未來兩三年要開10000家 ...

到底什么樣，讓我們一起去看看

100平，產(chǎn)品線橫跨多個(gè)品牌、多個(gè)品類

既有周大蝦蓋飯，也有灣仔碼頭水餃;

既有主食、休閑小食，也有甜品、飲品和零食;

不僅能做早、午、晚三餐的生意，還外加下午茶和夜宵;

目前，月營收已超過50萬元，坪效為周邊餐飲商戶數(shù)倍。

這個(gè)品牌就是由阿里巴巴集團(tuán)副總裁、餓了么新任CEO王磊，親自牽頭的筷馬熱食，目前只開了一家店，試水不到半年，并且準(zhǔn)備兩三年的時(shí)間，開出10000家店。

看上去，這個(gè)筷馬熱食的模式有點(diǎn)“厲害”，今天，就帶大家來一探究竟。

熱食+快消品零售=一站式餐飲

首先，筷馬熱食提出的概念是打造“一站式餐飲”。

那么，就跟著小編來看一下，筷馬熱食首家店，到底是如何來闡釋所謂的“一站式餐飲”。

整個(gè)門店大致可以分為五個(gè)區(qū)域：

*堂食用餐區(qū)；

*飲品鮮食區(qū)；

*零食零售區(qū)；

*熱食即取區(qū)；

*熱食操作區(qū)；

堂食用餐區(qū)

筷馬熱食的首家店面積大概100平左右，進(jìn)入門店，首先映入眼簾的是中央?yún)^(qū)的用餐區(qū)，以橙黃灰三色為主色調(diào)，堂食用餐區(qū)的空間設(shè)計(jì)比較緊湊，座位不多，動(dòng)線設(shè)計(jì)合理。

熱食自取區(qū)

進(jìn)門的左手邊，首先看到的是熱食即取區(qū)，保溫柜里陳放著各種各樣的熱食，貨柜上明確標(biāo)識(shí)：新鮮現(xiàn)做不用等，掃碼支付更便宜等字樣。當(dāng)然，店內(nèi)也支持現(xiàn)金支付。

這個(gè)設(shè)計(jì)是專門針對(duì)在用餐高峰期，不愿意排隊(duì)的白領(lǐng)工作人群，即拿即走，和便利店的便當(dāng)相比最大的不同是，不需要再加熱。

飲品鮮食區(qū)

沿著左手邊往里走，就是飲品鮮食區(qū)，以水果和飲品組合而成，產(chǎn)品也都是市面上比較常見的，價(jià)格也相差不大。

零食零售區(qū)

再往里走，就是零食點(diǎn)心零售區(qū)，可以掃碼，然后選購，最后進(jìn)行支付，就可以完成整個(gè)購買動(dòng)作，可以看出來，店內(nèi)幾乎都是自助式的服務(wù)。

熱食操作區(qū)

最后，就是門店里的核心區(qū)域，熱食操作區(qū)，位于進(jìn)店的右手邊，這里看上去就像一個(gè)開放式的廚房，顧客可以在這里進(jìn)行點(diǎn)單，然后取餐，看上去餐品還不少，有套餐，也有小食，價(jià)格在20多到30多不等。

2、阿里的這匹“新馬”，到底跑的啥路子？

從上文筷馬熱食的門店布局來看，可以說是麻雀雖小，但五臟俱全。

而目前，據(jù)公開信息顯示，筷馬熱食首家門店還處于測(cè)試階段，但現(xiàn)單店月營收已經(jīng)超過50萬元，坪效達(dá)周邊餐飲商戶數(shù)倍。

那么，下面我們就來具體分析一下，阿里的這匹“新馬”，到底跑的是什么路子?

1）定位，做熱食

首先，無論是從品牌名，還是上文中門店內(nèi)部的細(xì)節(jié)來看，筷馬熱食都圍繞一個(gè)核心，就是做熱食。

從商業(yè)邏輯上來看，是符合國人的飲食習(xí)慣的。因?yàn)闊o論是早餐、午餐還是晚餐，國人都是偏愛熱的，有更高要求的顧客，講究鍋氣，就是新鮮、現(xiàn)做、剛出爐的。

而筷馬熱食就抓住這樣一個(gè)核心訴求，定位做熱食。并且在門店的布局上，把現(xiàn)做的熱食區(qū)域作為核心，包括熱食即取的貨柜，也是保證不斷有新鮮的熱食供應(yīng)，將熱食概念植入顧客心智中。

2）選址，把店開到離顧客最近的地方

其次，筷馬熱食選址，基本就兩個(gè)區(qū)域，一，寫字樓下，二，社區(qū)樓下。

這樣的選址模型，目的就是要將店開到離顧客最近的地方，滿足周邊用戶快捷就餐的需求。

其實(shí)，這背后的邏輯，還是圍繞其做熱食的定位。

雖然，現(xiàn)在外賣平臺(tái)的發(fā)展，已經(jīng)可以滿足吃熱食的需求，但是外賣平臺(tái)仍有不完美之處。

比如，經(jīng)常點(diǎn)外賣的顧客，可能會(huì)有這種感覺。吃外賣與到店吃飯，味道還是有很大差異，到店就餐味道更好。尤其是面食，剛做出來馬上吃，與1個(gè)小時(shí)后吃，味道差別很大。

因此，外賣平臺(tái)當(dāng)下的一大不完美之處是，能不能有更快的送餐表現(xiàn)，比如，能不能十多分鐘送達(dá)。

要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，不外乎有兩個(gè)方式：

一是離消費(fèi)者近，實(shí)現(xiàn)更快送餐速度;

二是菜品制作時(shí)間縮短。

而筷馬熱食把店開在離顧客更近的位置，實(shí)際上也可以看做是具備零售功能的前置倉，可以大大縮短時(shí)間，甚至可以實(shí)現(xiàn)十幾分鐘級(jí)，最大程度上保證熱食的品質(zhì)。

3）選品，集合品牌外賣的爆款單品

筷馬熱食的選品有一個(gè)特點(diǎn)，選擇的都是品牌外賣的爆款單品，比如周大蝦龍蝦蓋澆飯、灣仔碼頭水餃、囍魚謠酸菜魚等。

它依托的是餓了么平臺(tái)的大數(shù)據(jù)，從而在很大程度上，降低了試錯(cuò)成本，基本上不需要教育顧客。

而且在這樣的大數(shù)據(jù)支持下，可以具體到每一個(gè)區(qū)域，甚至每一棟寫字樓，了解顧客的喜好，有針對(duì)性的進(jìn)行選品組合，所以，未來很有可能每開一家筷馬熱食，都能在店里看到不同的菜品。

4）模式甚至比7-11還要輕

新零售的難點(diǎn)，不在于零售的售賣品，而在于要選什么樣的餐，很多人做不好新零售，都是在餐上出現(xiàn)了問題，確切的說是在效率上出現(xiàn)了問題。

新零售的鼻祖7-11也是經(jīng)過了漫長的摸索期，最后選擇了飯團(tuán)、便當(dāng)、關(guān)東煮、拌面等作為主打餐食。

產(chǎn)品線比較復(fù)雜，如果是普通的餐飲門店效仿，恐怕只能死路一條，但因?yàn)?-11后端強(qiáng)大，員工效率高，所以是沒有問題的。

而筷馬熱食的模式甚至比便利店的模式更輕。

（1）后端不用建工廠

雖然說，筷馬熱食的產(chǎn)品線很多，但是，它所有的熱食都是來自品牌餐飲企業(yè)的中央廚房，這也就意味著，筷馬熱食的后臺(tái)輕，不用像便利店企業(yè)那樣需要投建鮮食工廠。

同時(shí)，所有的產(chǎn)品都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，在門店前端運(yùn)營就很簡(jiǎn)單，不需要后廚，也不需要廚師，門店只需要加熱，基本上兩三個(gè)人就能搞定。

（2）不設(shè)服務(wù)，至少可以節(jié)省2個(gè)人工

在筷馬熱食，基本上沒有服務(wù)，只有點(diǎn)餐和收銀，同時(shí)點(diǎn)餐和收銀的部分也都可以在線上來完成。

店內(nèi)的餐具也都是使用一次性的，基本上顧客用完餐，店員只需要簡(jiǎn)單的收拾一下桌子就可以等著迎接下一波的顧客了。

別小看這一個(gè)動(dòng)作，它不僅讓門店至少節(jié)省2個(gè)人工，還讓顧客體驗(yàn)感也更好一些。

小結(jié)：

無疑，沒有一個(gè)時(shí)代的土壤，能比今天更適合餐飲新零售的生長。阿里、京東、永輝等各界大佬的入局很好的說明了這一點(diǎn)。

而，阿里無疑是最具野心的那個(gè)，先是盒馬鮮生，后又衍生出盒馬F2、盒小馬，再到現(xiàn)在的筷馬熱食，它一直在這條路上不斷探索，這種精神值得餐飲人學(xué)習(xí)。

這些新物種的出現(xiàn)，對(duì)于我們來說，無疑加大了競(jìng)爭(zhēng)的壓力，在它們的催促下，我們也要不斷進(jìn)步。

而從另一個(gè)方面也讓我們看到了合作的機(jī)會(huì)，所以最重要的是，我們要從其身上學(xué)到東西，豐盈自己，最終強(qiáng)大。

大家好，我是沈海濤（公Z號(hào)：沈海濤講資本），我擁有六年美國硅谷投資人的經(jīng)歷，二十年投融資操盤實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，百余家企業(yè)資本運(yùn)營操盤手。我將每天分享企業(yè)成長背后的邏輯、財(cái)富增長的故事，操盤的真實(shí)案例，助力中小企業(yè)做大做強(qiáng)、傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，為大家剖析企業(yè)基因，解讀資本密碼。

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