域名預(yù)訂/競(jìng)價(jià)，好“米”不錯(cuò)過(guò)

創(chuàng)業(yè)八年后，王興終于把美團(tuán)點(diǎn)評(píng)送到了IPO門(mén)口。

9月13日，美團(tuán)的發(fā)行定價(jià)為每股69港元，募資約49億美元，鎖定了534億美元的估值。在國(guó)內(nèi)已經(jīng)上市的互聯(lián)網(wǎng)公司中，這個(gè)數(shù)字足以把美團(tuán)捧上前五的位置。

只是對(duì)于“九敗一勝”的王興而言，比估值更重要的恐怕是讓更多人看懂了美團(tuán)的“故事”。團(tuán)購(gòu)、外賣(mài)、酒店、旅游、電影、出行……網(wǎng)撒的很大，又處處樹(shù)敵，以至于在全球互聯(lián)網(wǎng)的版圖上，都很難找到一家和美團(tuán)點(diǎn)評(píng)相似的公司。

如今，美團(tuán)開(kāi)始用“Food+超級(jí)平臺(tái)”來(lái)定義自己。

01

“吃”的故事講得通嗎？

要回答這個(gè)問(wèn)題，不妨先來(lái)看一下“吃經(jīng)濟(jì)”的價(jià)值。

從人類(lèi)學(xué)會(huì)了使用火開(kāi)始，吃就成了一門(mén)學(xué)問(wèn)。隋代謝諷的《食經(jīng)》，南北朝時(shí)的《食珍錄》，北宋人陶谷撰著的《清異錄》等不勝枚舉，食材的選用、烹飪的技法、禮儀的講究……當(dāng)然這里要說(shuō)的不是吃的方法論，而是和吃相關(guān)的生意。

粗略估計(jì)，國(guó)內(nèi)圍繞吃的市場(chǎng)規(guī)模在8.7萬(wàn)億人民幣左右，其中餐廳的規(guī)模約為3.96萬(wàn)億，同比增長(zhǎng)10.7%，但線上的規(guī)模只有0.53萬(wàn)億。一面是一日三餐的高頻需求，一面是萬(wàn)億級(jí)別的潛在空間，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者自然不肯錯(cuò)過(guò)這個(gè)跑贏GDP增速的市場(chǎng)。

但在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)餐飲行業(yè)的滲透都有些隔靴搔癢，最早的餐廳點(diǎn)評(píng)等提供第三方點(diǎn)評(píng)的網(wǎng)站，用戶(hù)也大多是資深吃貨。2010年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，“千團(tuán)大戰(zhàn)”逐漸改變了普通人的消費(fèi)方式，不僅是團(tuán)購(gòu)看起來(lái)更劃算，也打通了餐飲老板和線上營(yíng)銷(xiāo)。然后才是O2O、外賣(mài)等更為互聯(lián)網(wǎng)的吃貨行為。

美團(tuán)在吃貨世界里的話語(yǔ)權(quán)也就此建立。根據(jù)招股書(shū)公布的數(shù)據(jù)：截止到2018年4月末，美團(tuán)的年度消費(fèi)用戶(hù)達(dá)到3.4億，人均年消費(fèi)20次，過(guò)去一年中幫助470萬(wàn)線下商戶(hù)促成69億筆消費(fèi)，日均交易1900萬(wàn)筆。其中外賣(mài)餐飲占到了美團(tuán)4100億交易體量的60%，在外賣(mài)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額擴(kuò)大至59%（Trustdata數(shù)據(jù)）。

古代的茶樓、酒店，在吃的生意外，往往還會(huì)提供住宿、表演等額外服務(wù)，如果客人有需求，還可以叫店小二安排馬車(chē)出行。美團(tuán)有著類(lèi)似的思路，占領(lǐng)了吃的核心場(chǎng)景，不斷延伸出多元化的業(yè)務(wù)布局。

當(dāng)然，美團(tuán)的生意要更為復(fù)雜交叉。最核心的是外賣(mài)、到店等高頻流量入口，可毛利較低，價(jià)值在于用戶(hù)粘性；第二環(huán)是酒店、旅游等中低頻服務(wù)，但這些業(yè)務(wù)的毛利率接近90%，為美團(tuán)的高頻流量找到了變現(xiàn)出口，占到了總營(yíng)收的30%以上；第三環(huán)是美容、親子、家裝、生鮮零售等長(zhǎng)尾服務(wù)和新業(yè)務(wù)，進(jìn)一步將流量變現(xiàn)。

如果故事講到這里，美團(tuán)不失為一家合格的To C模式服務(wù)商，離“吃得更好”的使命卻還有一段距離，美團(tuán)正在駛?cè)肓硪粋€(gè)重量級(jí)賽道。

王興將美團(tuán)的業(yè)務(wù)歸納為“一橫一縱”，橫向上是不斷滿(mǎn)足用戶(hù)的服務(wù)需求，“縱向的話，美團(tuán)會(huì)在餐飲、食材等吃的方面做深，也就是說(shuō)深度參與產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)。”在線營(yíng)銷(xiāo)工具、即時(shí)配送服務(wù)、云計(jì)算ERP系統(tǒng)、聚合支付系統(tǒng)、以及供應(yīng)鏈采購(gòu)和金融服務(wù)，美團(tuán)嘗試幫助商家建立起快速接入互聯(lián)網(wǎng)的“高速公路”。

美團(tuán)的故事總算是講通了，特征卻是：多業(yè)務(wù)、多支點(diǎn)并存、單個(gè)業(yè)務(wù)凈利率低，所有拼起來(lái)才能賺錢(qián)。

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)高級(jí)副總裁王慧文是這么解釋的：“我們已經(jīng)愛(ài)上含金量低的事兒。一個(gè)事情又不怎么賺錢(qián)、又難、又慢，BAT怎么能看得上。我們專(zhuān)門(mén)做雞肋業(yè)務(wù)，把肥肉留給BAT。”只是賽場(chǎng)上的其他人會(huì)這么認(rèn)為嗎？

02

走到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電商、游戲、社交看得見(jiàn)的紅利都被BAT們拿走了，留給美團(tuán)等后來(lái)者的，要么是個(gè)“雞肋”，比如長(zhǎng)尾市場(chǎng)上的一系列服務(wù)。要么掘金的成本很高，就好像餐飲、出行等高頻、低毛利的服務(wù)。

美團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眼中的形象，肯定不是守好自家一畝三分地的“乖乖女”，反而是一個(gè)處處樹(shù)敵的“壞孩子”，攜程、滴滴、餓了么……幾乎都曾是美團(tuán)的敵人。可如果把視野再拉大一些，美團(tuán)更像是一個(gè)殺不死的巨人。

王慧文在億歐的一次活動(dòng)中解釋過(guò)外界對(duì)美團(tuán)的疑惑。要理清關(guān)系，先要學(xué)會(huì)分類(lèi)，王慧文把互聯(lián)網(wǎng)分成兩類(lèi)：A 類(lèi)是供給和履約在線上，B 類(lèi)是供給和履約在線下；把B再切一刀，B1 是以 SKU 為中心的供給，B2 是以Location 為中心的服務(wù)。用大家都看得懂的話來(lái)說(shuō)，LBS就是美團(tuán)的主戰(zhàn)場(chǎng)，甚至說(shuō)從未逾越。

把B2的顆粒度再一次細(xì)分，王慧文描繪了美團(tuán)的四個(gè)場(chǎng)景：

1、消費(fèi)者不動(dòng)，商家動(dòng)的外賣(mài)、上門(mén)服務(wù)，典型代表有美團(tuán)外賣(mài)、餓了么、58 到家；

2、消費(fèi)者動(dòng)，商家不動(dòng)的到店服務(wù)，有美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、鏈家、Airbnb等；

3、消費(fèi)者也動(dòng)，供應(yīng)商也動(dòng)的出行服務(wù)，滴滴、摩拜、分時(shí)租車(chē)等；

4、異地，像酒店，旅游、機(jī)票火車(chē)票，典型企業(yè)是攜程、美團(tuán)旅行等。

不知道阿里、百度等在業(yè)務(wù)劃分上是否有著同樣的顆粒度，場(chǎng)景上的細(xì)分卻直接影響了美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的戰(zhàn)術(shù)。

在外賣(mài)、O2O等核心戰(zhàn)場(chǎng)上，美團(tuán)的表現(xiàn)很敏銳。2015年李彥宏宣布200億屯兵O2O的時(shí)候，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并，頗有一番“堅(jiān)守待戰(zhàn)”的既視感，最終抗住了百度的流量攻勢(shì)；新一輪的外賣(mài)大戰(zhàn)中，美團(tuán)的表現(xiàn)同樣很有攻擊型，結(jié)果是在市場(chǎng)份額上比餓了么、百度外賣(mài)的總和還要多，盡管美團(tuán)外賣(mài)比餓了么晚了四年。

在其他賽道上，美團(tuán)的表現(xiàn)就比較克制了。2014年底的時(shí)候，去哪兒在OTA市場(chǎng)發(fā)起補(bǔ)貼戰(zhàn)，美團(tuán)幾乎沒(méi)有反應(yīng)；被媒體過(guò)度解讀的美團(tuán)打車(chē)，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)只在南京、上海市場(chǎng)測(cè)試，陪著滴滴慢慢耗；共享單車(chē)的戰(zhàn)場(chǎng)上，美團(tuán)斥資27億美元收購(gòu)摩拜，彼時(shí)已經(jīng)到了共享單車(chē)補(bǔ)貼戰(zhàn)的末期。

將軍都是在戰(zhàn)場(chǎng)上打出來(lái)的，美團(tuán)的壁壘和不可替代性恰恰源于此。

某位餓了么高層曾經(jīng)評(píng)價(jià)美團(tuán)外賣(mài)的擴(kuò)張方式，“美團(tuán)代表互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的典型打法，流量、規(guī)模、橫向擴(kuò)展。”這句話似乎只說(shuō)對(duì)了一半，美團(tuán)也在縱向上向B端深入，通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的參與提升經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度，如此才能形成競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻。

美團(tuán)的另一個(gè)特征是“跟隨戰(zhàn)略”，即使是在熟悉的領(lǐng)域里，也常常看到美團(tuán)先讓對(duì)手先跑一段，外賣(mài)、打車(chē)無(wú)不是如此。一種解釋是美團(tuán)在尋找“平衡點(diǎn)”。以打車(chē)為例，若訂單密度不夠，平臺(tái)需要補(bǔ)貼給司機(jī)，司機(jī)才愿意接單；若達(dá)到一定密度，用戶(hù)支付的錢(qián)可以養(yǎng)活司機(jī)，這就形成了平衡，而不是一味地?zé)X(qián)補(bǔ)貼。另一種說(shuō)法是LBS場(chǎng)景下幾乎所有服務(wù)都有著低毛利的特征，最好的尺度是“資源投入領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)根本變化小半步”。王慧文的觀點(diǎn)很形象：“能活下來(lái)的低毛利的大公司，本身就是最大的護(hù)城河。”這不僅是美團(tuán)的特征，也幾乎是所有新一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的宿命。

03

2016年的世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，王興、張一鳴和程維同臺(tái)亮相，媒體們開(kāi)始參照NSS、BAT的叫法，用“TMD”形容新一代創(chuàng)業(yè)者中的三位佼佼者。

TMD看起來(lái)并不那么幸運(yùn)，BAT仍然把持著互聯(lián)網(wǎng)上最賺錢(qián)的買(mǎi)賣(mài)，即便有新的巨頭誕生，要么跪倒在巨頭的膝蓋前，要么被巨頭所擠壓，前者如滴滴、拼多多，后者有美團(tuán)和今日頭條。

美團(tuán)的IPO可能是個(gè)拐點(diǎn)，外界開(kāi)始用顯微鏡觀察新巨頭們：

1、互聯(lián)網(wǎng)的重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了線下，線下市場(chǎng)比線上更為龐大。

2016年后的互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了很多新名詞，諸如新消費(fèi)、新零售、新中產(chǎn)等等，無(wú)一不和線下市場(chǎng)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，也進(jìn)一步證實(shí)線上的紅利已經(jīng)被挖掘殆盡。

老巨頭們的態(tài)度開(kāi)始變得有趣起來(lái)，流量從線上到線下的過(guò)渡，遠(yuǎn)沒(méi)有想象中那么簡(jiǎn)單。在O2O起來(lái)的時(shí)候，百度、阿里也曾親自上陣，不缺少糧餉，不缺乏良將，卻始終沒(méi)能斗過(guò)美團(tuán)為代表的新貴們。一是火箭發(fā)動(dòng)機(jī)不可能裝在自行車(chē)上，大公司龐大的運(yùn)轉(zhuǎn)體系在新業(yè)務(wù)上往往會(huì)用力過(guò)猛。二是VC遠(yuǎn)比股民更有耐心，一旦巨頭們?cè)谛聵I(yè)務(wù)上遇挫，股價(jià)應(yīng)聲下跌是大概率事件。

于是巨頭們出現(xiàn)了兩種選擇，以投資者的身份站在身后，或者直接把看起來(lái)不錯(cuò)的公司買(mǎi)回來(lái)，終歸為創(chuàng)業(yè)者留下了機(jī)會(huì)。相比于線上，線下的市場(chǎng)規(guī)模要更為龐大，誕生新巨頭的機(jī)會(huì)也順勢(shì)增加了不少。

2、商業(yè)的本質(zhì)是效率問(wèn)題，互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將變成一場(chǎng)持久戰(zhàn)。

《數(shù)字化生存》一書(shū)中，將互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)稱(chēng)作是移動(dòng)比特（信息），比移動(dòng)原子（實(shí)物）速度更快、成本更低。不管是何種比喻，說(shuō)的都是效率，后來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者非常受用。

淘寶未能阻止京東的崛起，癥結(jié)恐怕不是假貨問(wèn)題，而是京東選擇自建倉(cāng)儲(chǔ)物流，解決了電商的效率問(wèn)題，特別是京東壯大之后，也有用戶(hù)吐槽假貨問(wèn)題，卻很少有人吐槽京東物流。拼多多有著類(lèi)似的邏輯，淘寶上不缺少比拼多多便宜的商品，可后者的拼團(tuán)模式和微信的流量扶持，讓流量的轉(zhuǎn)化效率陡然提升。

到了線下，互聯(lián)網(wǎng)的閃電戰(zhàn)成了持久戰(zhàn)。最常見(jiàn)的是燒錢(qián)的玩法，可燒過(guò)的錢(qián)都是要慢慢掙回來(lái)的，加之這是一個(gè)低毛利的市場(chǎng)，只有不斷提升效率，維持低毛利下市場(chǎng)份額的健康成長(zhǎng)，才是長(zhǎng)期可行的商業(yè)模式。很可惜，巨頭們沒(méi)有這個(gè)耐性，背后的資本也希望快速壟斷市場(chǎng)，用一兩場(chǎng)沖鋒解決問(wèn)題。

3、新巨頭正試圖成為一家技術(shù)型公司。

羅胖2015年的跨年演講上，程維也應(yīng)邀做了分享，除了關(guān)于補(bǔ)貼戰(zhàn)的篇幅，還有一句讓人印象深刻的話：滴滴要做技術(shù)最強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。王興和張一鳴大概不會(huì)同意，畢竟他們也想做技術(shù)最強(qiáng)的那家。

支撐新巨頭技術(shù)執(zhí)念的可能是亞馬遜。剛上市那幾年，亞馬遜一直處于虧損狀態(tài)，卻不斷自掏腰包投資新產(chǎn)品與基礎(chǔ)設(shè)施。目前來(lái)看，等待美團(tuán)的是線下的基礎(chǔ)設(shè)施，也存在一個(gè)打造超級(jí)平臺(tái)的機(jī)會(huì)。

至少風(fēng)向變了，BAT成長(zhǎng)過(guò)程中談?wù)撟疃嗟氖侨肟?，TMD們終于開(kāi)始聊技術(shù)了。

04

比起張一鳴和程維，王興在坊間的故事要多得多。

多半的故事里，王興都被塑造成不服輸、有野心、愛(ài)學(xué)習(xí)的人，還是一個(gè)屢敗屢戰(zhàn)的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。

最近流傳最多的是“投資女王”徐新對(duì)王興的評(píng)價(jià)，“他是一臺(tái)深度學(xué)習(xí)的機(jī)器”，以及“他做的很多業(yè)務(wù)，都不是第一個(gè)，卻能后來(lái)居上，把前人PK掉。”

我想，這些評(píng)價(jià)或故事絕非是胡亂杜撰。500億美金的估值遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿(mǎn)足不了王興的胃口，對(duì)美團(tuán)來(lái)說(shuō)可能只是剛剛開(kāi)始。

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