近段時間網(wǎng)上關(guān)于社區(qū)團(tuán)購話題的討論非常熱烈，也有不少人向我咨詢關(guān)于社區(qū)團(tuán)購的問題。通過近一段時間的觀察和了解，我做了一些思考，這里將我的思考做一個梳理，分享給各位，希望借此能夠引出更多精彩的討論和實踐。
能否實現(xiàn)三分社區(qū)的愿望
社區(qū)團(tuán)購的快速興起，尤其在短時間內(nèi)獲得大量資本的注入，讓有的人認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購未來會取代實體零售，會產(chǎn)生顛覆性市場格局，當(dāng)然這只是少數(shù)觀點。電商發(fā)展至今，從單純走規(guī)模訂單發(fā)展到現(xiàn)在走密度訂單（單位區(qū)域內(nèi)訂單規(guī)模），確實是一個不錯的進(jìn)步，其中最大的提升是計劃消費品物流效率的提升，其次消費渠道下沉的顆粒度細(xì)化，讓低門檻消費和高性價比商品能夠滿足更多人，實現(xiàn)社會的整體消費升級。從這個意義上說，社區(qū)團(tuán)購的確是功勛卓著。
食享會創(chuàng)始人戴山輝認(rèn)為，社區(qū)團(tuán)購有機(jī)會與線上電商、線下店一起，三分社區(qū)消費，占到家庭日常支出的 50% 以上。當(dāng)然，這里面肯定不只是實體商品的零售消費，還會包括非標(biāo)服務(wù)的到店消費。
我們知道家庭日常開支主要體現(xiàn)在日常的衣食住用行上，其中高頻消費是“食用行”，“衣”和“住”的消費相對沒有那么太高頻，除此之外還會有文娛和教育類的消費支出。一般來說，社區(qū)商業(yè)的各業(yè)態(tài)比重有相當(dāng)一部分來自家庭消費的貢獻(xiàn)。
根據(jù)國內(nèi)的一份關(guān)于某個一線城市的社區(qū)商業(yè)比重的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，餐飲類（包括酒樓、特色餐飲、小吃、水吧、蛋糕店等業(yè)態(tài)）占比37.6%，零售類（服裝鞋帽）占比18.5%，生活配套類（銀行、超市、快捷酒店、洗衣、婚紗攝影等）占比32.9%，休閑娛樂類（美容美甲、網(wǎng)吧、棋牌室等）占比11%。
盡管這份數(shù)據(jù)不是用來反映家庭消費在社區(qū)消費的比重，但從另一面可以了解到，家庭消費的相當(dāng)大比重是在社區(qū)周邊的實體店完成的。這一事實從近年來網(wǎng)購滲透情況也得到了佐證（2017年全國網(wǎng)上零售額約為7.18萬億，依然只占全國社會消費品零售總額的19.6%）。
要實現(xiàn)家庭日常支出的50%以上，社區(qū)團(tuán)購必須囊括更多的消費品類，那么它的終極形態(tài)之一將會是社區(qū)O2O綜合性服務(wù)平臺，實體商品團(tuán)購及非標(biāo)服務(wù)的本地團(tuán)購交易，會成為用戶粘性的殺手锏，文娛、教育、旅游等低頻高額消費，以及金融或類金融服務(wù)成為支撐平臺盈利的支柱。
當(dāng)然也不排除，會是另一個版本的渠道更下沉更密集的京東，依靠大量的社區(qū)終端，聯(lián)合上游供應(yīng)商開發(fā)自營產(chǎn)品，但絕不是另一個拼多多。
只有發(fā)展到這里，社區(qū)團(tuán)購的力量才會真正對線下實體零售產(chǎn)生不可忽視的影響。這也是現(xiàn)在實體零售連鎖企業(yè)上線社區(qū)團(tuán)購的一個重要防御策略。
另外，社區(qū)團(tuán)購的意義絕不僅僅是零售格局可能會被左右，對于低線級城市的發(fā)展，社區(qū)團(tuán)購的正面意義也非同一般，尤其供應(yīng)鏈的建設(shè)，對于低線級城市的電商化程度提升，是一股強(qiáng)大的市場推動力（言外之意，當(dāng)?shù)卣畱?yīng)該欣喜）。
團(tuán)長未來的價值取舍
社區(qū)團(tuán)購的三駕馬車（供應(yīng)鏈、團(tuán)長和技術(shù)運營）中，團(tuán)長固然有著舉足輕重的意義，但隨著入局者不斷涌現(xiàn)，競爭異常慘烈，相互挖團(tuán)長現(xiàn)象層出不窮，這也充分暴露了平臺對團(tuán)長的把控薄弱。
目前業(yè)內(nèi)有一種共識：現(xiàn)在的團(tuán)長只是目前流量獲取階段的一種過渡。關(guān)于團(tuán)長未來的價值取舍，網(wǎng)上有三種論調(diào)：①“去團(tuán)長化”；②輸出標(biāo)準(zhǔn)化管理；③培養(yǎng)新職業(yè)——社區(qū)超級導(dǎo)購。
“去團(tuán)長化”：為應(yīng)對團(tuán)長對線下消費終端的掌握，防止平臺淪為單純供貨商，無法說服終端消費者產(chǎn)生交易，一旦團(tuán)長另起爐灶或被競對挖走，平臺可能就只剩下一堆僵尸用戶，基于這樣的顧慮（實際這樣的事件也確實多次發(fā)生過），一些平臺要求社團(tuán)的群主必須是平臺賬號，團(tuán)長只充任群管理員，負(fù)責(zé)線上的社群活躍度運營及商品推薦和促進(jìn)交易的工作。以此培養(yǎng)用戶在小程序的下單習(xí)慣，逐步削弱團(tuán)長的影響力。
輸出標(biāo)準(zhǔn)化管理：目前的頭部玩家普遍采取這一策略，建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，制定標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)則，同時分別針對頭部、腰部和尾部團(tuán)長采取不同的培訓(xùn)策略和激勵措施，鞏固和強(qiáng)化團(tuán)長忠誠度。
社區(qū)超級導(dǎo)購：這一論調(diào)目前只停留在假設(shè)階段，但具有發(fā)展成為現(xiàn)實的潛質(zhì)。社區(qū)超級導(dǎo)購若成為一種職業(yè)，不僅與社區(qū)團(tuán)購平臺建立合作關(guān)系，同時也服務(wù)本地實體商戶，與單個或多個商家聯(lián)合發(fā)起并組織線下活動，不局限于自己所在小區(qū)，也可能連帶周邊數(shù)個小區(qū)的住戶一同參與。當(dāng)然這種職業(yè)要求較高，首先是具備本地人群KOL的能力，善于處理鄰里關(guān)系，善于調(diào)動組織活躍度，且需要有合作企業(yè)給予各項資源及信任背書的支持（本地網(wǎng)紅有極大優(yōu)勢）。
團(tuán)長價值未來的走向，將依據(jù)平臺的目標(biāo)城市戰(zhàn)略、團(tuán)長自身價值及本地競對策略三方因素的綜合考量做區(qū)別對待：①與頭部團(tuán)長建立長期合作機(jī)制，提升為區(qū)域合伙人，給予更多資源支持和培訓(xùn)指導(dǎo)，加大更多利益捆綁；②腰部團(tuán)長，未來方向可以考慮往超級導(dǎo)購發(fā)展，免費培訓(xùn)與有償培訓(xùn)結(jié)合，前提是有成功案例借鑒和推廣，目前階段更多適合標(biāo)準(zhǔn)化管理與*形式；③尾部團(tuán)長，淘汰與引導(dǎo)相結(jié)合，努力不成為平臺的負(fù)資產(chǎn)。
考慮到團(tuán)長及平臺的抗風(fēng)險能力，對于頭部及腰部團(tuán)長，將可能會出現(xiàn)幫助團(tuán)長建立線下店，一方面進(jìn)一步強(qiáng)化管控和利益捆綁團(tuán)長忠誠度，另一方面也是鞏固鄰里信任、補(bǔ)充線上不足（如：①爆單，家庭存儲空間有限，②線下活動咨詢，③合作活動展示等），由于實體店經(jīng)營涉及店租和人力成本，因此對于人效與坪效的提升，需要有相應(yīng)的解決方案，比如聯(lián)營，或增加民生、康體、養(yǎng)老、社區(qū)政務(wù)等內(nèi)容，尋求獲得本地政策支持。
純平臺未來的管理變革
供應(yīng)鏈?zhǔn)巧鐓^(qū)團(tuán)購賴以生存的核心基礎(chǔ)，其次是團(tuán)長運營。供應(yīng)鏈決定了采購的產(chǎn)品能否做到質(zhì)優(yōu)價廉，而目前社區(qū)團(tuán)購前端的競爭普遍集中在價格維系流量上，沒有供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，團(tuán)長就成了“難為無米之炊”的“巧婦”，價值得不到充分發(fā)揮。
社區(qū)團(tuán)購在進(jìn)行異地擴(kuò)張前，先要進(jìn)行供應(yīng)鏈的異地搭建。供應(yīng)鏈建設(shè)到哪里，產(chǎn)品才能輸送到哪里，平臺也才能覆蓋到哪里。所謂“兵馬未動糧草先行”，供應(yīng)鏈就是“糧草”，團(tuán)長是“兵馬”。
純平臺社區(qū)團(tuán)購面臨的兩大核心問題：一是供應(yīng)鏈跨區(qū)建設(shè)，二是團(tuán)長的異地管理。
放眼全國，一二線城市供應(yīng)鏈基礎(chǔ)較為成熟，可以找到現(xiàn)成的可供合作的第三方倉配玩家，但一線城市和二線城市的中心城區(qū)，可供消費者選擇的在線渠道豐富，且均能提供2小時甚至半小時的送達(dá)服務(wù)，這是以計劃消費品為主營內(nèi)容的社區(qū)拼團(tuán)無法擁有的優(yōu)勢。三線及以下城市，供應(yīng)鏈基礎(chǔ)薄弱，消費水平和人口密度難以支撐即時配送服務(wù)的成本投入，因此對于計劃消費品為主的社區(qū)拼團(tuán)存在很大的發(fā)展?jié)摿?，?dāng)然也是一塊巨大的投入。
從社區(qū)運營來看，全國200多個城市，幾十萬個社區(qū)，每個社區(qū)下轄數(shù)個小區(qū)，總計約有上百萬個小區(qū)（這還不包含廣大的農(nóng)村地區(qū)）。中國幅員遼闊，南北、東西跨度很大，因此各地民風(fēng)不一，消費習(xí)慣不一，消費需求也不盡相同，且多數(shù)低線級城市本身就是某些產(chǎn)品的供應(yīng)基地。這就造成了，供應(yīng)鏈的短鏈與長鏈交織，產(chǎn)品供應(yīng)因地域民風(fēng)、氣候季節(jié)不同而不同。
因此在經(jīng)營管理上就需要逐級放權(quán)，因地制宜，但放權(quán)也意味著風(fēng)險，尤其在資本加持下的野蠻擴(kuò)張期，最容易滋生的就是內(nèi)部腐敗，這在O2O和共享單車時期已經(jīng)屢見不鮮。同時快速擴(kuò)張也容易出現(xiàn)管理隊伍供給不足，執(zhí)行效率低下。
從團(tuán)長角度來看，寶媽、業(yè)主、保安等人員，社區(qū)拼團(tuán)只是他們的副業(yè)，如果當(dāng)這一副業(yè)影響到他們的家庭生活及正常工作，其投入精力必會減小。
比如寶媽，她們的首要任務(wù)是顧家照看孩子，然后利用業(yè)余時間做做拼團(tuán)的事。
業(yè)主，既要照顧?quán)徖镪P(guān)系，不敢太多打擾鄰居，又要推廣團(tuán)購產(chǎn)品，在產(chǎn)品和鄰居二選一的情況下，能夠直接并長期影響業(yè)主生活的一定是鄰里關(guān)系，而不是產(chǎn)品推廣。
再說保安，保安能夠有機(jī)會成為團(tuán)長，是因為他的工作崗位使然，如果因為拼團(tuán)而丟了工作，他連做拼團(tuán)的基礎(chǔ)都失去了。
至于以便利店或社區(qū)小店店主為拼團(tuán)團(tuán)長，則要避開選品沖突，同時又要照顧不影響店面正常經(jīng)營（比如占地面積嚴(yán)重等），也是副業(yè)。
以上暴露出社區(qū)拼團(tuán)的前端管理存在著較大的不確定性，后端供應(yīng)鏈拓展又需要大量的資金支持。對于純平臺社區(qū)團(tuán)購而言，除了舍命狂奔，提升融資能力，別無善法，否則一旦掉隊，必萬劫不復(fù)。
供應(yīng)鏈?zhǔn)怯渤杀就度?，避無可避。團(tuán)長管理則需要考慮：①強(qiáng)化專職團(tuán)長建設(shè)，加大利益捆綁，提升個人賦能，如有必要可以考慮幫助團(tuán)長開店，將拼團(tuán)作為一個事業(yè)經(jīng)營，增強(qiáng)團(tuán)長的事業(yè)心與責(zé)任心；②組織架構(gòu)上，提升區(qū)域及城市合伙人權(quán)益，建立長遠(yuǎn)合作機(jī)制，勇于分錢，共享紅利，共擔(dān)風(fēng)險。
不同背景的玩家打的什么算盤
目前涉入社區(qū)團(tuán)購的玩家主要有這么幾類？
①供應(yīng)鏈背景出身的如考拉精選、美家優(yōu)享（考拉精選是快消品B2B 平臺“新高橋”孵化的社區(qū)團(tuán)購項目，新高橋旗下?lián)碛懈采w16個城市的3萬多家社區(qū)便利店，運營面積超過3萬平米的11個城市大倉，供應(yīng)鏈資源豐富；美家優(yōu)享是生鮮B2B平臺美菜網(wǎng)旗下項目，自然供應(yīng)鏈資源也是非常強(qiáng)大）。
②實體連鎖背景出身的如興盛優(yōu)選（便利店品牌芙蓉興盛旗下）、一米鮮生活（2016年12月百果園與生鮮電商一米鮮合并，2018年底推出社區(qū)團(tuán)購項目“一米鮮生活”）、錢大媽、生鮮傳奇、永輝超市；
③電商背景出身的如十薈團(tuán)（社交電商“有好東西”孵化，并邀請經(jīng)歷過千團(tuán)大戰(zhàn)，曾擔(dān)任社區(qū)O2O項目愛鮮蜂高級運營副總裁王鵬出任CEO）、小區(qū)樂（格家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部孵化項目，格家網(wǎng)絡(luò)旗下?lián)碛须娚唐脚_環(huán)球捕手）、每日一淘（生鮮電商每日優(yōu)鮮旗下社交電商平臺）；
④互聯(lián)網(wǎng)巨頭參與的社區(qū)團(tuán)購項目：松鼠拼拼（美團(tuán)參與投資）、阿里盒馬的盒社群、菜鳥驛站的“驛站團(tuán)購”、京東的友家鋪子；
⑤其他玩家，社交電商拼多多投資的蟲媽鄰里團(tuán)，OTA電商同程旅游孵化同程生活（騰訊參與投資），以及社區(qū)團(tuán)購管理軟件背景玩家，物流快遞背景玩家，等等。
以上玩家都在從各自優(yōu)勢參與和滲透到社區(qū)團(tuán)購中去，無論是直接參與前端的用戶爭奪戰(zhàn)，還是從后端供應(yīng)或工具管理迂回滲透社區(qū)團(tuán)購，目的都是為了擴(kuò)大C端用戶的基本盤。但不同背景玩家，各自側(cè)重又略有不同。
①B2B供應(yīng)鏈背景的社區(qū)團(tuán)購，彌補(bǔ)了C端獲客的短板，從C端獲客到B端供應(yīng)兩個方面加強(qiáng)了對合作小店的掌控力度；
②實體店背景的社區(qū)團(tuán)購，更多出于戰(zhàn)略防御考慮，把到店用戶轉(zhuǎn)化成線上客群，做深度運營，同時對于發(fā)展*也是一個有效的賦能手段；
③電商背景的社區(qū)團(tuán)購，努力創(chuàng)造一種突圍現(xiàn)有電商格局的新的生活服務(wù)綜合平臺；
④阿里的盒社群、“驛站團(tuán)購”，都是一種對已有流量的轉(zhuǎn)移和再開發(fā)，比如菜鳥驛站，需要將閑置空間資源盤活，已有客流實現(xiàn)轉(zhuǎn)化；
⑤京東的友家鋪子，存在兩種可能：一是對三四線城市流量的下沉挖掘，二是開發(fā)合作線下門店，增加To B 服務(wù)的可選項。
誰會是終局收割者
社區(qū)團(tuán)購會像之前的團(tuán)購那樣嗎？或者跟滴滴快的、58趕集、土豆優(yōu)酷一樣，待剩下兩家后再做資產(chǎn)并購？都不是，社區(qū)團(tuán)購會產(chǎn)生多個區(qū)域平臺同時并存。
為什么這么說？
無論之前的團(tuán)購，還是后面的滴滴快的、58趕集、土豆優(yōu)酷，都是標(biāo)準(zhǔn)化信息流服務(wù)，沒有線下的流量承接與服務(wù)跟進(jìn)，在A應(yīng)用上享受的服務(wù)與在B應(yīng)用上得到服務(wù)是同質(zhì)化的，唯一拉開差距的只有補(bǔ)貼。
但社區(qū)團(tuán)購多了個性化的團(tuán)長的參與，同時用戶獲取信息的渠道正在呈現(xiàn)多樣化（電商平臺、信息流平臺、短視頻平臺、線下實體店以及物聯(lián)網(wǎng)智能家電、可穿戴設(shè)備等智能終端的未來成長空間），加之不同地區(qū)不同消費需求、不同消費習(xí)慣，使產(chǎn)品的供應(yīng)成本因地域、季節(jié)、人群變動而出現(xiàn)諸多變數(shù)。因此很難成為寡頭經(jīng)濟(jì)，只要實力足夠（資金和供應(yīng)鏈），隨時都可以撕開一個口子。
社區(qū)團(tuán)購是先密度后規(guī)模，單位區(qū)域內(nèi)訂單量越多，規(guī)模價值越凸顯。如果只有規(guī)模，沒有密度，規(guī)模越大，后端的投入成本就越高。因此占據(jù)區(qū)域密度優(yōu)勢的社區(qū)團(tuán)購更有生命力。
未來的社區(qū)團(tuán)購格局可能會是：①互聯(lián)網(wǎng)巨頭各自扶持幾家拼團(tuán)對壘，就像天貓之外還有京東，餓了么之外還有美團(tuán)；②區(qū)域?qū)嶓w連鎖巨頭孵化或戰(zhàn)略投資的區(qū)域社區(qū)拼團(tuán)；③物業(yè)巨頭扶持或戰(zhàn)略投資、擁有在管社區(qū)獨占資源的社區(qū)拼團(tuán)；④線下實體零售企業(yè)擁有各自的小拼團(tuán)標(biāo)配服務(wù)。
社區(qū)團(tuán)購不會成為寡頭經(jīng)濟(jì)，但會呈現(xiàn)區(qū)域分層、人群分層、產(chǎn)業(yè)分層的不同消費圈的多玩家并存格局。
申請創(chuàng)業(yè)報道，分享創(chuàng)業(yè)好點子。點擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機(jī)遇！
