文 | 吳筱鳳

年近半百的星巴克，“中年危機(jī)”也悄然逼近。

在進(jìn)入中國市場20個年頭里，星巴克把它的“第三空間”帶入中國，兜售咖啡之外的文化，亞太市場成為其重要的核心引擎，穩(wěn)坐中國咖啡界的*。然而，根據(jù)最新財報數(shù)據(jù)顯示，星巴克主要依賴的泛美區(qū)市場營收增速明顯下滑，而以中國為主的亞太區(qū)，環(huán)比增速甚至為0%。星巴克迎來的是以移聯(lián)網(wǎng)為根據(jù)地的“第四空間”的挑戰(zhàn)。

而在這其中，不到三歲的瑞幸咖啡以“互聯(lián)網(wǎng)”為矛攪局，奈雪的茶、樂樂茶等新茶飲品牌紛紛涌出來切割市場。

星巴克做著一個互聯(lián)網(wǎng)的夢，以期度過中年危機(jī)。

時間和空間

有人說米蘭有兩種教，一是拜物教，二是天主教。

星巴克的締造者舒爾茨在這里找到的是前者，一把開啟咖啡生意的鑰匙。

1983年的一個春天，舒爾茨踏上意大利米蘭的土地。作為意大利商業(yè)、工業(yè)甚至是時尚業(yè)中心的米蘭，它不僅僅有明晃晃的太陽照射過的廣場以及陽臺門廊露出的破舊模樣，還有著十足的文化品位，米蘭人的生活更是肆意和豐富。

米蘭是一個重度使用咖啡的城市，這里咖啡文化盛行。

當(dāng)時，米蘭有130萬人口，咖啡吧超過1500家，幾乎每隔20碼就能看到一家意式咖啡吧。密集程度并不亞于日本的便利店，而舒爾茨所在的城市西雅圖，咖啡門店的數(shù)量只有650多家。

米蘭人一天的生活從咖啡喚醒，清晨幾乎每一家咖啡館都擠滿了人，他們手握一杯濃縮咖啡，看著店內(nèi)播放的意大利歌劇，消除清晨的困倦。午間陸陸續(xù)續(xù)有人進(jìn)來，在咖啡的醇香中和咖啡師傅聊天，度過閑暇愜意的午后時光。暮色下沉，很多咖啡吧甚至把座椅擺到了路邊，店里除了咖啡還提供開胃酒、糕點之類的食品，人們在這里駐足閑聊，排遣一天工作的疲倦或煩悶。

顯然，在米蘭的世界，咖啡另劈了一個空間。

舒爾茨心潮澎湃。他為之興奮的不是繞過舌尖的咖啡香醇，而是咖啡師傅每15秒鐘就能嫻熟地準(zhǔn)備每一份咖啡，從磨碎咖啡豆到夯實咖啡、放入濾碗、出咖啡、裝盤等行云流水般的動作，是一種以社交為中心的咖啡銷售方式。

以咖啡作為載體，咖啡館營造的是不同于上班場景或者居家場景的“第三空間”，用戶可以到星巴克聊天、看書學(xué)習(xí)、工作甚至發(fā)呆。星巴克篤定了要營造一種全新的格調(diào)和品位來感染客戶。

在星巴克每一件商品的陳設(shè)，每種顏色的選擇都經(jīng)過專門設(shè)計，暖色調(diào)的燈光、舒適的沙發(fā)或者木質(zhì)座椅，還有西方抽象派藝術(shù)作品和精美的歐式飾品包圍，耳邊播放的是歐洲古典名曲或者小提琴獨(dú)奏，以及吧臺上展列著琳瑯滿目的袋裝咖啡豆......

所有精心的設(shè)計和安排無外乎讓用戶得到一種獨(dú)一無二的體驗，在這里駐足停留，然后順理成章地抵達(dá)交易。

而在這之前，人們普遍認(rèn)為經(jīng)營咖啡飲品和經(jīng)營奶酪火鍋、時尚腰包的新鮮事物一樣，在保本的狀態(tài)下盈利。這仍舊是一種再“樸素”不過的零售方式。不過在這之后，星巴克的套路出現(xiàn)了，它將不以咖啡為核心，而是把注意力聚焦在咖啡之外——搭建第三空間，兜售文化。

圖片來源網(wǎng)絡(luò)：星巴克的“第三空間”

星巴克的意圖很明確，營造一個人們在工作忙亂之余能夠小憩的場所，喧囂都市中的小綠洲。

通過空間來置換用戶的時間，人們停留的時間越長，對星巴克越有利。

隨著門店的擴(kuò)張的步伐，星巴克連鎖店也逐步推向了世界。

在舒爾茨收購星巴克之初的1987年，公司只有11家門店，不到三年功夫，門店數(shù)量達(dá)85家，幾乎是原來的8倍，時至今日，星巴克的全球門店數(shù)已破3萬家，是一個900億美元規(guī)模的上市公司。

毫無疑問，門店就是星巴克“抓”到用戶的觸手，其所到之處便是生意。用星巴克COO的話說，第三空間的關(guān)鍵詞就是舒適、連接、社交。

從空間換用戶時間，星巴克締造了自己的商業(yè)傳奇，然而，在移動互聯(lián)網(wǎng)日臻成熟和滲透下，星巴克也行至發(fā)展的拐點。

根據(jù)最新的財報數(shù)據(jù)顯示，2018財年全年，星巴克的凈收入達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的247億美元，同比增長10%。但其在中國市場的同店銷售額僅增長1%，這一數(shù)字相比第三季度來看還有所回升。國內(nèi)咖啡市場中，關(guān)于星巴克步入“中年危機(jī)“的評論不絕于耳，企業(yè)危機(jī)在中國市場也顯得尤其棘手。

上個月在星巴克歷史上最大的股東大會定調(diào)要重新思考連鎖店的第三方文化。毫無疑問，零售的互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)動來了，一場用“時間換空間”的競逐如期而至。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的時間都轉(zhuǎn)移到了線上，由于受物理、時間等條件的限制，星巴克能夠觸達(dá)的用戶也相應(yīng)縮減。此時流量的聚集地，不是倫敦?zé)狒[的小酒吧、巴黎街頭愜意的咖啡吧、北京有莊重典雅的茶館、星巴克的咖啡空間等第三方空間，而是以網(wǎng)絡(luò)為載體的“第四空間”。

換言之，互聯(lián)網(wǎng)能夠?qū)崿F(xiàn)的便捷、速度的體驗與線下場景的“第三空間”并行，以門店換人流的方式發(fā)生了改變，需要用網(wǎng)絡(luò)的效率和體驗來換發(fā)展。

在日前的股東大會上，星巴克發(fā)言人約翰遜宣布“星巴克第一次”大膽的投資，它將向私募股權(quán)公司Valor equity Partners牽頭的新風(fēng)險基金Valor Siren Ventures投資1億美元，以專注于“新零售”革新。他說“創(chuàng)新理念是未來的燃料”。

事實上，中年星巴克一直有個互聯(lián)網(wǎng)夢。

早在2008年星巴克率先設(shè)立CDO（首席數(shù)字官）銳意突進(jìn)星巴克的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，然而，時至今日，依然沒看到星巴克交出一份滿意的答卷。

學(xué)徒與鯰魚

競爭就是要有流水的精神，哪兒有機(jī)會，就流向了哪里。

從去年開始，咖啡界殺出了一位具有“明洞氣質(zhì)”的攪局者——瑞幸咖啡。盡管湯唯和張震嘴里的“這一杯誰不愛”多少被認(rèn)為有點喧賓奪主，但是絲毫沒有妨礙瑞幸咖啡劍指在中國落座了20年的咖啡——大神星巴克。

瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞揣著10個億入局，揚(yáng)言要把互聯(lián)網(wǎng)的競爭帶到咖啡行業(yè)，星巴克們很快就會感受到。營銷手段也好，真性情也罷，顯然，瑞幸咖啡并沒有玩虛招。

在不到兩年的進(jìn)攻中，瑞幸咖啡拿出了自己的成績單。

在資本方面，瑞幸咖啡去年A、B兩輪融資累計4億美元，占近5年來中國咖啡行業(yè)融資總額的87%，估值超20億美元，刷新了咖啡行業(yè)的融資新高，此外，瑞幸咖啡已經(jīng)走在了IPO的路上，希望在今年5月或6月赴美掛牌，估值達(dá)30億美元。

另外，在速度上，今年1月份瑞幸宣布2018年瑞幸咖啡已布局了2073家門店，2019年將新開2500家，年底瑞幸咖啡門店總數(shù)將超過4500家，在門店數(shù)量和銷售杯數(shù)上將全面超過星巴克。

事實上，無論資本還是速度，瑞幸咖啡不愧為咖啡行業(yè)的鯰魚，從互聯(lián)網(wǎng)的維度，星巴克只能算是學(xué)徒。

瑞幸咖啡是一個徹頭徹尾的互聯(lián)網(wǎng)信徒。

圖片來源：艾瑞數(shù)據(jù) 星巴克、瑞幸咖啡等零售同業(yè)競爭情況（數(shù)據(jù)截至2018年12月）

瑞幸含著互聯(lián)網(wǎng)的金湯匙出生，其團(tuán)隊基因來自網(wǎng)約車一族神州優(yōu)車。在打法上，瑞幸也很互聯(lián)網(wǎng)，它基本上遵循的是流量的思路。瑞幸咖啡CMO楊飛曾直奔主題的談到，整個互聯(lián)網(wǎng)營銷的打法是“急功近利”，“急功”是快速建立品牌，“近利”是快速獲取用戶。這就是楊飛提出來的“流量池”思路。

因而“燒錢換市場”是瑞幸咖啡擴(kuò)張、壯大的第一把殺手锏。但更為關(guān)鍵是瑞幸咖啡從產(chǎn)到銷的鏈條上的數(shù)字化，并非簡單地停留在營銷層面，它嘗試的一條通過數(shù)字化的改造來提高零售效率的道路。

在清一色的直營中，瑞幸把門店作為流量的連接器，因而瑞幸“唯快不破”的開店節(jié)奏，而數(shù)字化真正體現(xiàn)在后端。例如，每天由系統(tǒng)自動生成訂貨數(shù)據(jù)，后臺可以檢測到每臺咖啡機(jī)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，收銀的動作也在線上完成。瑞幸咖啡要打造的從派單、訂貨、品控到交易、用戶數(shù)據(jù)管理等都要實現(xiàn)智能化，在APP上實現(xiàn)千人千面。

與星巴克相比，瑞幸“犧牲”空間的套路，直接把門店當(dāng)做流量的入口，一切為流量服務(wù)，它是一種純線上的玩法，可以說是咖啡零售互聯(lián)網(wǎng)化的切實踐行者。

不過，瑞幸也有瑞幸的難題，比如零售的核心——產(chǎn)品質(zhì)量如何打磨，這是直達(dá)本質(zhì)的紅線，比如，戰(zhàn)略和節(jié)奏的把握，燒錢容易玩火上身，稍微不注意也容易出事故。

船小好調(diào)頭，與之相比，900億美元規(guī)模的星巴克要換節(jié)奏和打法并非易事。一方面在對傳統(tǒng)零售基因的改造上會面臨諸多問題和挑戰(zhàn)；另一方面，其在國內(nèi)和國外需要依仗的是不同互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境、規(guī)律以及玩法。

然而，不通則痛，星巴克的互聯(lián)網(wǎng)探索之路并沒有停止過。

模仿和蛻變

從“第三空間”進(jìn)階到“第四空間”，舒爾茨有他獨(dú)到的戰(zhàn)略嗅覺。

2008年舒爾茨再度出山擔(dān)任公司CEO，敏銳地觀察到消費(fèi)者行為的變化，他率先做的就是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，擁抱數(shù)字化。

星巴克首設(shè)CDO主要負(fù)責(zé)星巴克整個核心的數(shù)字業(yè)務(wù)，包括全球數(shù)字營銷、網(wǎng)站、移動終端、社交媒體、Starbucks Card、顧客忠誠計劃、電子商務(wù)、Wi-Fi、星巴克數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，以及新興的店內(nèi)數(shù)字及娛樂技術(shù)。在此之前星巴克的數(shù)字營銷、星巴克卡片業(yè)務(wù)（Starbucks Card及移動支付）、客戶忠誠計劃是三個獨(dú)立運(yùn)營的部門，后來三者進(jìn)行了整合。

“數(shù)字化絕不僅僅只是一個網(wǎng)站，或者一套銷售點系統(tǒng)，而是一種能力，與消費(fèi)者連接并顛覆他們的體驗、以驅(qū)動公司業(yè)務(wù)增長的能力。”正如星巴克就對數(shù)字化進(jìn)行了定義。零售數(shù)字化不僅是在營銷層面，而是在人、貨、場景上的變化。

這背后其實考驗的數(shù)據(jù)能力。

在早起尤其是PC時代，星巴克的數(shù)字化更多的涉及到門店管理、會員管理、營銷等層面上的數(shù)字化，真正涉及到從銷售能力轉(zhuǎn)化到數(shù)據(jù)能力的轉(zhuǎn)變，從零售思路轉(zhuǎn)到用戶的思路轉(zhuǎn)變的道路上，是比較漫長和艱難的一個過程。

實際上，近幾年有阿里、京東、蘇寧等零售巨頭一直在推進(jìn)零售數(shù)字化的改造。

舒爾茨在清華大學(xué)的一次演講中曾提到新零售的焦慮：“因為有亞馬遜、阿里巴巴等，每一家實體店都受到電商威脅。這就意味著零售業(yè)的一個大調(diào)整。”

入鄉(xiāng)隨俗，實際上中國星巴克從2016年開始就牽手微信在移動支付、會員裂變、線上線下導(dǎo)流上做過不少嘗試。不過，在阿里新零售的攻勢下，星巴克轉(zhuǎn)向阿里在場景、會員、貨物上做出更進(jìn)一步的嘗試，在線上線下場景聯(lián)動上尋求突破。

毋庸置疑，阿里覬覦的是星巴克門店資源帶來的線下流量，而星巴克能夠享受到的是阿里線上流量的互補(bǔ)，以及分鐘級配送在銷售上帶來的突破。

星巴克牽手阿里

去年9月，星巴克聯(lián)合餓了么推出“專星送”發(fā)力外賣業(yè)務(wù)，在星巴克看來是一個不小的突破。在牽手阿里的90天內(nèi)，星巴克活躍的中國會員人數(shù)增加了近兩倍，達(dá)到了近700萬人，其中90%的會員是星巴克APP的活躍使用者。

在3月20日的股東大會上，星巴克COO、美國總裁 Roz Brewer指出，星巴克的業(yè)績增長依賴于堅實的創(chuàng)新。他對專星送在業(yè)績上的突破充滿期待。因而，星巴克也將“專星送”服務(wù)從中國復(fù)制到全球。先于2018年11月進(jìn)入日本，今年1月要又進(jìn)入英國和美國，截至目前已在12個國家落地。在3月20日，在星巴克股東大會上，星巴克美國總裁 Roz Brewer稱已被拓展到全美1600家店面的美版“專星送”。

星巴克中國區(qū)CEO王靜瑛在解析數(shù)字化業(yè)務(wù)升級時表示，按重點順序依次為數(shù)字支付、社交禮品、新零售技術(shù)解決方案、移動點單。

不難看出，星巴克實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)夢的路徑是漸進(jìn)式的改良之路。

曾有分析人士認(rèn)為，對于星巴克這樣的咖啡零售巨頭來說，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型顯然不止上線外賣業(yè)務(wù)那么簡單——全渠道的服務(wù)履約，更精細(xì)的會員運(yùn)營，更貼心的消費(fèi)體驗，更深入的用戶互動等。

一言以蔽之，這是一個系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)能力的打通，數(shù)字化本質(zhì)上是從用戶的思維出發(fā)，通過場景、會員、貨品三大要素的打通，在數(shù)據(jù)能力的配合下，實現(xiàn)跨越物理空間、節(jié)省時間的效能的提升，成本最大化壓縮。

事實上，不僅僅是星巴克，來自海外的大型實體商超諸如家樂福、沃爾瑪、歐尚國際等在中國面臨的互聯(lián)化改造的壓力更加突出。其中，有很多商超已經(jīng)出現(xiàn)水土不服的情況，因為在中國數(shù)字化有自己的一套標(biāo)準(zhǔn)，一套在移動支付、物流以及用戶體驗上的標(biāo)準(zhǔn)。

舉個例子，快消生鮮領(lǐng)域的分鐘級物流的突破，在西方看來其實這是一種“反人性”的做法，因為在西方人的服務(wù)成本是非常高的。其實，在中國分鐘級物流之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，是因為在新技術(shù)和商業(yè)蛻變的基礎(chǔ)上共同實現(xiàn)的一種新標(biāo)準(zhǔn)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)幾乎兼顧了多方的利益和訴求，具有很強(qiáng)的不可復(fù)制性。

由此可見，星巴克互聯(lián)網(wǎng)夢并非一蹴而就。