在新消費領(lǐng)域，相比渠道紅利的此起彼伏，消費品創(chuàng)業(yè)擁有更為多元和縱深的機會。從小眾品牌到大眾品牌，從一線城市到四五六線城市的擴展，根據(jù)人群、圈層、場景，每一個細分的定位，似乎都能長出不一樣的東西。
但面對這些影響新品牌的因素，根據(jù)野草新消費此前接觸的數(shù)十位消費投資人，大家內(nèi)在的想法迥異，有的認為關(guān)鍵點在于抓住新人群，有的認為核心在于創(chuàng)造新品類，這兩類其實瞄準的還是一個更大的細分市場，今天我們要講的則是新的消費主張。
這個點此前較少被提及，但深究起來，卻是代表了每一個消費品創(chuàng)業(yè)者背后的價值和可能性，而這種主張與時代、消費群體的匹配，以及底層技術(shù)、產(chǎn)品等方面的支撐，將決定著一個新品牌能夠做多大，走多遠。
但在具體復(fù)雜的情境下，消費主張是如何產(chǎn)生，又是如何實踐的呢？面對一個新品牌來說，在自己獨特的主張背后，更多需要做的是什么？峰尚資本創(chuàng)始合伙人高豐(Charlie)既是這種理念的倡導(dǎo)者，也投資過諸多具有“消費新主張”的項目。
為此，【投資人看新消】第46期，野草新消費專訪了高豐，他畢業(yè)于劍橋大學(xué)，此前曾任職于摩根斯坦利，此后在KKR擔(dān)任執(zhí)行董事，參與投資了百麗、蒙牛、Kappa、永樂家電等消費項目；在2015年創(chuàng)立峰尚資本后，專注大消費領(lǐng)域，主導(dǎo)投資了包括優(yōu)信二手車、羅緝思維/得到、樂元素、元気森林等消費項目。
這次，他將圍繞新品牌背后的消費新主張，以及底層更多的必要條件，為我們做深入的探討。
口述 | 高 豐
采訪 | 張曉軍 整理 | 鄭祎嫻
1、做懂業(yè)務(wù)的投資人
我之前在摩根士丹利、KKR做過多年的投資并購，在早期投過百麗、蒙牛、Kappa等消費企業(yè)，當(dāng)時別說VC，股權(quán)投資在國內(nèi)都比較少有。對我個人而言，其實最核心的就是怎么和優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者成為一起成長的好伙伴，而創(chuàng)業(yè)者希望合作的也是懂業(yè)務(wù)、能幫忙的投資人。
外界依據(jù)投資階段、單筆金額、公司成長的成熟度等來判斷，會把峰尚資本劃在VC圈。但我們并沒有把自己局限在這個標簽下，說得直白一些，VC更多是概率游戲，看誰能跑得出來，而我們一直把自己定位為產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資人(Industrialist Investor)，更看重怎么幫企業(yè)把核心業(yè)務(wù)做扎實。不管之前在摩根，還是在KKR，這是我一以貫之在做的事情。
具體來講，我們會從兩個方面和創(chuàng)業(yè)者談業(yè)務(wù)。
一是從運營角度，企業(yè)有哪些指標是值得他們關(guān)注的。
中國的很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，缺乏從數(shù)據(jù)的維度，反過來分析業(yè)務(wù)的發(fā)展，這恰好是我們能做得非常扎實的增值部分。從摩根開始，后來到KKR，我們已經(jīng)形成一個制度化的東西，比如說投前拉出一個企業(yè)運營提升的計劃建議書，投中會細化到一個可執(zhí)行的方案，投后可以形成一個百日計劃，讓企業(yè)在一些方面做得更好。
比如2004年投資百麗，我認為很重要的原因，在于它可能是全國首先提出來要關(guān)注存銷比和資金周轉(zhuǎn)率的品牌零售公司。
大家都覺得賣鞋很簡單，其實不然。同一款鞋有不同的色號、尺碼、左右腳，要備的貨很多，會占用大量運營資金。我們在進一步跟他討論的時候，除了存銷比，還很關(guān)注折扣率、存貨庫齡這些指標，這樣進而才做的投資決定。
二是從規(guī)模角度，企業(yè)本身怎么對待成長這件事情，是為了做大而做大，還是在擴張過程中對經(jīng)濟模型時刻保持警覺，確保利潤和邊際效益遞增。
我們認為，很成功的企業(yè)并不是一味地追求規(guī)模，相對會有所克制。像是海底撈已經(jīng)紅遍了大江南北，但它在上市時全國門店數(shù)只有400多家，在北京不到50家。
中國的市場足夠大，并不是誰跑得最快就一定能笑到最后。產(chǎn)品和服務(wù)做得扎扎實實，客戶喜歡，而且在發(fā)展過程中，企業(yè)的組織架構(gòu)沒有被過度拉抻攤薄，就可以避免很多問題。
回頭來說，海底撈為什么做的成功？
個人認為，一是到今天為止，它每個店的飽滿度都保持著相對高的水平，無論是區(qū)域下沉還是進軍海外，都沒有因為擴張而犧牲翻臺率；二是相比其它企業(yè)，它很早就開始做人員內(nèi)部培訓(xùn)，比如成立海底撈大學(xué)。優(yōu)秀的品牌企業(yè)都很重視人才培養(yǎng)，百麗、蒙牛也是如此。
大家都希望成為百年老店，但并不是花三年攻城略地，就能把中國市場能占的都占住，而是靠你扎下根來做大做持久。包括當(dāng)時我們投蒙牛時簽了對賭條款，不是為了讓企業(yè)兜底。恰恰相反，企業(yè)當(dāng)時預(yù)估自己未來每年要增長四五倍，而我們說，你不需要做這么快，要追求有質(zhì)量的增長。
這也跟我們對企業(yè)的價值測算相關(guān)，如果企業(yè)能比約定做得更好，那我們很樂意拿出股份給到創(chuàng)業(yè)團隊，這是一個很正向的激勵過程。我們早年在制定這些跟業(yè)績掛鉤的調(diào)整機制時，最后都是“輸”股份的，但“輸”得開心，這說明企業(yè)比預(yù)想中做得更好，價值會更大。
如今，對賭協(xié)議已經(jīng)成為VC習(xí)以為常的做法，但有點變味了，有些人會追求市場上所謂唯快不破的觀念，鼓勵企業(yè)冒進，提高運行風(fēng)險，壓縮容錯空間。雖說打法套路沒有孰優(yōu)孰劣，但我認為投項目首先要對投資者負責(zé)，所以峰尚資本采用了強制性跟投機制，從創(chuàng)業(yè)者到GP、LP三方利益盡最大可能的一致。
對于那些擴張?zhí)貏e快的企業(yè)，有些人可能喜歡玩刺激。對我們來講，一個企業(yè)在發(fā)展過程中會出問題的地方太多了，如果現(xiàn)在不去解決，以后也很難再把這個缺口補上。我們比較信奉墨菲定律，做投資時把風(fēng)險想得嚴重一些，總沒有太大壞處。
2、選有格局的創(chuàng)始人
現(xiàn)在一些互聯(lián)網(wǎng)的做法被復(fù)制到消費領(lǐng)域，只要能擴張做大GMV，就會有資本持續(xù)入局。這讓一些創(chuàng)業(yè)者不再冷靜和理智，不去想這件事到底該不該這么做，一旦攤子鋪開來了，又該怎么去收拾？
對于企業(yè)創(chuàng)始人而言，項目是否能創(chuàng)造價值，是一定要討論的問題。很多事情本來需要時間來驗證，但由于資本催熟，大家不去驗證就迫不及待地去延展復(fù)制了，這并非好事。
之前KKR創(chuàng)始人的理念給我留下了非常深刻的印象，他會找喜歡且信任（Like & Trust）的人合作，第一，你我理念相同，方向一致；第二，不談虛的，而是回歸到現(xiàn)實，怎么一步一步做。
在我看來，做投資也是這樣一個尋找志同道合伙伴的過程。峰尚資本合作的所有企業(yè)，雖然涉及的領(lǐng)域廣泛，比如有做餐飲的，賣花的，做服裝的，但他們的氣質(zhì)具有高度一致性，即對用戶和股東都比較負責(zé)任，更在乎這件事能否創(chuàng)造價值。
包括投資時我們也會問企業(yè)，如果融的這筆錢是你自己的，會這么花嗎？如果他的答案是肯定的，我們才會更有信心。
總的來說，我們認為，做消費品行業(yè)，首先，創(chuàng)始人一定要有格局眼光，能敏銳感知大趨勢、新需求，如果只把眼前的一畝三分地做好，還遠不足以成就一家偉大的公司；其次，要會算大賬，善于把控發(fā)展節(jié)奏。不盲目無謂地?zé)X，但在該投入的地方愿意下本，而且你能不能讓花的每分錢，沉淀為企業(yè)的有形和無形的稀缺價值資產(chǎn)？
這樣在商業(yè)中就可以避免兩個極端，一是企業(yè)家很會賺錢但做不大；二是規(guī)模雖然很大但其實資金在空轉(zhuǎn)，哪天斷糧了就會馬上縮水。
此外，在當(dāng)下這個時代創(chuàng)業(yè)，我們也會發(fā)現(xiàn)有兩個不同于以往的點：
一方面，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)把新品牌創(chuàng)業(yè)的門檻拉低了。比如現(xiàn)在你通過一次比較成功的營銷，就能使產(chǎn)品大范圍地被消費者所知曉，這在十幾年前很難想象。
另一方面，對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力的要求更高了。無論是在位龍頭企業(yè)，還是想要突圍的創(chuàng)新企業(yè)，對市場的敏感度和上新速度一定要跟上。
1、消費者代溝存在，品牌迭代就永遠存在
峰尚資本成立以來，一直專注消費投資，因為消費是我最熟悉也是最初邁進的領(lǐng)域，它就在我們?nèi)粘Ｉ钪苓?，大家都可以感知得到，宏觀環(huán)境也提供了一個非常好的發(fā)展舞臺。而且，內(nèi)需消費作為一個國家長治久安的基礎(chǔ)，不太受外部政策環(huán)境的影響，在可預(yù)見的未來，會是一個相對永恒的主題。
在這波消費變革和機遇中，90、95后變成大家異常關(guān)心的一個消費群體。
我并不認為，這一代90后甚至95后消費人群，就完全不同了。新一代的消費者都會站在自己的角度，說跟上一代人不一樣，比如更追求個性化、健康、悅己等等。但把時間的尺度拉長來看，每一代人都存在類似的躍遷，并不是90、95后特有的。
70、80后跟他們父輩的消費習(xí)慣和品位也不一樣，像是很多女生會把一些品牌定義為媽媽用的牌子，即使它再怎么努力出新款，也總覺得這不是我的牌子。因此，每代消費者之間都會有代溝，只要這個現(xiàn)象存在，品牌的更新?lián)Q代就永遠存在。
另外，大家都在討論，中國能否出現(xiàn)一批百億美金的世界級品牌？
中國改革開放40年來，前半段都在不斷追趕，現(xiàn)在有些領(lǐng)域已經(jīng)追上甚至可以趕超別人了，這時候才有了談能否做出世界品牌的可能。
但對投資而言，這并非衡量的標準，因為全球化的很多因素不是創(chuàng)業(yè)者能改變的，比如中國標準的通信技術(shù)現(xiàn)在就受到一些國家的抵制，中華傳統(tǒng)文化在海外也不一定有同樣的市場認同。
但好在中國有十幾億人，接近60%的城市化率，而且消費市場相對具有一致性，除了地域間存在細微差別，很少會出現(xiàn)真正重品質(zhì)有內(nèi)涵的品牌在華東做得很好，在華北完全做不起來的情況，像ZARA、H&M根據(jù)地域調(diào)整款式，但在全國都可以開店。這是很難能可貴的，因為只要能做得起來，這個市場就可以很大。
2、新品牌要代表新的消費主張
那么，在這個時代，新品牌的空間和機會是什么？
我們會看到，此前一代的企業(yè)其實比較擅長鋪通路，會把供應(yīng)鏈做扎實，但其中一部分在與消費者溝通方面非常欠缺，很難打造品牌力。所以，今天新一代的創(chuàng)業(yè)者站在這個歷史節(jié)點上，應(yīng)該要把品牌溝通做得更細致入微。
為什么我一直提出新品牌要代表新的消費主張？
因為在這種情況下，別人一提到你這個品牌，腦海中就能浮現(xiàn)出一個畫面。比如說想到元気森林的“燃茶”，它不僅是零糖零脂肪，還會有燃燒脂肪的畫面感，這不需要再花一段文字說明，用戶心里馬上就能映射出來。
再比如說我們投的羅輯思維，也是大家一想到羅振宇羅胖，就知道他講的大概會是那類大開腦洞的觀點。“得到”APP的課程內(nèi)容雖然涉及的領(lǐng)域很廣，但內(nèi)容上都是既前沿又實用的知識，整體品質(zhì)和氣質(zhì)也是一脈相承的，大家能馬上感應(yīng)得到。不斷迭代的《品控手冊》也是羅胖最引以為傲的產(chǎn)品心法沉淀。
這些代表特定消費主張的品牌，最實質(zhì)的意義在于，它降低了消費者的選擇成本，同時會帶來品牌溢價。當(dāng)品牌方為消費者做好產(chǎn)品品質(zhì)和氣質(zhì)把關(guān)后，大家就不用再猶豫和糾結(jié)了。
就像羅胖以前講的父愛邏輯，不同于母愛體貼的噓寒問暖，父親表達愛的方式通常是，我告訴你就這個好，已經(jīng)幫你挑出來了，你想學(xué)管理學(xué)選寧向東，經(jīng)濟學(xué)選薛兆豐，心理學(xué)選情感方面最牛的武志紅，都幫你請到家了，你用心聽就行。
以及為什么歐洲上流階層永遠會去老佛爺、Harrods這些高端百貨？因為全球最新最好的商品都在那里，消費者認同并信賴它的品質(zhì)。
3、消費主張源于創(chuàng)始人近乎“偏執(zhí)”的堅持
那這種消費主張是怎么產(chǎn)生呢？我認為，核心就是靠企業(yè)長期持續(xù)近乎“偏執(zhí)”的堅持。
偏執(zhí)并不是特立獨行，要跟整個世界對抗，而是認真傾聽市場反饋，客戶不滿意就不罷休，跟自己“死磕”到底。中國市場足夠大，層次足夠多，即使是再偏門的細分領(lǐng)域，產(chǎn)品如果能做好都可以活得非常舒服。
舉個例子，圍繞鮮花銷售的供應(yīng)鏈這件事，花點時間的聯(lián)合創(chuàng)始人，把家都搬到了云南，就在上游盯著花卉種植采摘，同時在供應(yīng)鏈上和順豐聯(lián)合研發(fā)鮮花的帶水運輸，讓保鮮期能從原來的三五天延長到半個月。這種量級上的提升，只有創(chuàng)業(yè)者把它當(dāng)成長期事業(yè)去做時，才可能實現(xiàn)。
今天，你要舍棄快錢，去賺一個市場口碑，這個事特別不容易。因為消費者容易被誘導(dǎo)，但也最難被長期留存。相比歐美，中國的消費者也更愿意嘗新，很多新品牌剛開始確實熱門，但品質(zhì)不夠好或沒有達到甚至超出預(yù)期，顧客可能不會再去買第二次。
所以，現(xiàn)在企業(yè)出新品的嘗試成本并不高，但被遺棄的速度也很快。要讓品牌有鮮明獨到的主張，被信任，就需要團隊永遠緊繃著一根筋，毫不松懈地堅持，把更多功夫花到消費者看不見的地方。
除了to C的獨創(chuàng)新品牌，用技術(shù)賦能消費場景，也是我們重點關(guān)注的方向。我們認為，真正的產(chǎn)品層面的變革性創(chuàng)新，通常是由技術(shù)突破性進步催生的。
比如，當(dāng)年利樂用包裝技術(shù)取代了塑料袋包裝，使得奶制品能長期保鮮，并通過現(xiàn)代的商超分銷渠道賣到了全國，這也催生了蒙牛、伊利這代品牌的崛起。
類似的，中國人喜歡吃面食，但是逐漸厭倦了吃了幾十年的油炸方便面，市場上就研發(fā)出了能把湯汁、鮮味鎖住的凍干技術(shù)。這種技術(shù)的運用和創(chuàng)新，勢必會帶來產(chǎn)品變革和新的優(yōu)勢品牌。
很多人認為羅輯思維就是一個自媒體，其實不然，他們視之為使命的，是用新技術(shù)把出版業(yè)乃至知識服務(wù)業(yè)再做一遍。最開始是音頻聽書，現(xiàn)在“得到”的電子書產(chǎn)品從題目到注腳的所有內(nèi)容，都接入了全文檢索。
比如，我想了解“羊群效應(yīng)”，那只需輸入關(guān)鍵詞，系統(tǒng)就可以展示出所有庫存電子書中包含“羊群效應(yīng)”的段落，并能從任意位置，開始免費試讀相關(guān)書籍的1/10內(nèi)容。
之所以做這樣的升級，是因為創(chuàng)始人從客戶的角度出發(fā)，敏感地注意到大家普遍存在這樣的需求，而技術(shù)變革永遠是支撐好產(chǎn)品的底層力量。
同時，你也會發(fā)現(xiàn)，技術(shù)賦能平臺的創(chuàng)始人并不一定都是技術(shù)出身，但有兩個共同特質(zhì)，一是嗅覺敏感度高；二是產(chǎn)品化能力強。
商業(yè)嗅覺包括兩方面，一是客戶有待滿足的需求和當(dāng)下能實現(xiàn)的技術(shù)的銜接。如果這兩點正好匹配，就能馬上爆發(fā)出新的需求；二是能將匹配的技術(shù)和需求很快落地，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。
一些公司乍看上去并不以技術(shù)見長，但其實是把精力投到產(chǎn)品背后了。比如羅輯思維花了3年時間，堅持做“每天聽本書”，匯集了迄今為止古今中外的智慧精華，現(xiàn)在電子書中還能檢索到所有古老典籍和前沿知識。這樣，他們就具有很高的資產(chǎn)價值，只是目前還沒有得到充分釋放。
另外，像我們另一家被投企業(yè)樂元素，他們開發(fā)的“開心消消樂”作為一款休閑游戲，上市這么多年來長期占據(jù)著游戲榜前三的位置。
公司同樣在技術(shù)和研發(fā)方面做了大量且持續(xù)的投入。尤其在早期時對市面上幾乎所有機型的適配，到每一個關(guān)卡的設(shè)置等等都運用了大量的AI技術(shù)，為的就是讓消費者在玩游戲的過程中體驗更好。
說到底，這類技術(shù)賦能平臺最終要降低的是消費者的決策成本，而不是靠大而全。而且，從誕生那一刻起，他們就是獨一無二的，別人模仿不來，也不是一夜之間就能做成的。
在消費品的具體投資領(lǐng)域，在關(guān)注一些熱門風(fēng)口項目的同時，我們更關(guān)注貨架上傳統(tǒng)商品類目的創(chuàng)新，傳統(tǒng)品牌普遍存在老化和代溝的問題，瓶裝飲料就是一個典型代表。
瓶裝飲料進入中國幾十年，消費者認知在不斷遷移。在可口可樂、百事等品牌最早出現(xiàn)的時候，大家覺得它安全有保障，口味好，而且不貴，所以迅速在全國普及開來。
而這些年來大家越來越追求健康，對各種添加劑產(chǎn)生質(zhì)疑，同時也對口味有了更挑剔的要求，這讓很多傳統(tǒng)飲料在走下坡路，人們希望能有一款更好更健康的產(chǎn)品。
從貨架的邏輯來講，瓶裝飲料受價格區(qū)間的限制，新榨果汁很健康，但一杯二三十塊錢，而一瓶飲料也就五六塊錢。所以，在保證性價比的前提下，又要有創(chuàng)新，是新企業(yè)比較難找的點。
理論上，傳統(tǒng)的東西確實都值得重做一遍，所謂需求的開發(fā)，實際上就是去捅破那層窗戶紙，擊中很多人內(nèi)心尚未被滿足的那種需求。但要能找準需求、產(chǎn)品以及利潤空間相匹配的點，并不容易。
比如元気森林就非常重視產(chǎn)品的研發(fā)，從一開始就有著國際化視野，包括在日本設(shè)立的產(chǎn)品中心，以及在美國、澳洲、香港、其他東南亞區(qū)域的市場布局。
此外，大企業(yè)永遠會為創(chuàng)業(yè)者留出空間。在食品飲料領(lǐng)域，相較于創(chuàng)業(yè)團隊的活躍，很多大公司反而很少去拓展這類新品，我認為有兩點：
第一，出于機會成本的考量，一家飲料企業(yè)發(fā)展到一定體量，反而會被規(guī)模限制。對在位大企業(yè)而言，如果一款新品在第一年銷量沒達到七八億，那在內(nèi)部很可能被評為不及格。花同樣的精力，與其承擔(dān)風(fēng)險研發(fā)新品，不如讓已有幾十億規(guī)模的產(chǎn)品再增長20%。
相對而言，創(chuàng)業(yè)團隊的負擔(dān)較小，如果第一年做到一個多億營收，第二年做三五億，是完全沒問題的；而且，渠道方也希望能有一些新產(chǎn)品出現(xiàn)，保持市場鮮活度；此外，市場也有很多需求等待滿足。當(dāng)然，也有一些頭部飲品企業(yè)在投入新品研發(fā)，但他們出的新品往往沒有新品牌賣得好。
第二，大企業(yè)有它的包袱。他們的渠道能覆蓋從一線到五線甚至更下沉的市場，如果研發(fā)的新品只能在一線城市賣，為什么不直接做一款全國都能賣的呢？
所以大企業(yè)永遠會給小企業(yè)留出空間，也有很多地方確實值得創(chuàng)新企業(yè)學(xué)習(xí)。我們經(jīng)常拿大企業(yè)的效率標準去要求初創(chuàng)企業(yè)，比如企業(yè)的物流費用占比，包裝成本占比，跟供應(yīng)商的付款條件等等。這雖然有些嚴苛，但是可以達到的，即使今年做不到，明年也能做得到。
消費賽道很寬很長，在未來，面對更復(fù)雜多元的品牌和線下渠道，我們永遠會關(guān)注新的趨勢，但有兩點不會變：
第一，對生意本質(zhì)的關(guān)注和創(chuàng)始團隊對產(chǎn)品極致的追求，更簡單來說就是“真匠人做的好生意”。我們不希望燒資本、玩補貼，還是那句話，如果拿自己錢不愿意干的事，也別拿投資人的錢去做。
第二，投資最先進的生產(chǎn)力，注重資本效率。最先進的生產(chǎn)力，并不一定是說有沒有互聯(lián)網(wǎng)化，而是要注重一個行業(yè)的運營效率指標、資金周轉(zhuǎn)率等核心要素。
在投資主線上，我們未來還是會堅持“獨創(chuàng)品牌”和“賦能技術(shù)”兩大類，當(dāng)然每個投資標的都要符合我們自己的評判標準。
對于品牌而言，一定是在永恒不變的消費者衣、食、住、行、娛需求層面，誕生的有強大品牌力和品牌價值的品牌。對于技術(shù)驅(qū)動的賦能類項目，則一定是能實實在在解決行業(yè)內(nèi)客戶群體的實際問題，提供更好更高效的服務(wù)，為客戶創(chuàng)造出更大的價值。
面對下一個十年，我認為如果要走的更遠，首先要堅信中國市場的美好未來，無論何時，人們都需要更好的產(chǎn)品。中國人口紅利已經(jīng)進入到一個峰值，所以理論上所有的增長來自于兩塊，一是現(xiàn)有東西的替代，二是單品價值的提升。
同時，我們也堅信好產(chǎn)品才會產(chǎn)生溢價，做投資其實更看重的是企業(yè)的無形資產(chǎn)。相比于流量，客戶對品牌的信任度才是最實在的無形資產(chǎn)。投資有價值主張的品牌，這會是我們安身立命之本。
*本文系野草新消費原創(chuàng)，口述高豐，整理鄭祎嫻，編輯張曉軍。歡迎主編微信（changgexing2018），深度行業(yè)交流，加入消費升級VIP社群（請備注姓名-公司-職位,無備注者不予通過）
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