O2O泡沫破滅后，生鮮電商是最慘烈的行業(yè)之一。
生鮮以其足夠大的市場空間，被認(rèn)為是一門好生意，但需要承認(rèn)的是，它對互聯(lián)網(wǎng)公司來說不夠性感。標(biāo)準(zhǔn)化程度低、客單低、損耗高，這些難題曾讓無數(shù)創(chuàng)業(yè)者折戟而回。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從來不乏挑戰(zhàn)者，與上一輪的創(chuàng)業(yè)者相比，這一次向生鮮發(fā)起沖鋒的是巨頭們。2019年買菜火了起來，阿里系的口碑餓了么、盒馬菜市，騰訊系的每日優(yōu)鮮、誼品生鮮，還有美團(tuán)買菜、蘇寧菜場，巨頭們輪番登場，熱鬧非凡。
熱鬧的背后，生鮮電商的環(huán)境發(fā)生了哪些變化？巨頭們盯上的買菜，真的是個賺錢的好生意？還是巨頭們有別的小心思？
01 | 巨頭入場買菜
隨著美團(tuán)、餓了么、蘇寧等的相繼進(jìn)入，買菜再次被推上了風(fēng)口——在被認(rèn)為是電商最后一片藍(lán)海的生鮮領(lǐng)域，蔬菜以其更復(fù)雜的品類、更高的損耗率成為最難被攻克的關(guān)隘。
和2014年生鮮大戰(zhàn)不同的是，今年的買菜大戰(zhàn)，沒有創(chuàng)業(yè)逆襲的生澀，玩家大多是更為老道的巨頭。
在上海測試僅2個月，美團(tuán)就把買菜開到了北京，自營菜品、自建服務(wù)站。有數(shù)據(jù)顯示，截至4月15日，美團(tuán)買菜在上海、北京兩地的服務(wù)站達(dá)到10家。
其實美團(tuán)一直在進(jìn)行生鮮業(yè)務(wù)的嘗試，美團(tuán)APP上有超市/生鮮入口，模式是平臺+商家，歸屬于美團(tuán)閃購；自營的小象生鮮和美團(tuán)買菜，形成大店+小店，商圈+社區(qū)全覆蓋格局。
在美團(tuán)買菜北京啟動4天后，老對手餓了么也宣布正式進(jìn)軍買菜。它選擇了與美團(tuán)不同的路徑，給自己的定位是平臺，餓了么副總裁熊斌直言，“我們堅決做平臺，就是要為商戶服務(wù)，自己堅決不做直營，這就是我們的價值觀”。
至此，巨頭們再次扎堆互聯(lián)網(wǎng)買菜。這一次，它們幾乎沒有給小公司機(jī)會。蘇寧的小店2018年開店 4000家，2019年要再開15000家，直接拉高了這個行業(yè)的入場門檻。盒馬菜場背后是阿里，每日優(yōu)鮮、誼品生鮮背后則是騰訊，買菜的斗爭，依然是阿里騰訊等巨頭的角力。
巨頭之所以盯上買菜生意，一方面是由于生鮮領(lǐng)域巨大的市場空間，更重要的是，買菜作為消費(fèi)者高頻、剛需的需求，背后代表著巨大的天然流量。在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利消失的時代，即使巨頭也對流量充滿了渴望。
在6月12日的互聯(lián)網(wǎng)女皇報告里，瑪麗·米克爾指出，線上流量太貴，客戶獲取成本長時間超越用戶終身價值將不可維系。買菜的生意里，掌握住菜就掌握了用戶，就有了更多的流量空間。
02 | 巨頭的邏輯
在這場買菜大戰(zhàn)中，巨頭們的訴求不同，買菜的業(yè)務(wù)邏輯也不同。
“生鮮零售是美團(tuán)非常堅定的業(yè)務(wù)方向，今年將加大投入力度、聚焦增長。”對美團(tuán)來說，深耕生鮮零售是“Food＋Platform”大戰(zhàn)略下的表現(xiàn)，線上買菜本身就在美團(tuán)food的主航道上，而且伴隨著買菜而來的即時配送，也極有可能威脅到美團(tuán)配送這條護(hù)城河。
叮咚買菜的日訂單接近20萬，叮咚買菜副總裁俞樂認(rèn)為最終會達(dá)到日訂單100萬。當(dāng)叮咚買菜、每日優(yōu)鮮這些玩家的SKU擴(kuò)到10000，日訂單突破100萬，就會成為本地生活服務(wù)領(lǐng)域的京東。
美團(tuán)配送一直以來都是美團(tuán)的核心競爭力之一，但也是一個負(fù)擔(dān)。2018年的財報顯示，美團(tuán)2018年虧損100億元左右，而支付給騎手的費(fèi)用就超過300億元。減少配送所產(chǎn)生的虧損，對美團(tuán)業(yè)績、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的健康發(fā)展都至關(guān)重要。
它也一直在設(shè)法解決這個問題。美團(tuán)在招股書中寫到，“在消費(fèi)者端，我們利用現(xiàn)有的即時配送網(wǎng)絡(luò)將配送服務(wù)從餐飲外賣擴(kuò)展至生鮮及基于消費(fèi)者的線上+線下零售”。
單量對即時物流每單成本的影響，點我達(dá)CEO趙劍鋒曾這樣形象地表達(dá)過：
“如果一個小時有5單，一單5元他愿意送，但如果一個小時只有1單，我至少要給他每單20元，他才愿意留在這個平臺。”
這樣的邏輯在過去幾年已經(jīng)在中國的即時配送市場得到了驗證。根據(jù)艾瑞報告，即使人工成本每年有7%的復(fù)合增長，但中國每單即時配送成本已從2013年的10.3元降低到2018年的7.6元，這主要得益于外賣訂單幾年來的快速增長。
美團(tuán)的核心競爭力之一也正基于此。為了增加配送訂單量，美團(tuán)一直在努力尋找非餐高峰期的配送服務(wù)，提高訂單量而降低每筆交易的人工成本。今年5月6日，美團(tuán)更是把配送品牌獨立出來，將即時配送能力開放給行業(yè)，為諸如大潤發(fā)、叮當(dāng)送藥等提供配送服務(wù)。
口碑餓了么配送上面臨著同樣的問題，阿里體系中的即時配送運(yùn)力超過美團(tuán)，虧損壓力只會更大。買菜業(yè)務(wù)的開展，同樣可以幫蜂鳥提供配送場景。買菜就是一個非餐時間高頻配送場景，餓了么數(shù)據(jù)顯示，北京線上買菜的訂單高峰出現(xiàn)在下午5-7點之間，相比北京整體外賣訂單晚高峰來說，晚間采購食材高峰提早約一小時，和用餐時間剛好形成一個時間差。
但是在買菜模式上和美團(tuán)不同的是，口碑餓了么更側(cè)重商家的維系。
口碑餓了么買菜的模式，有明顯阿里平臺的影子。個體商戶通過委托代運(yùn)營入駐口碑餓了么，大量的商戶就像是淘寶店家。此外口碑餓了么還吸引叮咚買菜這樣的平臺入駐，叮咚買菜在口碑餓了么上地角色就像類似天貓的品牌商。
口碑餓了么淘寶+天貓的模式，是典型的阿里的平臺打法：眾多的小商戶能夠快速把量帶起來，當(dāng)美團(tuán)買菜還在部分區(qū)域測試，餓了么已經(jīng)把業(yè)務(wù)推進(jìn)到全國100個城市；品牌商戶把體驗和口碑穩(wěn)住，比如以服務(wù)和口碑見長的叮咚買菜的入駐。
阿里始終將餓了么的買菜業(yè)務(wù)定位為平臺模式，今年4月阿里本地生活生鮮伙伴大會上，口碑餓了么給自己定的目標(biāo)是：通過數(shù)字化、供應(yīng)鏈、配送、流量、金融服務(wù)商戶，平臺第一，體驗第一，GMV不重要。
餓了么的買菜業(yè)務(wù)，是阿里平臺的戰(zhàn)略大方向下，向本地生活服務(wù)布局的延伸。阿里是親自下場，把平臺的數(shù)據(jù)能力、配送能力、供應(yīng)鏈能力、營銷能力輸送給商家。
新零售是騰訊To B的重要試驗場，騰訊在買菜的也沒有缺席，而是把自己藏得很深，作為一個幕后的角色。騰訊依然沒有親自下場，而是通過其投資的公司每日優(yōu)鮮、誼品生鮮進(jìn)行布局，這與騰訊“連接”、“助手”的定位相符合。
每日優(yōu)鮮CEO徐正把騰訊提供的流量比作是水，把騰訊提供的用戶運(yùn)營方案、私域流量方案比作是水桶。當(dāng)騰訊幫投資的企業(yè)建好“水桶”后，更深層次的便是數(shù)據(jù)能力、廣告能力。
騰訊的智慧零售，是通過數(shù)字化對零售行業(yè)進(jìn)行改造。騰訊通過用戶畫像為前置倉品類選取提供支持；用騰訊的社交、廣告能力為每日優(yōu)鮮獲客等。
每日優(yōu)鮮最新公布的一組數(shù)據(jù)是：
通過騰訊智慧零售的全觸點運(yùn)營，每日優(yōu)鮮小程序的GMV環(huán)比提升近400%，獲客成本下降了30%，新客轉(zhuǎn)化率提升112%。而在以加深前置倉周邊客戶洞察、提高運(yùn)營效率為目標(biāo)的圈層視圖項目合作中，相關(guān)前置倉1個月內(nèi)滲透率提高了70%，經(jīng)營效率顯著提升。
與阿里和騰訊都不同的是，蘇寧的邏輯最簡單，那就是店！
以小門店的方式靠近消費(fèi)者，蘇寧通過持續(xù)押注線下店，打造出一個獨立的線下流量系統(tǒng)。在蘇寧的藍(lán)圖下，門店即入口，未來無論任何的消費(fèi)品，只要把握住門店，就占據(jù)了入口優(yōu)勢。門店即一切，當(dāng)門店密度足夠大的時候，門店可以承載生鮮、商超等居民消費(fèi)所有的場景。
2018年蘇寧小店開出了4000家店，2019年要繼續(xù)再開15000家，到2020年，蘇寧線下門店計劃突破2萬家。
生鮮的市場足夠大，足夠誘惑，但巨頭們的目標(biāo)并不在于純粹的買菜業(yè)務(wù)上。美團(tuán)是配送場景的爭奪，阿里是大平臺、新零售戰(zhàn)略的推進(jìn)，騰訊是數(shù)字助手的試驗，蘇寧是千萬門店的野望。在美團(tuán)、阿里、騰訊和蘇寧的買菜業(yè)務(wù)邏輯下，無論是為了流量還是為了布局，巨頭們都是進(jìn)可攻，退可守。
反倒是對于樸樸超市、叮咚買菜這些不站隊的線上買菜電商來說，買菜就是核心業(yè)務(wù)，成功與否，取決于線上買菜這門生意最終是否成立，這決定了是生是死。而線上買菜這門生意，即使是當(dāng)今，也是千難萬難。
03 | 線上買菜困局
線上買菜的模式最終是否能跑的通？能否盈利？我們可以通過毛利潤=客單價×單量-成本這個公式拆解來判斷。線上買菜在客單價、單量、成本這三個維度，都有哪些困難？
1、配送成本高企
蔬菜線上購買線下配送的形式，很多公司在2014年的生鮮創(chuàng)業(yè)潮中都進(jìn)行過各種的模式嘗試，有配送到家，有自提和自提柜，但最終都沒有找到完美的解決方案。
當(dāng)時的即時配送處于剛興起的階段，整個體系還不完善，配送時間長、成本高，但即使是現(xiàn)在，平均每單7塊錢左右的成本依舊高企。每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等均自建配送體系，履約成本可能會更高。徐正預(yù)估前置倉不同玩家不同城市的履約成本在12-15元。
據(jù)各家買菜平臺公開透露的數(shù)據(jù)，叮咚買菜的客單價在50元左右；樸樸超市的客單達(dá)到58元；每日優(yōu)鮮北京平均客單價85元。按照7塊錢的配送履約成本，僅末端3公里配送的成本就占銷售額的10%左右，而據(jù)海通證券研究所《2018社區(qū)生鮮調(diào)研報告》，社區(qū)生鮮的毛利率平均為19.6%，配送成本可能就吃掉了一半的毛利潤。也難怪每日優(yōu)鮮CEO徐正說，“客單低于70元，都是在燒錢。”
高企的配送硬成本，對于現(xiàn)在免費(fèi)配送的線上平臺來說是始終無法繞過去的。當(dāng)前各家仍然在爭奪用戶搶占市場，只能寄希望于用戶消費(fèi)習(xí)慣被培養(yǎng)出來后，取消免費(fèi)配送，由用戶支付或者部分分擔(dān)配送費(fèi)，才能扭轉(zhuǎn)線上買菜行業(yè)不健康的成本結(jié)構(gòu)。而這何時才能實現(xiàn)？
2、客單價難以提升
配送硬成本無法消除，是否可以通過提升客單來增加毛利空間？遺憾的是，買菜這門生意單靠蔬菜無法支撐其高客單，蔬菜這類商品的屬性決定了其天花板很低，必須通過多品類支撐。對買菜平臺來說，擴(kuò)充SKU，上線高客單的品類就成為必然的選擇。
“只有買菜模式行不通，必須多品類交叉銷售，才能形成更高客單價。”每日優(yōu)鮮CFO王珺說，目前北京地區(qū)每日優(yōu)鮮的平均客單價是85塊錢，相比平均120塊客單價的超市，還有40%上升空間。
6月13日每日優(yōu)鮮上海的發(fā)布會上，王珺給每日優(yōu)鮮下了一個新定位：線上綜合超市。擴(kuò)充品類，SKU將從1000增加到3000，未來要到30000個。
SKU擴(kuò)充數(shù)十倍，每日優(yōu)鮮定位的變化也間接的說明了，前置倉模式下僅靠蔬菜可能無法支撐盈利，未來的希望在于轉(zhuǎn)型做線上綜合超市。
3、前置倉的訂單極限
前置倉是這一波買菜行業(yè)大戰(zhàn)的一個亮點。前置倉介于中心倉和門店之間，比中心倉離消費(fèi)者更近，配送效率也更高；比門店租金更低，整體成本更低。
樸樸超市、美團(tuán)買菜的前置倉服務(wù)覆蓋范圍約為2公里，叮咚買菜的前置倉服務(wù)覆蓋范圍約為1公里。服務(wù)范圍小，帶來了配送靈活的優(yōu)勢，但也限制了前置倉的訂單量。
前置倉的訂單量，又直接關(guān)系到單倉是否能覆蓋租金、人力等成本，是否能盈利。按照海通證券對叮咚買菜的測算，單倉日訂單達(dá)到1250單時才能實現(xiàn)盈虧平衡——單倉1250單，其實即使是在一線城市，也是一個非常高的訂單量。
以北京市為例，統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2017年北京市中心城區(qū)人口密度為8834人/平方公里，人口最密集的東西城，密度可以達(dá)到2萬人/平方公里。按照人口密度1萬人/平方公里，服務(wù)范圍為1.5公里計算，單個前置倉覆蓋人口約為1.5萬人。假設(shè)該區(qū)域內(nèi)均為三口之家（買菜做飯的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)人群），那覆蓋范圍內(nèi)的總戶數(shù)為5000萬戶。如果要達(dá)到1250單，幾乎相當(dāng)于每3戶就要有一家使用線上下單，而且都是在同一個平臺下單。
這個比例在北京這樣的城市尚且難以達(dá)到，當(dāng)線上買菜業(yè)務(wù)進(jìn)入到二線甚至三、四線城市的時候，想要實現(xiàn)盈利會更難。
而如果將前置倉的服務(wù)范圍從1.5公里擴(kuò)大為3公里，配送的體驗就會打折扣，而且單筆的配成本因為距離更遠(yuǎn)也要相應(yīng)的上升。
04 | 結(jié)語
配送成本、客單價、前置倉，這三個線上買菜行業(yè)的關(guān)鍵因素，限制了線上買菜這個行業(yè)的盈利空間。買菜行業(yè)想要獲得一個健康的經(jīng)營模式，還需要另尋出路。
對于巨頭們來說，買菜是不是個賺錢的生意不重要，重要的是，買菜是一個高頻、剛需的入口。
線上買菜的模式是否成立，無非是看有沒有提高社會總效率，或者用戶是否接受增值服務(wù)帶來的溢價。
巨頭們爭相進(jìn)入線上買菜，但線上買菜的模式，并沒有因為技術(shù)的提升或商品流轉(zhuǎn)方式的改變而帶來效率上提升。
每日優(yōu)鮮的slogan是“又好又快”，卻沒有“多”和“省”。顯然線上買菜的再次火熱，主打的不是效率，而時80、90后消費(fèi)觀念發(fā)生了變化，對提供增值服務(wù)的商品愿意付出更高的溢價。這個溢價來自于對干凈、便利、品質(zhì)的認(rèn)可。
那問題就在于，80、90后愿意有多少心理預(yù)算為這個增值服務(wù)埋單？
一點財經(jīng)原創(chuàng)出品，未經(jīng)許可，請勿轉(zhuǎn)載。
申請創(chuàng)業(yè)報道，分享創(chuàng)業(yè)好點子。點擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機(jī)遇！
