偏執(zhí)狂貝佐斯成就了萬億帝國亞馬遜

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文/沙水沙師兄

亞馬遜，全球最早的電子商務(wù)公司之一，也是全球商品品種做的網(wǎng)上零售商，當(dāng)前市值超過9700億美元，曾一度突破萬億美元，旗下業(yè)務(wù)包括網(wǎng)絡(luò)零售、Kindle電子書閱讀器、AWS云服務(wù)等，均是業(yè)界首屈一指的扛把子。

雖然一直都知道亞馬遜的牛，也是很早一批亞馬遜中國的用戶，之前很長一段時(shí)間買書都只在亞馬遜網(wǎng)站，但是對(duì)于其成功背后的原因卻只是一知半解。

剛好最近讀完了布拉德-斯通所寫的《一網(wǎng)打盡：貝佐斯與亞馬遜時(shí)代》，才算是對(duì)亞馬遜發(fā)展歷程有了更進(jìn)一步的了解，更是對(duì)其創(chuàng)始人貝佐斯的聰明、勤奮、遠(yuǎn)見及偏執(zhí)所折服。

如果不是貝佐斯身上所具備的強(qiáng)烈的成就偉大事業(yè)的夢(mèng)想與追求顧客體驗(yàn)至上的理念，以及他性格中所展示出來的強(qiáng)硬的偏執(zhí)狂精神，亞馬遜可能將在公司發(fā)展的內(nèi)外壓力以及片面追求短期利益中而變得平庸，更不會(huì)成為網(wǎng)絡(luò)綜合零售商，不會(huì)誕生Prime會(huì)員服務(wù)，不會(huì)出現(xiàn)Kindle，也不會(huì)出現(xiàn)AWS云服務(wù)。如果沒有這些，那就不會(huì)有今天的亞馬遜。

一、亞馬遜發(fā)展脈絡(luò)簡述

回顧亞馬遜的發(fā)展史，從其公司愿景的演變中我們將看到一個(gè)野心越來越大的貝佐斯。正如《一網(wǎng)打盡》作者所言，“這一切都是為了實(shí)現(xiàn)他對(duì)亞馬遜的偉大設(shè)想——它不僅僅是一家萬貨商店，而且最終會(huì)成為一家萬事通公司。”

第一階段（1994年-1997年）：在亞馬遜成立初，其愿景是成為“地球上最大的書店”；

第二階段（1997年-2001年）：在1997年5月公司上市以后，貝佐斯奉行“擴(kuò)張優(yōu)先”的策略，不斷擴(kuò)大商品品類，夢(mèng)想成為“最大的網(wǎng)絡(luò)零售商”；

第三階段（2001年-至今）：從2001年開始，亞馬遜把自己定位成為“最以客戶為中心的企業(yè)”，相繼推出了第三方開放平臺(tái)、超級(jí)免費(fèi)送貨服務(wù)、AWS云服務(wù)、Prime服務(wù)、Kindle電子閱讀器等，成為了一家綜合服務(wù)提供商。

二、亞馬遜創(chuàng)業(yè)中遭遇的典型事件

在沙師兄看來，看一家公司不應(yīng)該僅關(guān)注其成功的光環(huán)，因?yàn)楣怩r的表象容易讓人迷惑，并不會(huì)有太多的受益。反而，在走向成功道路上所遭遇的種種不順乃至危機(jī)，以及公司如何渡劫的過程與經(jīng)驗(yàn)可能更值得我們?nèi)ヌ骄颗c深思。

在《一網(wǎng)打盡》這本書中，作者采訪了眾多相關(guān)人員，并且案例詳實(shí)、劇情豐富、細(xì)節(jié)到位，更是給我們提供了一個(gè)全面、深入了解亞馬遜與貝佐斯的機(jī)會(huì)。

1、網(wǎng)站上線就伴隨著挑戰(zhàn)與機(jī)遇

亞馬遜網(wǎng)上剛上線一周，因?yàn)闇?zhǔn)備不足，團(tuán)隊(duì)就為“趕制訂單而疲于應(yīng)付”，他們收到了1.2萬美元的丁達(dá)，但只送達(dá)了846美元的圖書，第二周也只是勉強(qiáng)完成了50%的交付量。

然而，就在這樣一團(tuán)亂麻的時(shí)刻，“雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)-費(fèi)羅給亞馬遜寫了一封電子郵件，問他們是否有興趣在雅虎網(wǎng)站開設(shè)專欄，然后把緊俏的商品列在上面。”

因?yàn)檠呕⑹钱?dāng)時(shí)訪問量最大的網(wǎng)站之一，目前的訂單量已經(jīng)讓亞馬遜團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)接不暇，但是經(jīng)過討論后貝佐斯還是決定要做。于是，“在亞馬遜開業(yè)的第一個(gè)月，他們就向全國50個(gè)州和45個(gè)國家銷售了圖書。”隨著每天訂單量的增加，情況更是一團(tuán)亂麻，競爭對(duì)手也開始打壓這家年輕的公司。

2、上市前遭遇競爭對(duì)手*并赤膊應(yīng)對(duì)

1997年，亞馬遜原定上市日期3天前，競爭對(duì)手巴諾連鎖書店一紙?jiān)V狀把亞馬遜告上了聯(lián)邦法庭，稱亞馬遜做虛假宣傳：自稱為“世界上最大的書店”。要知道，1996年亞馬遜的銷售額只有1600萬美元，而巴諾的小猴額達(dá)到了20億美元。

巴諾也曾想收購亞馬遜，雙方高層也會(huì)面商談過，結(jié)果肯定是不成功，于是巴諾開始了自己的網(wǎng)站建設(shè)工作，并在*亞馬遜的當(dāng)月月末發(fā)布了該網(wǎng)站。“似乎許多人都在看亞馬遜怎么破產(chǎn)”，《一網(wǎng)打盡》作者如是說道。

在這艱難的時(shí)刻，貝佐斯在一次全體大會(huì)上宣布了巴諾對(duì)亞馬遜的供給，并且對(duì)員工說：“各位請(qǐng)注意，每一天睜眼就要有憂患意識(shí)，但不用關(guān)注我們的對(duì)手，因?yàn)樗麄儾粫?huì)給我們送錢。讓我們更關(guān)注顧客吧，各位一定要腳踏實(shí)地。”

第二年，亞馬遜網(wǎng)站和巴諾展開了競爭，雙方打得異常激烈，但是最終沒有逃出貝佐斯的預(yù)見——連鎖零售經(jīng)營會(huì)遭遇到來自于網(wǎng)絡(luò)的殘酷競爭，而傳統(tǒng)零售商在小規(guī)模經(jīng)營上是不愿意賠錢的，并且不愿意白養(yǎng)活這些經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，因?yàn)槟菚?huì)造成利潤受損。另外，船大難掉頭，公司原有的營銷渠道與經(jīng)營模式很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)需要。

最終，亞馬遜還是在1997年5月15日成功上市了，并成功首次公開募股募集了5400萬美元的資金。

3、網(wǎng)絡(luò)大敵易趣成立并正面交鋒

1995年易趣網(wǎng)（eBay）成立，也就是C2C 鼻祖且被淘寶打敗并趕出中國的那個(gè)，不僅盈利且發(fā)展速度驚人，還搶了亞馬遜的風(fēng)頭，被認(rèn)為是亞馬遜最大的威脅。相對(duì)于亞馬遜的持續(xù)虧損來說，易趣網(wǎng)則是資本的寵兒，1997年贏利570萬美元，1998年贏利4740萬美元，1999年贏利2.247億美元。

在隨后的十幾年中，易趣和亞馬遜這兩家公司的命運(yùn)一直交織在一起。雙方互有來往，也互相*，亞馬遜還在1999年3曰啟動(dòng)了拍賣業(yè)務(wù)互相競爭。雖然結(jié)果是亞馬遜失敗，但是面對(duì)慘痛的失敗，又讓亞馬遜人感覺到了“異乎尋常地振奮”。

尤其對(duì)貝佐斯而言，他并不承認(rèn)失敗，他將拍賣業(yè)務(wù)發(fā)展成了一個(gè)叫Zshop的網(wǎng)站，允許其他零售商在亞馬遜網(wǎng)站建立自己的店鋪。這一試錯(cuò)后的成果，日后成為了亞馬遜的第三方開放平臺(tái)（marketplace），最終還是打敗了易趣。

4、公司股票被看空后的絕地反擊

2000年，全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂。和其他納斯達(dá)克股票一樣，亞馬遜的股票股價(jià)一路下跌。這時(shí)候，一個(gè)叫做拉維-蘇里亞的華爾街分析師的名字被貝佐斯關(guān)注。因?yàn)樘K里亞發(fā)布了一份報(bào)告讓亞馬遜顏面掃地，其中寫道：“從債券的角度分析，我們發(fā)現(xiàn)亞馬遜的信用度非常不佳而且每況愈下。”

不過，蘇里亞更致命的分析是：“我們確信，亞馬遜公司在未來的4個(gè)季度中，現(xiàn)金流會(huì)枯竭，除非它能變戲法式地變出另外一筆資金。”這一預(yù)測(cè)在全世界引起一片嘩然，報(bào)紙紛紛在頭版頭條披露此事，投資商現(xiàn)在更是紛紛拋出亞馬遜的股票，致使其股價(jià)下跌20%。

蘇里亞的報(bào)告觸及了亞馬遜公司內(nèi)部的要害。并且在接下來的8個(gè)月中，蘇里亞繼續(xù)用負(fù)面報(bào)道來打壓亞馬遜，讓狂人貝佐斯也被攪得心神不寧。

在2000年6月份的3周里，一度亞馬遜的股票價(jià)格從每股57美元跌到了33美元，公司市值幾乎損失了一半。但貝佐斯還是相當(dāng)冷靜地在一次全體大會(huì)上聲明，“如果亞馬遜把重心放在顧客身上，公司的前途會(huì)一片光明。”

“貝佐斯似乎對(duì)開發(fā)顧客體驗(yàn)是如此著迷，并且沉迷于提升顧客體驗(yàn)，只要看到誰不專心，或者他認(rèn)為沒有展示其大膽設(shè)想才能的，都會(huì)首當(dāng)其沖成為他的出氣筒。”《一網(wǎng)打盡》的作者斯通如此描述道。

經(jīng)受輿論質(zhì)疑的過程無疑是痛苦的，但是貝佐斯及其亞馬遜團(tuán)隊(duì)通過不懈的努力扛住了這一切，并且以無可挑剔的業(yè)績數(shù)據(jù)進(jìn)行了回?fù)簟?002年1月，亞馬遜迎來了第一個(gè)贏利的季度，對(duì)外公布了凈收益額為500億美元；2003年第一季度，亞馬遜的銷售額第一次在非節(jié)日期間沖破了10億美元，為第一個(gè)贏利年度奠定了基礎(chǔ)。

難能可貴的是，當(dāng)人們?cè)谡務(wù)搧嗰R遜的好消息時(shí)，貝佐斯卻寧可把負(fù)面的消息整理出來，如他想讓員工始終銘記《巴倫周刊》封面上刊登的聲名狼藉的亞馬遜炸彈網(wǎng)那篇文章，并保持一種敬畏之心。這就是貝佐斯的另一面，一個(gè)居安思危，常有憂患意識(shí)的人。

5、高管團(tuán)隊(duì)批量離職的考驗(yàn)

2002年-2003年期間，亞馬遜不僅僅面臨著股票價(jià)格持續(xù)低迷的問題，還有一個(gè)更讓人揪心的事情是，亞馬遜的高管們?cè)谶@一期間紛紛辭職，對(duì)公司目標(biāo)失去了信心，薪水也比較低，公司內(nèi)部矛盾幾乎到了不可調(diào)和的地步。

相對(duì)于成功后的亞馬遜時(shí)代讓貝佐斯集萬千贊譽(yù)于一身而言，那兩年間有些人厭倦了公司的一切，想尋求一些改變；有些人認(rèn)為貝佐斯為人主觀，而且也不打算改變；幾乎所有人都認(rèn)為亞馬遜的黃金時(shí)代已經(jīng)過去。即便困難重重，貝佐斯對(duì)自己的信念矢志不渝，從沒有過絲毫的懈怠。

而且，貝佐斯對(duì)眾人的離去絲毫沒有表現(xiàn)處絕望。他還是經(jīng)常抽出時(shí)間和這些即將辭職的高管進(jìn)行私人會(huì)面，或?yàn)槠渑e行散伙宴，并繼續(xù)傳遞出“還是要把主要精力放在公司的無限經(jīng)營范圍上，而不是短期內(nèi)促進(jìn)收入增長的合作項(xiàng)目上，無論這多么的有利可圖”的價(jià)值理念。

當(dāng)時(shí)，亞馬遜的首席財(cái)務(wù)官沃倫-簡森離開了。他剛剛幫助亞馬遜在關(guān)鍵時(shí)刻通過歐洲債券募集到了最后一輪投資，并強(qiáng)迫貝佐斯在公司即將走入窮途末路時(shí)做出艱難的抉擇。因?yàn)楹喩琅f在拉升產(chǎn)品的價(jià)格并且極力反饋“免費(fèi)送貨”服務(wù)。這也是簡森和貝佐斯一直不和的原因所在，一個(gè)更關(guān)注公司收益率，一個(gè)更關(guān)注顧客體驗(yàn)。

這一時(shí)候，貝佐斯采取了變通而不是質(zhì)疑的態(tài)度來應(yīng)對(duì)。緊接著他就從通用電氣公司招募了一位首席財(cái)務(wù)官，名叫湯姆-斯庫塔克，并寫了一封熱情洋溢、長達(dá)兩頁的信函給斯庫塔克和他的妻子，為的是和他簽訂雇傭協(xié)議，讓他在互聯(lián)網(wǎng)的歷史關(guān)鍵時(shí)刻創(chuàng)造奇跡。

見招拆招，逢山開路，遇水搭橋，這是貝佐斯的經(jīng)營哲學(xué)。面對(duì)困難，不懼問題，為了實(shí)現(xiàn)長期價(jià)值，依舊我心我素，不惜眾叛親離，還好最終化險(xiǎn)為夷。

6、壓迫并激怒合作伙伴引起官司不斷

2004年底，玩具反斗城將亞馬遜*至聯(lián)邦法院，認(rèn)為亞馬遜違反了雙方的協(xié)議。這一事件影響力亞馬遜內(nèi)部的情緒和運(yùn)作，且十分具有“亞馬遜特點(diǎn)”和“貝佐斯風(fēng)格”，從中也可以看出亞馬遜的經(jīng)營價(jià)值觀。

簡單來說，這起官司的問題癥結(jié)在于雙方目標(biāo)和世界觀的沖突。按照原來的合作協(xié)議，玩具反斗城向亞馬遜支付了高額年費(fèi)和一定比例的銷售額，并授權(quán)亞馬遜在網(wǎng)站上獨(dú)家銷售其最流行的玩具；但是亞馬遜及其CEO管理層卻無法容忍在網(wǎng)站上不允許其他的賣家列出有競爭性的玩具，并果斷開放了與第三方玩具賣家的合作，從而激怒了合作伙伴。

審判于2005年9月開始，最終裁決玩具反斗城勝訴，亞馬遜上訴不但被拒絕，而且要支付給玩具反斗城5100萬美元的賠償。從這一爭端我們可以了解到“亞馬遜過于重視與顧客的關(guān)系，機(jī)械地想要滿足顧客的要求，從而對(duì)與其合作的大公司懷有一定的敵意。并且后面還在不斷上演”。

類似嚴(yán)重的事情在2007年Kindle發(fā)布前的電子書準(zhǔn)備階段也發(fā)生了。當(dāng)時(shí)，為了給Kindle一個(gè)成功的機(jī)會(huì)，亞馬遜需要非常度的電子書，貝佐斯的目標(biāo)是擁有10萬條數(shù)據(jù)目錄，包括《*》暢銷榜上90%的圖書，而轉(zhuǎn)化成數(shù)字格式的總數(shù)大概只有2萬種。

為此，亞馬遜對(duì)各大型出版商步步緊逼，對(duì)中小出版商威逼利誘，甚至無所不用其極。如果一家出版商不妥協(xié)，亞馬遜就會(huì)關(guān)閉推薦其書目的算法，這時(shí)候出版商的銷售額一般會(huì)下降40%，被嚇壞了的出版商們不得不乖乖順從。

另外，亞馬遜還會(huì)越過出版商，直接與作假及其經(jīng)紀(jì)人交易，這令出版商感到很不舒服卻又無可奈何。在事態(tài)亂成一鍋粥的時(shí)候，貝佐斯又進(jìn)一步雪上加霜，完全不顧及出版商的利益和感受，單方面決定將最暢銷的書和最新發(fā)行的電子書全都定價(jià)為9.99美元，從而強(qiáng)硬地重新制定了行業(yè)規(guī)則。

正如作者斯通所言，“Kindle的開發(fā)為亞馬遜的歷史開辟了新的階段，表現(xiàn)出公司永無止境的創(chuàng)新力和破壞力，以及冷酷和算計(jì)。亞馬遜的行為明顯表現(xiàn)出貝佐斯自身在商業(yè)競爭方面的競爭個(gè)性和無窮無盡的智慧。”

三、貝佐斯其人其事概要

外界一般都稱貝佐斯為狂人，他的確狂。而沙師兄看完《一網(wǎng)打盡》后腦袋里蹦出的對(duì)貝佐斯的第一個(gè)也是唯一一個(gè)評(píng)價(jià)詞語是——偏執(zhí)狂。

也許是受“只有偏執(zhí)狂才能改變世界”這句話的影響。還記得這句話是用來評(píng)價(jià)喬布斯的，再此之前是用在被譽(yù)為計(jì)算機(jī)之父的數(shù)學(xué)家圖靈身上，并且都是由于兩部改編自喬布斯和圖靈真實(shí)一生的電影而得名。

看完《一網(wǎng)打盡》后，回想起書中那么多詳實(shí)的故事，在明知不可為，甚至需要重新改變行業(yè)規(guī)則，觸碰及損害堅(jiān)不可摧的既得利益集團(tuán)利益，并且遭受管理層內(nèi)部眾多質(zhì)疑，甚至不惜犧牲公司當(dāng)前已獲得的巨額收入的情況下，還能力排眾議、勇往直前，如果不是偏執(zhí)狂，的確很難有人敢如此堅(jiān)持，而且還真給做成了，于是成就了貝佐斯的傳奇，當(dāng)之無愧。

（1）專注且自律。 據(jù)貝佐斯最好的朋友兼鄰居溫斯坦介紹，貝佐斯的專注勁兒讓人難以忍受，不同于科學(xué)家那種瘋狂的專注勁兒，他實(shí)際上是集中注意力的能力超強(qiáng)，在某些事情上近乎瘋狂。他自律性很強(qiáng)，這應(yīng)該就是他能做成任何事的原因。

（2）認(rèn)真且善于反省。 在DESCO 公司時(shí)，貝佐斯經(jīng)常隨身懈怠筆記本，用來記下自己的想法，當(dāng)有更好的方案呈現(xiàn)出來時(shí)，他會(huì)隨時(shí)拋棄就觀點(diǎn)，接受新想法。他對(duì)任何事情都秉承認(rèn)真分析的態(tài)度。他在蕭氏公司的前收下兼后來亞馬遜時(shí)期的追隨者杰夫-霍爾頓評(píng)價(jià)說：“他是我見過的最善于反省的人。他對(duì)生活中的很多事都有自己的處理方法。”

（3）求勝心切。 在貝佐斯的高中朋友看來，他的求勝心簡直到了荒唐的地步。他連續(xù)三年當(dāng)選學(xué)校最佳理科生，連著兩年蟬聯(lián)輸血成績最佳生。有一次，他當(dāng)著全班同學(xué)的面宣布，想要成為畢業(yè)典禮上致告別詞的優(yōu)秀畢業(yè)生，而這一屆共有680名學(xué)生，于是他拼命學(xué)習(xí)，努力爭取，比別的同學(xué)都更加努力。最終，他做到了，還獲得了享譽(yù)全州的銀騎士獎(jiǎng)。

（4）理解力超強(qiáng)。 亞馬遜前副總裁布魯斯-瓊斯說：“他對(duì)一些不懂的事情有著超乎尋常的理解力，并且令人不可思議的是，他什么都知道，他在傳遞這些信息時(shí)兼職讓人沒有還手之力。”當(dāng)時(shí)，瓊斯負(fù)責(zé)創(chuàng)建新的算法來解決訂單履行中心分揀工效率最大化問題，花了9個(gè)月時(shí)間后的解決方案匯報(bào)展示上，貝佐斯說他們做得不對(duì)，然后提出了自己的觀點(diǎn)，并且有事實(shí)依據(jù)，讓瓊斯團(tuán)隊(duì)找不出任何理由。

四、貝佐斯個(gè)性鮮明的經(jīng)營觀

貝佐斯能夠帶領(lǐng)亞馬遜走向成功，如果單用“偏執(zhí)”一詞來定義難免狹隘了。在《一網(wǎng)打盡》這本書中，作者斯通從公司發(fā)展的不同時(shí)期的不同事件描述中給我們展示了一個(gè)有血有肉的貝佐斯，也讓我們更加清晰地了解到他的經(jīng)營理念與做事風(fēng)格。

（1）目光長遠(yuǎn)。 1998年初致全體股東的一封信中，貝佐斯寫到：“當(dāng)我們看到獲得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的可能性很大時(shí)，做投資決定就要大膽，而不要畏首畏尾。這些投資有些會(huì)獲得回報(bào)，有些則不能，但我們從二者中都會(huì)吸取寶貴經(jīng)驗(yàn)。”信中還闡明了公司將會(huì)依據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)來進(jìn)行決策，鼓勵(lì)自由現(xiàn)金流和市場(chǎng)份額的增加，而不是把目光僅放在短期效益上。進(jìn)一步地，貝佐斯在信中強(qiáng)調(diào)：“我們相信評(píng)估成功的根本標(biāo)準(zhǔn)在于我們長期創(chuàng)造的股東利益。這種利益源于我們擴(kuò)張和鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的能力。我們的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力越強(qiáng)，我們的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式影響力就越大。我們的決策一貫以此為中心，我們首先用市場(chǎng)領(lǐng)先地位的指標(biāo)來衡量顧客數(shù)量、收入的增長、顧客的回頭率以及品牌的競爭優(yōu)勢(shì)。”

（2）對(duì)人才要求高。 貝佐斯認(rèn)為雇傭最優(yōu)秀和最聰明的員工是公司走向成功的保證。每次招募員工時(shí)，無論男性還是女性，都要一個(gè)比一個(gè)水平高，只有這樣，才能使整個(gè)人才儲(chǔ)備的標(biāo)準(zhǔn)提高。所以，亞馬遜一直堅(jiān)持招人的高標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)決不會(huì)為了滿足各業(yè)務(wù)部門的人力資源需求而放低招聘標(biāo)準(zhǔn)。隨著亞馬遜的不斷壯大，貝佐斯對(duì)員工的員工的要求更高了，并在會(huì)上不斷重申要求員工要用心工作、努力工作和超時(shí)工作。同時(shí)，貝佐斯不能容忍愚蠢的行為，即使是偶爾為之也無法容忍。那些不滿以及不適合亞馬遜的老員工被貝佐斯堅(jiān)定的解雇了，取而代之的是擁有新觀念和更多經(jīng)驗(yàn)的人。當(dāng)然，老員工確實(shí)得到了豐厚的回報(bào)。2009年2月，Kindle2發(fā)售前夜的大會(huì)彩排現(xiàn)場(chǎng)，由于一些計(jì)算失誤，貝佐斯怒斥了通訊部門的員工，“我不知道你們是不是沒有用高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，還是你們只是不知道自己在做什么。”

（3）捍衛(wèi)顧客體驗(yàn)。 貝佐斯沉迷于提升顧客體驗(yàn)，只要看到誰不專心，或者他認(rèn)為沒有展示其大膽設(shè)想才能的都會(huì)首當(dāng)其沖成為他的出氣筒。在貝佐斯的眼里，亞馬遜不僅每天要提供最低價(jià)的商品，還要提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。一個(gè)更有代表性的案例是，果斷關(guān)停某類贏利數(shù)億美元的電子郵件促銷渠道。因?yàn)橐粋€(gè)2010年末的一封關(guān)于健康類潤滑劑的投訴郵件，讓貝佐斯不惜召開公司高管會(huì)議，并提出像關(guān)閉這個(gè)通道的想法。雖然大家展開了激烈的辯論，但是貝佐斯不在乎，在他看來，無論贏利多少都不值得危及客戶對(duì)亞馬遜的信賴。作者評(píng)論道，這是一個(gè)具有啟發(fā)性的時(shí)刻。他愿意扼殺自己可以贏利的一個(gè)渠道，而不愿讓亞馬遜與客戶之間的關(guān)系接受考驗(yàn)。如果一位客戶有一次不好的體驗(yàn)，貝佐斯就常會(huì)認(rèn)為它反映了一個(gè)更大的問題——用一個(gè)問號(hào)將其升級(jí)為公司內(nèi)部的問題，以此防微杜漸，堅(jiān)決捍衛(wèi)顧客體驗(yàn)。

（4）鼓勵(lì)創(chuàng)新。 亞馬遜的創(chuàng)新之源來自于貝佐斯對(duì)顧客體驗(yàn)的不懈追求，不僅每天要提供最低價(jià)的商品，還要提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)?；谶@一源頭，亞馬遜創(chuàng)新不斷——2002年1月推出“超級(jí)免費(fèi)送貨服務(wù)"（Free Super Saver Shipping)，主要針對(duì)99美元以上的訂單，后來幾年又降到49美元，直至25美元；2003年2月，亞馬遜Prime服務(wù)發(fā)布，賠本買賣不掙錢也在堅(jiān)持，最終在2007年，加入Prime高級(jí)會(huì)員的顧客在網(wǎng)站上的消費(fèi)額平均翻了一番，喜獲果實(shí)；2006年，亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)（AWS）誕生，即使著意味著短期內(nèi)會(huì)虧錢，貝佐斯仍把AWS視為帶有折現(xiàn)率的工具，他希望亞馬遜成為一家技術(shù)公司而不是零售商；2004年貝佐斯提出做Kindle的想法時(shí)，貝佐斯遭到了高管們的反對(duì)，但是他對(duì)這些反對(duì)嗤之以鼻，他堅(jiān)持說要像蘋果那樣在音樂領(lǐng)域取得成功，亞馬遜必須調(diào)控用戶體驗(yàn)，將時(shí)尚的硬件與易于使用的數(shù)字書店結(jié)合起來。為了保證Kindle的用戶體驗(yàn)，發(fā)布時(shí)間一拖再拖，直到2007年11月19日才正式對(duì)外發(fā)布。以上種種創(chuàng)新，在10多年后的今天來看，都無疑是明智之舉，是偉大的創(chuàng)新，但在當(dāng)時(shí)絕對(duì)是天方夜譚，不可理喻，也證明了貝佐斯偏執(zhí)且智慧的一面。

（5）低階策略。 貝佐斯說他不祥重復(fù)“史蒂夫-喬布斯的錯(cuò)誤”——將iPhone定價(jià)過高，利潤過多，從而使智能手機(jī)市場(chǎng)成為吸引大規(guī)模競爭的眾矢之的。他認(rèn)為高利潤會(huì)讓競爭對(duì)手將投資更多地轉(zhuǎn)到研發(fā)上，并引發(fā)進(jìn)一步的競爭，而低利潤則能吸引顧客，且防御性更強(qiáng)。這反映了貝佐斯獨(dú)特的經(jīng)營理念，并且在AWS故意壓低利潤而達(dá)到了預(yù)期效果的行為中的都了驗(yàn)證。另外一個(gè)值得講述的佐證案例是，亞馬遜為推廣Kindle不惜背著出版商將新書和暢銷書的價(jià)格定為9.99美元。然而，為最暢銷的電子書定的最新低價(jià)改變了一切。它使競爭偏向數(shù)字化的方向發(fā)展，對(duì)實(shí)體零售造成了額外的壓力，威脅到了獨(dú)立書店，并使亞馬遜的市場(chǎng)競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)。亞馬遜的低價(jià)策略行為同樣明顯表現(xiàn)出貝佐斯自身在商業(yè)競爭方面的競爭個(gè)性和無窮無盡的智慧。

（6）充分授權(quán)。 為了強(qiáng)化沃爾瑪創(chuàng)始人山姆-沃爾頓“崇尚行動(dòng)”的理念，貝佐斯創(chuàng)造出了“放手去做（just do it）這一獎(jiǎng)項(xiàng)，非常支持員工發(fā)揮主動(dòng)精神取得顯著業(yè)績，尤其是在其主要工作職責(zé)之外取得的成績。即使員工出現(xiàn)了很大的失誤，也應(yīng)該獲得褒獎(jiǎng)，因?yàn)樗麄兂袚?dān)了很大的風(fēng)險(xiǎn)并在此過程中展現(xiàn)了足智多謀的一面。另外，貝佐斯在會(huì)議和演講上發(fā)誓要把亞馬遜的經(jīng)營重點(diǎn)放在權(quán)力下放和獨(dú)立決策上。他說，等級(jí)制度對(duì)變化不利，并且一以貫之地執(zhí)行。

五、亞馬遜的番外故事

雖然關(guān)于亞馬遜與貝佐斯的核心故事與關(guān)鍵部分已經(jīng)介紹完了，但是在沙師兄閱讀的過程中還發(fā)現(xiàn)了一些有趣的小故事，也一并跟大家分享一下。

（1）核心團(tuán)隊(duì)。 亞馬遜公司初期的核心團(tuán)隊(duì)大部分來自于前同事與好友，以及前同事與好友的同學(xué)、同事與好友。這條規(guī)律在過去及當(dāng)下也經(jīng)常被國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者所沿用。

（2）領(lǐng)導(dǎo)力。 在亞馬遜內(nèi)部有一個(gè)術(shù)語是用來形容那些不折不扣地實(shí)施杰夫-貝佐斯最好想法的高管的，那就是：“杰夫機(jī)器人”。這個(gè)調(diào)皮的嘲諷之詞無疑隱藏著些微嫉妒的含義，還意味著盲目的崇拜、忠誠以及效力。這說明，無論中外，一個(gè)偉大的領(lǐng)袖背后都需要有一小批忠誠且堅(jiān)定的追隨者，這是成事的必要條件。

（3）溝通機(jī)制。 亞馬遜的文化是出了名的有對(duì)抗性和挑釁性的，它始于貝佐斯，他認(rèn)為只有當(dāng)雙方的想法和觀點(diǎn)相互碰撞，有時(shí)甚至是猛烈的碰撞時(shí)，真理才會(huì)涌現(xiàn)。另外，鑒于幻燈片不能充分反映溝通機(jī)制，很容易把一些隱藏在重要觀點(diǎn)背后的內(nèi)容遺漏了，貝佐斯還宣布取消幻燈片匯報(bào)的方式，改為6頁紙以內(nèi)的陳述文展示，他想讓員工表達(dá)深刻的思想，并用心表達(dá)自己的觀點(diǎn)。尤其，貝佐斯認(rèn)為，交流是功能失衡的符號(hào)，說明人們并有沒有以一個(gè)緊密的、有組織的方式協(xié)同工作。我們團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡力尋求一個(gè)方法，來降低而不是增加彼此的溝通頻率。這些觀點(diǎn)都獨(dú)樹一幟，的確很貝佐斯。

（4）崇尚節(jié)儉。 貝佐斯強(qiáng)調(diào)亞馬遜日常運(yùn)行中的節(jié)儉習(xí)慣。他讓員工付停車費(fèi)，并要求所有高管出差做經(jīng)濟(jì)艙。有一次，當(dāng)貝佐斯走進(jìn)亞馬遜一間會(huì)議室時(shí)大吃了一驚，因?yàn)榉块g一角的墻上有一臺(tái)新安裝的電視機(jī)。這讓他很不高興，因?yàn)榇饲八恢酪矝]有批準(zhǔn)此事，于是下令把所有會(huì)議室新裝的電視機(jī)都卸下來，并故意保留著這些固定電視機(jī)的金屬架一座警示。同時(shí)，這次電視事件還引出了亞馬遜另一個(gè)正式的頒獎(jiǎng)令，這是頒給那些能指出拖沓和浪費(fèi)現(xiàn)象的員工，而獎(jiǎng)品只是門桌上的擺設(shè)。貝佐斯希望以此來強(qiáng)化公司內(nèi)部的價(jià)值觀。

（5）失敗教訓(xùn)。 鞋類電商美捷步公司曾一度是貝佐斯重點(diǎn)關(guān)注的競爭對(duì)手，2005年收購未果后開始正面競爭，然后在2008年金融危機(jī)期間收購了美捷步。美捷步的投資人邁克爾-莫里茲說道，他10年前就知道，要和亞馬遜競爭，公司就需要更多的工程師和精細(xì)的執(zhí)行力。莫里茲不無沮喪的總結(jié)道：“我們只是行動(dòng)不夠快，我們浪費(fèi)了機(jī)會(huì)。招聘太慢、工程部還不夠好，而且軟件也不如亞馬遜。這讓人覺得非常沮喪，再加上拉斯維加斯的位置，而且公司又不愿意支付有競爭力的薪酬，就更難招募人才。我們開始和業(yè)內(nèi)最好的公司競爭，他們的箭袋里有許多箭，讓我們的日子更不好過。所以，我們最后想做的一件事就是賣掉公司。這真令人痛心。”的確，創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)系統(tǒng)級(jí)的全方位競爭，不能有任何明顯的短板，創(chuàng)業(yè)者需要居安思危、小心謹(jǐn)慎，更要快速行動(dòng)、搶占核心制高點(diǎn)。

（6）美好結(jié)局。 2009年初，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的迷霧進(jìn)一步加深，亞馬遜的季度增長率卻重新回到了衰退前的水平，而且在隨后的兩年中，股票價(jià)格上漲了236%。全世界都普遍承認(rèn)了亞馬遜的潛力——Prime服務(wù)的潛力、亞馬遜強(qiáng)大的網(wǎng)站實(shí)力，以及AWS的前景、它在亞洲和歐洲持續(xù)贏利的能力。還有部分原因是在電子書價(jià)格戰(zhàn)中，投資者開始了解到，Kindle可以占領(lǐng)圖書業(yè)務(wù)的大部分份額。由此，亞馬遜第一次與谷歌和蘋果同臺(tái)競技——不是跟班，而是地位平等的老大。

至此，杰夫-貝佐斯實(shí)現(xiàn)了他作為亞馬遜公司創(chuàng)始人的夢(mèng)想——他會(huì)繼續(xù)做他一直在做的事。他的行動(dòng)會(huì)更快、督促他的員工會(huì)更加努力工作、更加大膽地下賭注并追求創(chuàng)新，無論大小，這一切全都是為了實(shí)現(xiàn)他對(duì)亞馬遜的偉大設(shè)想——它不僅僅是一家萬貨商店，而且最終會(huì)成為一家萬事通公司。

筆記者 ：沙水 沙師兄 ，一個(gè)產(chǎn)品運(yùn)營人。 坐標(biāo) 長沙，9年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與運(yùn)營工作經(jīng)驗(yàn)。

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