撰寫 | 菲茲
封面 | 少鵬
從收購萬達百貨到家樂福中國，從互聯(lián)網(wǎng)門店過萬家到零售云等新物種的爆發(fā)，蘇寧的發(fā)展態(tài)勢引發(fā)高度關(guān)注。
回顧蘇寧近30年的發(fā)展，從批發(fā)時代到連鎖時代，從互聯(lián)網(wǎng)時代的洶涌到移動互聯(lián)網(wǎng)的澎湃，許多與蘇寧同時代的零售企業(yè)在一波一波的浪潮中掉隊。但蘇寧卻能在關(guān)鍵時刻調(diào)整方向，活躍在零售行業(yè)的舞臺中央，確實值得研究。
在全球商業(yè)史上，蘇寧的演化應(yīng)該很難找到對標(biāo)的形態(tài)。從產(chǎn)品、內(nèi)容、服務(wù)的全品類，從社區(qū)小店、超市、購物中心到線上的全業(yè)態(tài)，這家擁有萬人技術(shù)隊伍的零售企業(yè)，曾經(jīng)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是成為中國的沃爾瑪加亞馬遜。
很多人關(guān)心：為什么蘇寧能夠做大，并成為中國零售史上一個不可或缺的符號？對蘇寧這樣千億級企業(yè)，如何能夠完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型？面向未來，蘇寧還能為行業(yè)發(fā)展帶來怎樣的想象？
第一部分：從互聯(lián)網(wǎng)+到+互聯(lián)網(wǎng)
自1990年創(chuàng)立，蘇寧經(jīng)歷過兩次重大轉(zhuǎn)型，從空調(diào)專營到連鎖發(fā)展，從連鎖發(fā)展到互聯(lián)網(wǎng)零售。其中互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型堪稱一次驚心動魄的操作。
蘇寧正式?jīng)Q定擁抱互聯(lián)網(wǎng)是在2009年春天，彼時張近東在北京開兩會，卻認(rèn)定轉(zhuǎn)型迫在眉睫，“抽空和大家開視頻會，會議從下午開始，一直開到次日凌晨四、五點”，張近東回憶，“討論是繼續(xù)走粗放式發(fā)展道路，還是利用新技術(shù)提升企業(yè)，在采購以及用戶方面進行精細化運營和服務(wù)，是繼續(xù)簡單地復(fù)制原來的線下連鎖，還是走線上線下融合發(fā)展的路徑”。
在張近東看來，無論傳統(tǒng)實體企業(yè)還是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做O2O轉(zhuǎn)型，也就是不管是從線下往線上走，還是從線上往線下走，都是殊途同歸而已。因此，實體企業(yè)不能一談轉(zhuǎn)型就害怕，歸根到底互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型只是一次互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的疊加升級，并不會改變企業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)。這就像蘇寧從專業(yè)零售到綜合連鎖零售，到現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)零售，零售的本質(zhì)從來都沒變過一樣。
2009年，蘇寧率先在國內(nèi)傳統(tǒng)零售企業(yè)中進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型實踐，通過營銷變革、渠道創(chuàng)新、雙線同價、平臺開放來擁抱互聯(lián)網(wǎng)，通過再造后臺、重塑能力、變革組織、構(gòu)筑生態(tài)，蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售的新商業(yè)模式逐步向新盈利模式轉(zhuǎn)變。
蘇寧易購集團副董事長孫為民表示，蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的第一步就是“+互聯(lián)網(wǎng)”，運用IT技術(shù)，開發(fā)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，建立企業(yè)和用戶的連接，基于互聯(lián)網(wǎng)向用戶提供商品交易和產(chǎn)品服務(wù)。在此過程中，蘇寧基于PC端、移動端和電視端，先后上線蘇寧易購網(wǎng)店，并采取多種舉措做好流量經(jīng)營工作。
“數(shù)字經(jīng)濟時代，智慧零售的發(fā)展表面上看是渠道和業(yè)態(tài)的變化，但深層次的變革是零售資源的重塑和再利用。”孫為民表示，蘇寧在轉(zhuǎn)型過程中，始終圍繞零售經(jīng)營中信息流、資金流、商品流的變化，建立數(shù)據(jù)云、金融云、物流云這一互聯(lián)網(wǎng)時代的零售新資源。
從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型早期的線上線下到今天的全場景，蘇的智慧零售模式在實際運行中不斷豐滿、成型、完善，也讓外界從早期的質(zhì)疑、看不懂到今天的看清其布局邏輯，蘇寧的品牌印記在這個過程中實現(xiàn)全面重塑。
第二部分：投資背后的戰(zhàn)略意圖
2019年以來，蘇寧連續(xù)的大手筆收購動作引發(fā)行業(yè)高度關(guān)注，前有萬達百貨，后有家樂福中國。這在蘇寧早期的發(fā)展史上是很少見的，正如張近東所言，“蘇寧不是以并購來發(fā)展核心動能的企業(yè)。”而如今的并購加速度是基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。
蘇寧的這一輪對外投資是從2016年開始加速的。根據(jù)公開資料梳理，三年多來，蘇寧對外投資項目超過30個，總規(guī)?；蛟S已過千億。
其中，既包括對阿里巴巴、易果生鮮、辣媽幫等電商領(lǐng)域的投資，也在商業(yè)地產(chǎn)方面有著廣泛的布局，如200億投資恒大地產(chǎn)、95億入股萬達商業(yè)、出資98億成立恒寧商業(yè)等。從2018年開始，蘇寧對線下零售企業(yè)發(fā)起進攻，近期收購的迪亞中國、萬達百貨、家樂福中國、OK便利店都是這個方向。
除此之外，蘇寧在物流領(lǐng)域也不乏大手筆的投資。2017年，蘇寧收購天天快遞，完善物流配送網(wǎng)絡(luò)。2018年，蘇寧聯(lián)合深創(chuàng)投投資300億成立物流地產(chǎn)基金，實現(xiàn)物流能力的跨越提升。而在科技領(lǐng)域，蘇寧投資了商湯科技、創(chuàng)冰科技等人工智能、大數(shù)據(jù)公司。
1. 與阿里戰(zhàn)略互投
從2012年到2015年，市場競爭發(fā)生了一些格局上的變化，京東上市了，阿里上市了，蘇寧逐步形成了自己的O2O的模式，線下又回到了良性增長，且有盈利。
不過這個時候，線上購物逐漸成了主流，但線上的流量和體驗仍然是蘇寧的短板，于是當(dāng)年最大一筆投資事件爆發(fā)了：阿里以約283億元人民幣戰(zhàn)略投資蘇寧，成為第二大股東；蘇寧則以140億元人民幣認(rèn)購不超過2780萬股的阿里新發(fā)行股份。
簽署戰(zhàn)略協(xié)議后，阿里巴巴和蘇寧將整合雙方資源，利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動應(yīng)用、金融支付等手段打造O2O移動應(yīng)用產(chǎn)品；雙方將嘗試打通線上線下渠道，蘇寧全國1000多家線下門店、5000個售后服務(wù)網(wǎng)點以及四五線城市的服務(wù)站將與阿里巴巴線上體系實現(xiàn)無縫對接。
回過頭來看，阿里和蘇寧，在業(yè)務(wù)模式上有較強的互補性。阿里總體來講是個平臺，蘇寧總體來講是一個以專業(yè)供應(yīng)鏈，專業(yè)自營為主著稱的零售企業(yè)，平臺和零售企業(yè)本就有著更多的協(xié)同、更多的互補和差異化。
關(guān)于這次巨額戰(zhàn)投，張近東在接受采訪時表示：“這個其實是非常順理成章的，我和馬云一個偶然的機會的見了面，做了一些簡短的交流，很短，聊了半個小時就定了。而且大家都是上市公司，都很透明很簡單。整個的交易過程也就是個把月吧，就事前做一些初步的交流、對接，做一些財務(wù)的安排，再到最終的談判。”
有意思的是，如此大的動作保密工作卻做得非常好，消息發(fā)布之前，幾乎所有媒體都不知道。“當(dāng)時阿里說他們在鎮(zhèn)江有個會議，蘇寧說在南京搞場活動，所以阿里邀請了媒體去鎮(zhèn)江，然后大家吃完飯上車準(zhǔn)備出發(fā)的時候，發(fā)現(xiàn)車不是往鎮(zhèn)江開而是去南京，車跑了40分鐘就開進了蘇寧的會場，一進去發(fā)現(xiàn)是蘇寧跟阿里合作。”一位現(xiàn)場參與投資發(fā)布會的媒體朋友對節(jié)點財經(jīng)（ID:jiedian2018）表示。
“因為我們相信線上和線下的結(jié)合是必然趨勢，雙方合作將為新的發(fā)展打開空間”，張近東表示，雙方一個是線上到線下，一個是線下到線上，雙方現(xiàn)在到達了互聯(lián)網(wǎng)+的十字路口，“要么彼此沖撞，要么彼此融合”。
“阿里和蘇寧的一小步，中國零售業(yè)的一大步。”這句話出自阿里公關(guān)的文案，但卻從側(cè)面體現(xiàn)了蘇寧在中國零售業(yè)的地位以及所做的貢獻。蘇寧與阿里的合作，可以說是合縱聯(lián)合的戰(zhàn)略，但更多的還是體現(xiàn)了中國零售業(yè)的大格局。
2. 夯實技術(shù)內(nèi)核
2018年4月，人工智能平臺公司商湯科技SenseTime宣布完成6億美元C輪融資。
值得注意的是，新一輪投資者名單中也有蘇寧的身影。蘇寧易購副董事長孫為民表示，“智慧零售本質(zhì)上就是零售要素的數(shù)字化，零售運營的智能化，因此未來人工智能將在智慧零售領(lǐng)域發(fā)揮越來越重要的作用。”
這也不是蘇寧與商湯科技首次觸電，2017年雙方就開始在無人店等人工智能運用領(lǐng)域開始了合作。投資商湯科技后，雙方合作加深可以解決后端“貨”及前端“人”（消費者）、“場”（到店場景） 的數(shù)字化，從店鋪管理到顧客洞察，打通數(shù)據(jù)壁壘、重新定義業(yè)務(wù)邏輯。
在2019 CES上，蘇寧聯(lián)手商湯和高通向全球發(fā)布智慧零售大腦與智慧零售管理系統(tǒng)開源戰(zhàn)略，蘇寧科技集團COO荊偉將商湯科技喻為蘇寧智慧零售大腦的眼睛，幫助蘇寧了解消費者、分辨消費者特征，然后與零售實踐結(jié)合，為消費者提供更加豐富的、更加有針對性的商品和服務(wù)。
未來，雙方還計劃共同打造物流園區(qū)綜合解決方案，從物流車輛駕駛員輔助、自動駕駛到無人車等，提升貨物儲存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)供應(yīng)鏈體系的效率。
3.補足全品類、全場景的短板
由于蘇寧的投資幅度廣，早期很難窺見全貌，引發(fā)了外界對其是否“不務(wù)正業(yè)”的討論。但隨著蘇寧投資布局的完善，以及智慧零售模式的深化，蘇寧大手筆投資背后的脈絡(luò)也漸漸清晰，即始終圍繞“零售”。但凡符合消費者所需，且切合現(xiàn)階段發(fā)展戰(zhàn)略的，蘇寧都會爭取，將其納入自己的智慧零售生態(tài)圈。
隨著新技術(shù)的快速發(fā)展，零售業(yè)進入場景互聯(lián)時代。蘇寧一直致力于構(gòu)建全場景智慧零售的生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)從線上到線下，從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的全覆蓋。因此，從2017年年底開始，蘇寧先后投資恒大地產(chǎn)、萬達商業(yè)，又與碧桂園、融創(chuàng)等地產(chǎn)商合作，搭建貼近用戶的購物場景。無論是收購萬達百貨還是家樂福中國，蘇寧都能快速鎖定線下優(yōu)質(zhì)商業(yè)資源，為旗下多種業(yè)態(tài)融合創(chuàng)新帶來新探索。
在擴充消費場景的同時，蘇寧也在加速建設(shè)自身的全品類供應(yīng)鏈能力，這也成為其對外投資的重點。比如，蘇寧收購迪亞中國、萬達百貨、家樂福中國，補齊了自身在百貨和快消品類的“短板”。這些行業(yè)已經(jīng)發(fā)展成熟且供應(yīng)鏈建設(shè)周期長，選擇收購能加快發(fā)展速度，進一步滿足消費者的需求。
蘇寧科技集團常務(wù)副總裁荊偉表示：萬達百貨既是百貨業(yè)態(tài)，同時也是未來我們從百貨延展購物中心的一個前售站或者驅(qū)動點。我們將把購物中心的運營、商品的經(jīng)營、用戶流量的經(jīng)營，特別是私域流量的經(jīng)營作為一個核心的工作去做，打造三個支撐來支撐我們未來整個購物中心新的運營模式。
通過投資的紐帶，蘇寧得以將生態(tài)資源進行有效整合，擴大智慧零售生態(tài)圈的邊界。而對于被投企業(yè)來說，在蘇寧智慧零售的賦能下，打開了全新的增長空間。
去年4月，蘇寧易購收購迪亞中國，收編后者300多家門店和200多萬會員，一舉實現(xiàn)上海單城超500店的密集布局。今年年初，蘇寧易購收購萬達百貨旗下全部門店，共37家。
從財報數(shù)據(jù)來看，蘇寧智慧零售生態(tài)已經(jīng)開始產(chǎn)生“共振”效應(yīng)。而隨著家樂福中國的加入，蘇寧這套智慧零售打法會更加犀利。
自成一體的蘇寧零售版圖，對行業(yè)格局也產(chǎn)生了影響。零售行業(yè)的“三國殺”局面已逐漸明晰。
早前有阿里巴巴收購三江購物、大規(guī)模入股高鑫零售，將大潤發(fā)、歐尚等商超品牌收入囊中；騰訊也不甘示弱，投資永輝超市、步步高等企業(yè)，更是在2016年與沃爾瑪中國達成深度戰(zhàn)略合作；如今，萬達百貨、家樂福中國正式官宣“嫁入”蘇寧。線下零售商們相繼完成與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的“聯(lián)盟”。
零售行業(yè)線上線下巨頭的強強聯(lián)合，無疑抬高了未來的競爭門檻。零售業(yè)是最講究規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)之一，通過共享渠道與供應(yīng)鏈，可以預(yù)見阿里巴巴、蘇寧、騰訊會以更低的成本，提供更高效便捷的零售服務(wù)。這種優(yōu)勢還會不斷加固，余下的玩家想?yún)⑴c其中會愈加困難。
第三部分：“蓄謀”全場景
互聯(lián)網(wǎng)零售風(fēng)云，變幻莫測。前一秒電商們還喊著“實體必死”；后一瞬又上演起了“電商終結(jié)”。無數(shù)的經(jīng)驗和教訓(xùn)讓互聯(lián)網(wǎng)零售走上了線上線下融合的道路，然而屏幕時代熱度不再，未來零售路又在何方？
在蘇寧掌舵人張近東看來：“場景互聯(lián)是零售業(yè)發(fā)展的重要趨勢，先走一步就會領(lǐng)先一步”。近兩年，蘇寧不斷加速拓展“兩大兩小多專”線下場景布局，也不斷推進購物體驗的提升與創(chuàng)新，助力智慧零售進入精細化經(jīng)營階段。
“兩大”指的是蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場，“兩小”包括蘇寧小店和蘇寧零售云店，“多專”則涵蓋蘇寧易購云店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育等專業(yè)店面，銷售渠道實現(xiàn)從一線城市到縣鎮(zhèn)市場，從核心商圈到居民社區(qū)的全覆蓋。再加之2019年以來還收購的萬達百貨、家樂福中國，全場景零售逐步完善。
在線下場景中，圍繞消費者，蘇寧的各個智慧零售業(yè)態(tài)形成了完整的“星象圖”：離消費者最近的社區(qū)有蘇寧小店，可以滿足生鮮、日用、生活服務(wù)等需求；3公里范圍內(nèi)有蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧零售云等門店，滿足更多樣化的生活需求；而3公里外、城市核心商圈，則有蘇寧廣場、蘇寧易購廣場、蘇寧極物、蘇寧易購云店、蘇寧影城等，滿足用戶休閑、娛樂等多種生活方式需求。
在張近東看來，蘇寧真正形成差異化在于其做全場景，從一二線城市到下沉市場，線上線下蘇寧正在建立最豐富的場景。理科出身的蘇寧科技集團常務(wù)副總裁荊偉對蘇寧的場景互聯(lián)網(wǎng)做了一個直觀解讀。
在Y軸上，線上的蘇寧易購，線下的兩大兩小多專，超過10個業(yè)態(tài)，形成蘇寧全場景的業(yè)態(tài)部署；在X軸上，蘇寧具備了門店自取商品，半小時、1小時、8小時、24小時達等多個物流交付的模式，在中國95%的城市，能夠做到24小時到達；在Z軸上，從原來的電器到全品類，包括跟家樂福中國的整合之后，在快消的領(lǐng)域進一步加強。
毋庸置疑的是，蘇寧對線下布局的堅持，源于張近東持續(xù)看好線下市場的定力和遠見。
“只要是消費者能觸及或者是想觸及的地方，都能看到蘇寧的身影，且能從蘇寧的平臺上購買到自己所需的商品，這就是蘇寧想要打造的全場景零售。”張近東說。
打造全場景零售，除了線上線下渠道的建設(shè)，還需有供應(yīng)鏈等方面的支撐。
在供應(yīng)鏈建設(shè)方面，為推動商品的專業(yè)化、精細化運營，蘇寧年初成立了五大商品集團，即家電集團、消費電子集團、快消集團、時尚百貨集團、國際集團，并先后收購了萬達百貨、以及家樂福中國80%的股份，迅速補強了百貨和大快消品類的短板。
同時，在物流、金融等核心零售能力建設(shè)方面，截至6月底，蘇寧物流及天天快遞擁有倉儲及相關(guān)配套總面積突破1000萬平方米大關(guān)，達1090萬平方米；蘇寧消費金融業(yè)務(wù)投放額同比增長超過100%，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)投放額同比增長41.3%。
如今，隨著蘇寧在線上線下的布局逐漸完整，目前，蘇寧已成為國內(nèi)唯一一家實現(xiàn)全渠道、全場景的零售企業(yè)。與此同時，蘇寧“蓄謀”已久的全場景零售也逐漸浮出水面。
第四部分：零售服務(wù)商
張近東最近一次公開露面是8月8日，在南京舉行的蘇寧易購零售云合作伙伴大會上。張近東親臨現(xiàn)場給合作伙伴打氣的場面并不多見，長達半個多小時的演講中，張近東充滿激情，“你們就是我當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)，你們就是我的歲月”，說到激動之處，張近東甚至揮了揮手。
目前蘇寧零售云店已經(jīng)在全國實現(xiàn)覆蓋超過1700個區(qū)縣和近3700個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。張近東還提出，在2021年完成12000家店落地的目標(biāo)。在他看來，縣鎮(zhèn)市場已經(jīng)成為蘇寧發(fā)展增速最快的市場，同時也是蘇寧實現(xiàn)再造千億規(guī)模的戰(zhàn)略區(qū)域。
在全國快速鋪開的零售云店，如何運行？如何盈利？如何助力蘇寧再造千億級市場？張近東給出的答案是開放賦能。
張近東說，賦能共享的戰(zhàn)略是蘇寧順勢發(fā)展、全域布局的重要戰(zhàn)略方向。隨著蘇寧智慧零售能力的進一步成熟，蘇寧將不斷強化雙線融合能力在縣鎮(zhèn)市場的落地輸出，通過鏈接資源后臺、嫁接技術(shù)中臺、打通場景前臺，幫助零售云門店全面打破時空界限，真正立足本地市場開展數(shù)字化零售、在線零售，推動零售云門店成為各地縣鎮(zhèn)市場業(yè)態(tài)升級的標(biāo)桿。
“只有服務(wù)好他人，才能更好的發(fā)展自己，只有客戶的滿意度提升，才能贏得競爭。蘇寧要實現(xiàn)更快、更好的發(fā)展，就必須要開放共享，要與各類行業(yè)伙伴鏈接協(xié)同，實現(xiàn)資源共享、能力共享。”張近東說，近幾年我們在自身不斷升級物流云、金融云、數(shù)據(jù)云等零售核心能力的同時，相繼與阿里、恒大、萬達等企業(yè)戰(zhàn)略合作，收購萬達百貨、家樂福中國等企業(yè)，目的就是希望通過鏈接更廣泛的平臺與資源，做強做優(yōu)智慧零售解決方案。
正是這種開放共享的渠道建設(shè)，讓蘇寧零售云不僅成為縣鎮(zhèn)創(chuàng)業(yè)者的核心平臺，也成為了品牌產(chǎn)品進入縣鎮(zhèn)市場的重要通道。數(shù)據(jù)顯示，今年截至目前，在零售云平臺上，美的、海爾、TCL、惠而浦等品牌都取得了3-5倍甚至更高的增長。
同時，蘇寧還結(jié)合零售云渠道消費大數(shù)據(jù)和商戶需求，與奧克斯空調(diào)、海爾熱水器、創(chuàng)維電視、美的空調(diào)合作推出了反向定制化產(chǎn)品或者開展渠道訂貨會。今年1月，美的就通過零售云渠道10天全國累計銷出25萬套空調(diào)。
據(jù)了解，2019年蘇寧零售云還將向根據(jù)市場和消費者需求向工廠反向推動32個產(chǎn)品需求，沖刺350萬銷售訂單。
張近東指出，蘇寧智慧零售能力的輸出，不僅在縣鎮(zhèn)市場，也在城市市場，在縣鎮(zhèn)市場主要是零售云門店，在城市市場則是蘇寧廣場、蘇寧易購廣場、蘇寧小店等各種業(yè)態(tài)以及各類線上平臺。同時，不僅在當(dāng)前，更在未來，開放、鏈接是時代趨勢，任何企業(yè)都無法與趨勢對抗，任何優(yōu)勢終將被趨勢取代，持續(xù)鏈接資源、云化能力、賦能行業(yè)是蘇寧最重要的發(fā)展方向。
如今張近東對零售的理解，早已不再停留于一城一池的進退，也不局限于蘇寧自身的發(fā)展，而是著眼于打造新的行業(yè)生態(tài)，通過賦能，使得整個產(chǎn)業(yè)和行業(yè)提高附加值。
“我們的總體戰(zhàn)略就是希望把蘇寧在過去30年，尤其是過去10年所形成的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)轉(zhuǎn)型的各種能力、各種經(jīng)驗等，賦能給行業(yè)。只有大家都能去共享新的技術(shù)平臺，新的技術(shù)成果，實現(xiàn)自己的轉(zhuǎn)型，整個中國產(chǎn)業(yè)鏈才能升級。”張近東說。
蘇寧未來聚焦的就是兩件事，打造專業(yè)的全場景和智慧供應(yīng)鏈。“如果在一個封閉體系里，僅僅為蘇寧易購自營服務(wù)的話，效率是發(fā)揮不出來的，就要社會化。”一方面對蘇寧來講，通過和外部合作，可以攤薄成本產(chǎn)生邊際效益，另外對社會來講，就是把蘇寧的能力帶給大量中小企業(yè)合作伙伴。”
“29年前，當(dāng)我創(chuàng)立蘇寧這一品牌的時候，沒想到會發(fā)展到今天的規(guī)模。如今，蘇寧是蘇寧人的蘇寧，是社會的蘇寧，也是大家的蘇寧。”張近東說。
第五部分：未來的天平
《周易》有云：窮則變，變則通，通則久。如今，純線上模式疲態(tài)已現(xiàn)，純線下模式又太重。未來，零售行業(yè)必將具備“多業(yè)態(tài)”、“多場景”、“多服務(wù)”這三多特色，由此產(chǎn)生的聚合效應(yīng)，全面輻射產(chǎn)業(yè)及用戶。不僅如此，線下門店也能實現(xiàn)“自下到上”的引流，線下反哺線上電商，填補蘇寧線上短板。
事實上，在全場景智慧零售戰(zhàn)略實施以來，除了收購萬達百貨及家樂福中國這兩大重磅消息之外，蘇寧在開放賦能、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)布局的路上已經(jīng)實現(xiàn)了廣撒網(wǎng)，并取得了非凡的成就，蘇寧小店和零售云店就是智慧零售大力擴張的成績體現(xiàn)。
可以預(yù)見的是隨著蘇寧在資源及產(chǎn)業(yè)鏈方面整合力度的加大，這種生態(tài)效應(yīng)也會加速釋放，帶動整個傳統(tǒng)零售行業(yè)的加速靠攏、借力轉(zhuǎn)型，而蘇寧要成為零售服務(wù)商的意圖也更加明晰。
“蘇寧要做的是場景零售的模板。”張近東表示，未來蘇寧小店、蘇寧電器店都將變成社會化的模式。蘇寧提供供應(yīng)鏈、場景、運營能力以及IT平臺，在此基礎(chǔ)上形成合伙人制度。所以蘇寧未來是一個零售服務(wù)商。
依托蘇寧的布局，從模式和趨勢來看，有理由相信未來十年的機會天平是傾向蘇寧的。
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