什么是企業(yè)的營銷戰(zhàn)略？
簡單講就是三個圓的重疊。
第一個圓是企業(yè)的激情夢想，我們稱之為“想做的”。
這一點不必過多解釋。但在現(xiàn)實中，不少企業(yè)只根據(jù)“想做的”就設定了自己的戰(zhàn)略，這顯然過于草率。
第二個圓是企業(yè)的先天基因，我們稱之為“能做的” 。
企業(yè)成長和個人成長是一樣的道理，先天基因不同導致擅長的地方不同，發(fā)展方向當然要有所區(qū)別。
潘長江不應該硬要學打籃球，否則不但不容易成功，而且很容易被姚明們踩倒受傷。
而姚明則不應該去學跳水，別人空中轉(zhuǎn)體兩周半、三周、甚至“一個月”都不是難事，而姚明轉(zhuǎn)體一周，就可能砸到觀眾席上了。
國內(nèi)企業(yè)愿意“一窩蜂式”地定戰(zhàn)略，盲目照搬別人的所謂先進理論、成功經(jīng)驗。
一說渠道為王就都去拼命建網(wǎng)絡，一說品牌為王就都去拼命打廣告，一說深度分銷就都去搞市場下沉，搞得家家戰(zhàn)略趨同，個個模式標準，大家都是一腦子漿糊，最后只能擠到一座獨木橋上去打價格戰(zhàn)。
這都是由于未能發(fā)揮自身基因優(yōu)勢的原因。
第三個圓是行業(yè)的發(fā)展趨勢，我們稱之為“可做的”。
如果說前兩個圓是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，這第三個圓就是從外部出發(fā)，考慮行業(yè)的走向和成長空間。
上世紀90年代中期，BP機生產(chǎn)企業(yè)如日中天，但由于手機技術(shù)更新?lián)Q代的影響，最終整個BP機行業(yè)都消亡了。其中只有少數(shù)廠家轉(zhuǎn)型成功，繼續(xù)生存下來。
這就是說，除了自己“想做的”、“能做的”，還要看未來環(huán)境允許不允許，可做不可做。
營銷戰(zhàn)略要有前瞻性和提前量，這和人們炒股、炒樓是一個道理，當“傻子都賺錢”時你進入，就會發(fā)現(xiàn)“自己成了傻子”。
綜上所述，營銷戰(zhàn)略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三個圓匯聚、重疊的部分，這部分很小，但這才真是企業(yè)所需要的，我們稱之為“該做的”。
那么，如何找到企業(yè)“該做的”的事情呢？
四種解讀方式
一、不可誤讀戰(zhàn)術(shù)為戰(zhàn)略
戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的最大區(qū)別，就是前者可以形成巨大合力。
簡單講，就是在同一時間、同一空間上，聚集企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、物流、營銷多部門的力量，打一場轟轟烈烈的殲滅仗。
這可以用管理學中的“藍徹斯特平方原理”來表述。
“藍徹斯特平方原理”起源于二戰(zhàn)中飛行員戰(zhàn)術(shù)的運用。日本學者其后將之應用于營銷，美國庫普曼教授、戴明博士將其發(fā)展為商業(yè)競爭戰(zhàn)略模式。
舉一個簡單例子。
假設戰(zhàn)場上紅方三個師，黑方一個師，雙方每個師戰(zhàn)斗力基本相同。如決戰(zhàn)當然紅方勝，但問題是紅方把敵人全部殲滅掉，自己還會剩下幾個師呢?
關于這個問題，營銷老總們的直觀判斷各有不同。
有人說，還是三個師。這顯然不對，古語說“殺人一萬，自損三千”。不可能一點損失沒有。
有人說，剩兩個師。這也很可能不對。如果是3-1=2這樣的簡單問題，根本沒必要探討。
還有人說，剩下一個師，這就更不對了。你三個人打人家一個，最后你死的比別人還多，未免太窩囊了一些。
說四個師的就更離譜了。那一定是把對手招降了，屬于思想政治工作做的好，更不在討論之列。
“藍徹斯特平方原理”表明，應該還剩下2.8個師，換言之，紅方僅損失0.2個師的兵力，就消滅了全部敵人。
也就是說，部隊戰(zhàn)斗力和數(shù)量之間是平方關系。3的平方減去1的平方，得數(shù)為8，而8則近似等于 2.8的平方。
換一種情況，如果紅方還是三個師，而黑方是六個師，紅方采用每次打一個師的方法，不但可以消滅敵方六個師，而且自己即使不補充兵員也還會有一個半師以上的兵力。
這就是戰(zhàn)略的魅力。為什么在第三次和第四次反圍剿中，紅軍可以分而制之，擊退10倍之敵?為什么淮海戰(zhàn)役中，*可以用60萬完勝80萬，其中直接殲敵就達55萬人?
“傷其十指，不如斷其一指”，這是毛軍事思想中，集中優(yōu)勢兵力殲敵的成功體現(xiàn)。
制訂營銷戰(zhàn)略，必須懂得“平方原理”。當所有資源集中在一個方向上時，其產(chǎn)生的效益將是以平方形式劇增的。
現(xiàn)實中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的營銷戰(zhàn)略是發(fā)散的，形不成整合力。
從架構(gòu)上，產(chǎn)品、價格、渠道、促銷，4P無內(nèi)在聯(lián)系，都要做好，都沒做好;
從手段上，公關、廣告、促銷、終端、渠道，各有一套思路，關聯(lián)性不夠高;
從區(qū)域上，各大區(qū)之間缺少聯(lián)動、各自為戰(zhàn)，經(jīng)驗不能交流、隊伍不能協(xié)同。
用《亮劍》中李云龍的話講，一個連一個連地上去送死，這叫“添油戰(zhàn)術(shù)”，為兵家大忌。
孫子兵法謀攻篇中，講到“識眾寡之用者勝”說的正是這個道理。
如果對戰(zhàn)略的認識，僅停留在簡單的戰(zhàn)術(shù)層面，不能形成戰(zhàn)略合力，那么營銷的結(jié)果自然會讓人大跌眼鏡。
二，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)
這句話似乎不存在爭議，因為*他老人家早就說過。
但許多人知道戰(zhàn)略來自于調(diào)研，卻不知背后有兩層含義，一是要有規(guī)范的調(diào)研部門二是要有正確的調(diào)研方法。
*打仗為何用兵如神?一個重要的原因是背后有軍委三局。
軍委一局葉劍英，負責參謀和作戰(zhàn);
軍委二局曾希圣，負責情報和信息;
軍委三局彭雪楓，負責保衛(wèi)和聯(lián)絡。
沒有這三個局，司令就成了光桿司令，失去眼睛和耳朵，勝利就會缺少保障。
遵義會議之后，紅軍遭遇川軍名將郭勛祺，當時共有敵人的兩個精銳旅追擊上來，但由于軍委三局不在，我方錯誤地判斷了敵人兵力。
紅一軍團迎上去，想把敵人“藍徹斯特”了，但差點被敵人“藍徹斯特”了。
關鍵時刻，朱老總親自到一線指揮，但即使這樣也未能全殲來敵，形成了不利的消耗戰(zhàn)。
此戰(zhàn)不勝，使紅軍深刻意識到軍委三局的價值。
其后不久，在那場“北上”、“南下”之爭中，張國燾分裂紅軍率部南下，并暗令陳昌浩扣留紅軍其他領導人。
*當機立斷，連夜北上脫離危險境地。脫險之后第一句話，就是問軍委三局是否跟上來了，這也足以證明戰(zhàn)略部門對于決策者的重要性是無可替代的。
在現(xiàn)實中我們經(jīng)常看到，不少企業(yè)對戰(zhàn)略調(diào)研部門還缺乏深刻認識。
有些中小企業(yè)老板喜歡“憑企業(yè)家直覺”做事，在市場上看到什么，在酒席宴間聽朋友說什么，自己就歸納出了戰(zhàn)略構(gòu)想。
企業(yè)上了規(guī)模之后這樣做就行不通了，一個人怎么可能行行是專家、戰(zhàn)術(shù)細節(jié)都明白?
而調(diào)研方法也同樣重要。
經(jīng)?？吹狡髽I(yè)開探討會時，老板總是愿意先“拋磚引玉”，“這個問題大家是怎么看的呢?我是這樣看的……”
這樣的會議基本可以不開，因為一旦老板先說話，會議上馬上會出現(xiàn)兩種人。
一種人是正找不到機會拍馬屁的。給老板送禮沒有機會，那么就利用給老板的觀點打圓場，來進行“業(yè)務拍馬”。
老板指鹿為馬，他就會想方設法配合，說什么鹿的犄角和馬的耳朵原本就是一回事。
另一種人，則認為老板“戰(zhàn)無不勝、攻無不取”，對領導真心崇拜，既然老板想了，自己也就不用再費腦筋。
我們發(fā)現(xiàn)，探討會上領導一定要最后發(fā)言，多聽少說、先聽后說，學會基本的調(diào)研方法，這樣才能得到真實的結(jié)論。防止批量出現(xiàn)專門投老板所好的人，堅定企業(yè)的錯誤決定。。
三、不懂戰(zhàn)術(shù)不可以輕談戰(zhàn)略
不懂戰(zhàn)術(shù)會導致最嚴重的判斷失真，戰(zhàn)略的制訂就一定會出問題。
典型的例子就是第五次反圍剿的失利。
當時，紅軍軍事最高決策者是共產(chǎn)國際顧問李德，由于缺乏對一線戰(zhàn)術(shù)的了解，李德照搬照抄所謂國外先進理論，制訂了以“堡壘戰(zhàn)”和“短促突擊”為主的防御戰(zhàn)略，希望“御敵于國門之外”。
但這種戰(zhàn)略顯然是沒有考慮紅軍自身特點，缺乏戰(zhàn)術(shù)支撐。
在“堡壘戰(zhàn)”方面，紅軍一無重炮二無鋼筋水泥，憑借木樁和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被動挨打，敵人幾發(fā)重炮下來就能炸掉我們一個營;
在“短促突擊”方面，紅軍還有不少人使用的是“漢陽造”---清朝張之洞時期的淘汰產(chǎn)品，而對手則大多是美式裝備，這樣還沒沖到敵人陣地前，就已全部犧牲。
當時擔當固守廣昌南大門重任的彭大將軍跳著腳地罵娘，指出這種戰(zhàn)略是“崽賣爺田心不痛”的敗家子作法，也就很容易理解了。
與之相反，*在制訂戰(zhàn)略中，會充分考慮到用什么樣的戰(zhàn)術(shù)來配合，是否符合紅軍的戰(zhàn)術(shù)特點，這樣就能使戰(zhàn)略不再成為“空中樓閣”。
飛奪瀘定橋就是這樣一個成功案例。
當時紅軍長征中來到大渡河畔的安順場，前有大河阻擋，后有追兵迫近。只有三兩條小船擺渡，顯然緩不濟急。
關鍵時刻，紅軍制訂了到上游攻取瀘定橋的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方案。
但從安順場到瀘定橋有320華里，山路行軍一天走80華里已經(jīng)很不錯了，這樣很難在兩天一夜的時間內(nèi)趕到。
*轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北，親歷一線，深知戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)術(shù)配合是行不通的。采取以下舉措：
其一、派最有攻擊力的隊伍，楊成武的紅四團;
其二、配置全軍最好的輕武器給他們;
其三、派出大量宣傳隊，沿途宣傳鼓舞行軍士氣;
其四、做好思想工作，解除后顧之憂。“指揮員不要怕隊伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老總給你們當收容隊，保證不丟一兵一卒”。
正是種種戰(zhàn)術(shù)上的保障，使紅軍最終得到了戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)機。
如果是李德，*評價為“靠著并不準確的地圖，打起仗來連戰(zhàn)士要吃飯睡覺都不考慮的”指揮者，戰(zhàn)略上的最關鍵一役就不會成功，而中國的近代史恐怕也要重新改寫了。
不懂戰(zhàn)術(shù)不可以輕談戰(zhàn)略，這是一項基本原則，現(xiàn)實中卻往往被企業(yè)忽視。
沒有營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗，就敢制訂營銷戰(zhàn)略，這就像沒當過廚師卻非要寫菜譜一樣，一顆白菜放一噸的鹽，誰敢吃啊?
而當戰(zhàn)略結(jié)果不如人意時，決策者總是在下屬的執(zhí)行力上去找原因，卻很少檢討自己在戰(zhàn)略制訂時所存在的不足。
細節(jié)決定成敗，表面看執(zhí)行細節(jié)只是下屬的事，但決策者是否了解細節(jié)?是否將其納入到戰(zhàn)略制訂的思維過程之中?
我們應該知道，任何一種戰(zhàn)略都必須由具有可行性的戰(zhàn)術(shù)來構(gòu)成。
四、不是可能而是最大可能
企業(yè)的營銷戰(zhàn)略是談未來的事，既然是預測，那么從理論上講，任何一種戰(zhàn)略都有成功的可能。
經(jīng)?？吹接羞@種爭論，有人說：“我這種設想就沒有實現(xiàn)的可能性嗎?”
這是不對的。因為戰(zhàn)略比的不是可能，而是最大可能。
通常我們會遇到三種情況：
有A一定會推出B，我們稱之為“必然事件”，即大概率事件;
有A可能產(chǎn)生B，但也可能得不到，兩者各占50%可能性，這是“或然事件”;
有A很可能得不到B，這叫“偶然事件”，即小概率事件。
戰(zhàn)略只能追求大概率事件，而不能用小概率去冒險。
舉一個例子。
三國時期，曹操決定北征烏恒。
出征前，眾謀士大多反對，認為此去兇多吉少。
曹操力排眾議，最后歷盡千辛萬苦取得勝利
眾謀士為此心驚膽戰(zhàn)，當初力阻出兵，沒想到還真的勝利了，主公回來豈不要我們好看?
沒想到，曹操回來卻卻重獎反對出征的謀士，他的話翻譯到現(xiàn)在來講，就是“此次出征我九死一生，雖然取勝但太過冒險，如果總這樣做事，那早晚有一天會玩完”。
這可以看作是曹操對自己追求小概率戰(zhàn)略的一次反省。
無獨有偶，生活中我們也可以看到這樣的例子。
歷史上“竹林七賢”中年齡最小的王戎，小時候和伙伴玩耍時發(fā)現(xiàn)了一棵李樹。
李子又大又圓，大家去摘時只有他不去。
他認為李子生在道路旁邊而無人問津一定是苦的，孩子們一嘗果然如此，不得不深為佩服。這就是道旁苦李的典故由來。
王戎是個聰明的孩子，但他的聰明首先表現(xiàn)在他清醒地意識到，別人不比我傻。
既然別人都不傻，那為什么沒人摘呢?結(jié)論自然是有人試過，但太苦，所以李子大多被留存下來。這個邏輯并不復雜。
當然也可能有意外，比如李子以前未熟，但恰好王戎他們遇到時熟了，這樣不敢嘗試的人反而成了傻瓜。
如果放到現(xiàn)在，或是由于道德增強，人們不愿拿公共財產(chǎn)，或是由于上面噴了過多農(nóng)藥，沒人敢吃。
但在當時，這些都屬于小概率事件，所以王戎做出不去摘的行動是正確的，因為最大可能是李子很苦。
企業(yè)戰(zhàn)略制訂也是一樣的問題。
由于未來的不確定性，戰(zhàn)略不能保證企業(yè)100%成功，但它一定是追求最大概率事件的發(fā)生。
不能因為小概率事件的存在，就孤注一擲。
這是因為企業(yè)在營銷戰(zhàn)略上的投入往往比“要不要爬一次李樹”，付出多上不知多少。
從這個意義上講，戰(zhàn)略制訂不可心存僥幸，更不能反復折騰。
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