經(jīng)歷了線下的漫長積累，線上的轉(zhuǎn)型再造，O2O的喧囂融合與技術(shù)帶來的場景革命，蘇寧始終保持著自己的節(jié)奏感，這是相當(dāng)難能可貴的。
近幾年宏觀經(jīng)濟(jì)從加杠桿到降杠桿的階段，企業(yè)存續(xù)發(fā)展的難度增加。張近東的企業(yè)治理哲學(xué)與蘇寧的戰(zhàn)略定力，就更加值得行業(yè)深究。
作者 / 嚴(yán) 睿
編輯 / 劉 煜
一個沒有前瞻性和大格局的企業(yè)，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。
——張近東
偉大的企業(yè)都是熬出來的。
三天前的2019年12月17日，蘇寧2020年度工作部署會上，張近東拋出新增科技、物流等領(lǐng)域基礎(chǔ)設(shè)施投入不低于400億元，新增人員8000人，新增各類互聯(lián)網(wǎng)店面1萬家的計劃。進(jìn)入而立之年的蘇寧要從規(guī)模數(shù)量擴(kuò)張向質(zhì)量效益提升進(jìn)化。
2017年的智慧零售大開發(fā)，2018年的生態(tài)圈戰(zhàn)略升級，2019年的全場景資源并購，2020年的基礎(chǔ)設(shè)施加碼……縱觀這三四年蘇寧的變化，成功轉(zhuǎn)型之后的戰(zhàn)略自信愈發(fā)凸顯。對手的變化、市場的變化、時代的變化都沒有打亂張近東的定力和節(jié)奏，其也似乎多了一份順勢而為的恬淡。
回首過往歷程，2017年更像是蘇寧由互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型變革期步入智慧零售戰(zhàn)略推進(jìn)期的一道分水嶺。
那一年，張近東罕見的開嗓用一曲羅大佑的《戀曲1990》，向臺下數(shù)萬名員工與蘇寧的戰(zhàn)略合作伙伴們致謝，宣告蘇寧成功轉(zhuǎn)型。
那一年，蘇寧凈利潤同比2016年增長了近5倍，大有重返巔峰之勢。線上“再造一個蘇寧”的轉(zhuǎn)型陣痛一掃而盡，也為后來的篇章埋下了伏筆。
01
對手戲
從1990年創(chuàng)辦蘇寧至今，張近東的對手換了一茬又一茬。
比張近東小6歲的潮汕人黃光裕1987年就在北京珠市口大街正式掛牌了“國美電器”，從倒騰進(jìn)口電器到連鎖經(jīng)營，后來成為全國最大的家電連鎖商。
1948年生人的張大中，晚張近東3年創(chuàng)辦了大中音響城。在美蘇爭霸的階段，盤踞北京市場的大中電器一度壓制國美、蘇寧在紫禁城的勢頭，卻在2007年被黃光裕“買斷”。
除了張大中之外，1996年在上海灘創(chuàng)辦永樂電器的陳曉也是行業(yè)里叱咤風(fēng)云的人物，永樂一度是美蘇之后的行三，后來也被黃光裕“收編”。
此后，零售市場只剩“美蘇爭霸”。
1998、1999年，也是頗為有趣的年份。
前一年，同樣在南京，干部汪建國“下海”創(chuàng)辦了同樣靠批發(fā)空調(diào)起家的江蘇五星電器;而在北京中關(guān)村，人大社會學(xué)系畢業(yè)的劉強(qiáng)東支棱起了京東公司的招牌。
或許是緣分，2009年五星電器被汪建國易手給了全球最大家電和電子產(chǎn)品零售集團(tuán)百思買，但又過了一個10年(2019年4月)，五星電器被同齡的京東控股。
后一年，發(fā)跡于天津的杜廈正式注冊了家世界連鎖商業(yè)集團(tuán)有限公司;也在那年，西子湖畔的馬云及18羅漢們捯飭出了阿里巴巴網(wǎng)站，開拓鮮為人知的電子商務(wù)。
同樣是走線下零售傳統(tǒng)路線的家世界，在號稱要締造“中國最強(qiáng)大零售企業(yè)”的杜廈的領(lǐng)導(dǎo)下，一度風(fēng)頭無二?？上г捯粑绰?，就因資金鏈崩壞而在2007年時改弦更張為“華潤萬家”。
2009年，蘇寧以583億元的銷售收入成為中國民營企業(yè)的魁首，美蘇大戰(zhàn)中的蘇寧也實現(xiàn)了對國美的超車。
同年，張近東開啟了線上再造一個蘇寧的計劃，即后來的蘇寧易購。
新世紀(jì)的第二個十年開啟時，中國零售電商以無與倫比的速度成長為行業(yè)巨獸，而此時蘇寧則在線上化的再造工程中，陷入增長的遲滯。
老對手的相繼撲街和新對手的扶搖而起，讓夾在重塑期的蘇寧看上去危機(jī)四伏，業(yè)績表現(xiàn)更是令人捏把汗。2013年張近東在美國斯坦福大學(xué)的演講中并不諱言壓力。
“全球零售的發(fā)展分為三個階段：以連鎖經(jīng)營為代表的的實體零售階段、電商代表的虛擬零售階段以及加速到來的虛實融合的O2O零售階段。”
“未來的零售企業(yè)，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。”
張近東在斯坦福演講的這個判斷，很關(guān)鍵。因為，這是蘇寧將要奔向的遠(yuǎn)方。無論你的對手是誰，無論你的對手多強(qiáng)大，你都要拼盡全力去做那個屹立不倒的人。
黃陳張杜汪馬劉，還有一大票后生“晚輩”的陳歐、黃崢們風(fēng)起云涌，英雄各領(lǐng)風(fēng)騷，張近東卻始終是那個望眼遠(yuǎn)方，腳下生路的張近東。
如果說蘇寧能三十而立最成功的一個原因是什么，莫過于船長張近東的戰(zhàn)略預(yù)見與蘇寧團(tuán)隊的變革意志。
02
進(jìn)階戰(zhàn)
在蘇寧轉(zhuǎn)型如浴火重生的2013年，國家工商總局發(fā)布過一個中國“全國內(nèi)資企業(yè)生存時間分析報告”。
這份統(tǒng)計時間從2008年初至2012年末的報告顯示，這五年內(nèi)全國累計退出市場的企業(yè)共394萬多戶，近50%的企業(yè)壽命不足5年，平均為6.09年。
按100企業(yè)10年時間來計算，意味著有九成企業(yè)會被淘汰出局。
改革開放四十年，真正能與時代一直同行的民營企業(yè)，鳳毛麟角，大部分都因未能跟上產(chǎn)業(yè)與市場的變遷而墜落，多少明星企業(yè)令人扼腕。
實際上，早在2000年左右起，張近東就開始觀察電子商務(wù)的發(fā)展并認(rèn)為未來大有可為。但相隔近十年后，待電商們裘馬輕狂的瘋長，張近東才大舉出手。
蘇寧線下起家，經(jīng)歷二十年間無數(shù)巷戰(zhàn)肉搏的打拼，才殺出個連鎖家電業(yè)的武林盟主地位，但攜互聯(lián)網(wǎng)圖騰而野蠻生長的電商卻是另一個物種。
張近東很清楚，要把洞察到的趨勢真正變成落地有聲的轉(zhuǎn)型，最要害的是打破過去的思維定式?；ヂ?lián)網(wǎng)催生出的電商與傳統(tǒng)零售企業(yè)是完全不同的兩種思維方式，要轉(zhuǎn)型，得先革自己的命。
“別人感冒你就發(fā)燒，別人發(fā)燒你就等死”，對于時局的清醒認(rèn)識和強(qiáng)烈危機(jī)感，讓張近東決意支付巨大的變革成本，開啟蘇寧的二次創(chuàng)業(yè)。
按照戰(zhàn)略設(shè)定，蘇寧的二次創(chuàng)業(yè)分為兩步：“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”，也就是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，嫁接、疊加、改造、優(yōu)化線下的業(yè)務(wù)流程和零售資源，形成O2O模式。
對于大體量的蘇寧來說，這場變革有著明確的頂層意志，有著清晰的變革路徑，有著充足的保障支撐，另一個最關(guān)鍵性問題就是執(zhí)行。
戰(zhàn)略推進(jìn)垂直落地，任務(wù)目標(biāo)迅速分解，上傳下行無條件執(zhí)行，同時還要在市場變量和戰(zhàn)略框架之間持續(xù)創(chuàng)新，這是蘇寧易購始終能死死咬住天貓、京東，躋身電商第一陣營的根本。
之所以蘇寧能夠在執(zhí)行難度系數(shù)極大的轉(zhuǎn)型中還做出一系列創(chuàng)新動作，則是緣于張近東對于人的把握，在組織管理層面大刀闊斧的進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)性重組調(diào)整。
左手推進(jìn)創(chuàng)新型組織變革的制度安排，蘇寧從任務(wù)驅(qū)動轉(zhuǎn)向事業(yè)驅(qū)動，使職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙人;右手扶植一批青年才俊，創(chuàng)建多元化的創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊，形成“海陸空”聯(lián)合艦隊。
這個階段上，蘇寧更加積極的擁抱互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)，創(chuàng)新嫁接零售產(chǎn)業(yè)資源，品類也從3C家電，向母嬰、超市、百貨、家居等更廣領(lǐng)域覆蓋。
與很多傳統(tǒng)零售企業(yè)的互聯(lián)化所不同，蘇寧是將固有的線下優(yōu)勢持續(xù)增厚的同時，充分吸納互聯(lián)網(wǎng)思維完成線上蘇寧的再造。
同時基于長期奠定的強(qiáng)大IT體系，引入大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等等新技術(shù)連接線上線下兩端，此時的蘇寧已經(jīng)不能單純的稱之為一家零售企業(yè)，它同樣是一家科技公司。
03
全場景
就在蘇寧逐漸完成線上再造的這個階段，電商平臺的發(fā)展也進(jìn)入了兩個維度的重要演進(jìn)：一個是從線上云端到線下實體的O2O;一個是從平臺化發(fā)展到生態(tài)圈構(gòu)筑的進(jìn)階。
2015年前后，一場“到線下去”的運(yùn)動發(fā)跡于京東、阿里的“百萬夫妻店”計劃，下沉市場和便利店、夫妻店一夜間成為巨頭們垂涎的資源。
甚至順豐這樣的物流巨頭也跨界而來，開起了“嘿店”。流量增長的瓶頸以及成本的抬升，使得電商巨頭們必須考量O2O的現(xiàn)實命題。
然而，從線上到線下的跨越并不容易。
高光出場的京東百萬夫妻店計劃很快黯淡，操盤手的去職、關(guān)店潮的負(fù)面，簇?fù)矶鴣?天貓小店也并沒有掀起多大風(fēng)浪;順豐“嘿店”也歸于沉寂。
恐怕，電商營建線下零售店的難度要比蘇寧的云端再造還要艱險?？蓮脑贫说降孛嬗植荒懿煌?，所以盡管受挫，京東還是執(zhí)意要做直營便利店以及并購五星電器來填充自己的線下端口。
現(xiàn)在看來，蘇寧在線上線下兩端最為均衡，O2O回路的融合也最為順暢。蘇寧前20年積累的強(qiáng)大的線下能力在電商紛紛尋求線下拓展的時候再度成為巨大優(yōu)勢。
2018年以來，蘇寧全面深化全場景、全品類戰(zhàn)略，特別是2019年以來，先后收購萬達(dá)百貨、家樂福中國進(jìn)一步補(bǔ)齊百貨和快消短板，同時，蘇寧零售云、蘇寧小店、極物等各類場景業(yè)態(tài)落地，引發(fā)行業(yè)高度關(guān)注。
運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)，感知消費(fèi)者習(xí)慣，預(yù)測市場趨勢，引導(dǎo)生產(chǎn)制造，為消費(fèi)者提供多樣化、個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，這套花樣說辭也已經(jīng)被蘇寧驗證于新場景之中。
2018年1月間，在集團(tuán)當(dāng)年度工作部署會上，張近東提升了蘇寧物流和科技產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略地位，構(gòu)建了多產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的新局。這也是蘇寧智慧零售生態(tài)圈的戰(zhàn)略升級。
在更宏大的新零售生態(tài)圈構(gòu)建上，張近東與馬云早有默契的達(dá)成蘇寧和阿里的戰(zhàn)略合作，無論是供應(yīng)鏈管理、物流體系完善，或是線上流量互通、線下服務(wù)互補(bǔ)，兩大巨頭互相補(bǔ)缺，完善生態(tài)圈。
04
篤明天
對于大企業(yè)而言，創(chuàng)新短期看潛力，長期看價值和市場規(guī)模。“智慧零售是一條前無古人、后無來者的路，我們就是要做出個標(biāo)桿。”張近東正在兌現(xiàn)這句話。
未來數(shù)年回頭看時，2019年對于蘇寧來說肯定會是個特殊的年份。這一年，宏觀經(jīng)濟(jì)在降調(diào)中顯得有些局促不安，社會消費(fèi)品零售總額增速回落，線上零售的增速回落尤為明顯。
但正是在這樣一個宏觀、中觀環(huán)境并不樂觀的年份，張近東卻加速布局的步伐。
先是2月12日蘇寧易購宣布正式收購萬達(dá)百貨下屬的全部37家門店，構(gòu)建線上線下到店到手全場景百貨零售業(yè)態(tài);
接著年中6月23日，蘇寧易購又公告稱出資48億收購家樂福中國80%的股權(quán)，成為其控股股東，以便快速獲取優(yōu)質(zhì)線下場景資源，進(jìn)一步完善公司全場景業(yè)態(tài)布局;
8月5日，非上市資產(chǎn)的蘇寧小店公司又發(fā)布了與馮氏零售達(dá)成的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，前者100%控股特許經(jīng)營OK便利店品牌的利亞華南廣州全部門店。
而蘇寧小店公司此前在2018年4月間，收購西班牙迪亞集團(tuán)在中國的資產(chǎn)迪亞天天379家門店的100%股權(quán)。
截至目前，蘇寧線下公司運(yùn)營的蘇寧易購廣場54個，合計擁有各類自營及加盟店面1.3萬余家，其中的蘇寧小店和零售云店堪稱重頭，分別布局城市社區(qū)和縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)村。
無論自營開店還是并購布局，圍繞著智慧零售全場景，蘇寧早已從連鎖經(jīng)營的簡單串聯(lián)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)賦能。
通過“零售云”，對下沉市場的中小零售商們實行“加盟店直營化管理”模式，共享蘇寧品牌、商品、銷售運(yùn)營、物流服務(wù)、IT、金融等能力，蘇寧實現(xiàn)“智慧零售能力”的輸出。
再看張近東2020蘇寧基礎(chǔ)設(shè)施投入不低于400億元，各類互聯(lián)網(wǎng)店面1萬家的戰(zhàn)略加碼，進(jìn)一步劍指深化全場景發(fā)展，加大資源能力的開放與輸出。
以零售為核心，發(fā)展多渠道、多端口，全場景、全品類;依托蘇寧供應(yīng)鏈體系和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期間積累的技術(shù)優(yōu)勢，聚焦開放，實現(xiàn)零售核心能力和資源的輸出，賦能行業(yè)與社會。
蘇寧“亞馬遜+沃爾瑪”的理想形態(tài)，清晰而篤定。
05
后記
“轉(zhuǎn)型是掌握新工具、獲得新能力的學(xué)習(xí)過程，出現(xiàn)這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。”
很多年前，筆者拜訪張近東時，他就曾說“零售是一場沒有終點的馬拉松，蘇寧最大的敵人是自己”。事實上，經(jīng)歷了線下的漫長積累，線上的轉(zhuǎn)型再造，O2O的喧囂融合與技術(shù)帶來的場景革命，蘇寧始終保持著自己的節(jié)奏感，這是相當(dāng)難能可貴的。
中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展極其濃縮的經(jīng)歷了西方發(fā)達(dá)國家走過的百年路，對于中國民營企業(yè)的考驗也就更甚。尤其是近幾年宏觀經(jīng)濟(jì)從加杠桿到降杠桿的階段，企業(yè)存續(xù)發(fā)展的難度增加。也因此，張近東的企業(yè)治理哲學(xué)與蘇寧的戰(zhàn)略定力，就更加值得行業(yè)深究。
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