生鮮產(chǎn)品的生產(chǎn)具有明顯的周期性、季節(jié)性和分散性，這決定了生鮮產(chǎn)品的運輸和銷售具有較強的時效性和易腐性。
因此，生鮮產(chǎn)品的時效性要求盡量縮短生鮮農(nóng)產(chǎn)品物流半徑，并利用運輸技術(shù)、倉儲物流設施、配送技術(shù)等實現(xiàn)高品質(zhì)的極速物流體驗；
而生鮮產(chǎn)品的易腐性要求改變傳統(tǒng)的生鮮農(nóng)產(chǎn)品恒溫物流，加強冷鏈物流及低溫物流。
從冷庫保有量來看，2016年中國冷庫保有量為107百萬立方米，僅次于印度和美國，位列世界第三。
包括日本、英國、德國和韓國在內(nèi)的一些發(fā)達國家冷庫保有量相對較少的原因在于一是這些國家的面積相對較小，很多地區(qū)可以實現(xiàn)在生鮮原產(chǎn)地的銷售；
二是這些國家的氣溫炎熱的時間段相對較短，可以減少部分冷庫保溫的需求。
因此，與我國可比性較強的是印度，印度同作為一個發(fā)展中國家，其冷庫保有量卻遠高于中國，這說明中國在冷庫建設方面，還有待提升。
如今，隨著消費者對于日常飲食要求的提高，專售生鮮的零售超市在超市里的數(shù)量占比逐漸提升。
以美國地區(qū)為例，在美國2017年最受歡迎的23家超市中，專售生鮮的零售超市數(shù)量過半，且排名前10的超市中，除了第1名的Publix和第8名的Costco，其余均為生鮮超市。
Webvan：美國最早做生鮮 O2O 的公司，卻將行業(yè)帶入深淵
Webvan 創(chuàng)辦于1996 年12 月，是一家概念非常超前的生鮮果蔬公司。
Webvan 采用線上交易、線下運輸模式，擁有自己的倉儲、分銷系統(tǒng)，配送新鮮雜貨，其目標是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的線下生鮮雜貨巨頭。
Webvan 倉儲系統(tǒng)迅速拓展，卻始終沒有達到盈虧平衡點。
1999 年，Webvan 簽訂了一份10億美元合約，準備在全美復制26 個大型倉庫，總金額大約是10億美元，平均每個倉庫的花費大約是3000萬-4000萬美元。
然而，過度擴張帶來配送密度的問題，這就導致Webvan 的配送用車必須不遠千里去遞送寥寥數(shù)個訂單。
Webvan 目標客戶群分層和價格機制產(chǎn)生失誤，制定錯誤價格模型。
Webvan 的市場策略是主售有機食品，價格偏低頗具吸引力，配送便利，即采用了大規(guī)模市場滲透策略，這跟有機食品的高端消費市場存在矛盾。
Webvan 的破產(chǎn)不僅把自己帶入深淵，更是把整個產(chǎn)業(yè)帶入了深淵。
Webvan 被稱為是美國互聯(lián)網(wǎng)歷史上，甚至是美國創(chuàng)業(yè)歷史上最為災難深重的一次失敗，因為這次失敗，不僅是個體公司的失敗，而且在某種意義上來說，在線生鮮雜貨行業(yè)的發(fā)展因此滯后了10年。
亞馬遜：重建生鮮雜貨配送服務，穩(wěn)扎穩(wěn)打緩慢擴張
亞馬遜吸取Webvan 教訓進入生鮮雜貨行業(yè)，選址在高收入高密度地區(qū)。
在 Webvan產(chǎn) 7年之后，亞馬遜悄悄進入在線生鮮雜貨行業(yè)，由Amazon Fresh 部門負責此項業(yè)務。
亞馬遜的生鮮配送業(yè)務也不是覆蓋整個城市，而是僅選擇了西雅圖的幾個小區(qū)，這些小區(qū)具備兩個特點：一個是收入相對較高，一個是居住密度較高，可以減少配送的壓力。
穩(wěn)扎穩(wěn)打，緩慢擴張業(yè)務地區(qū)。亞馬遜花了五年時間，在西雅圖不斷測試這個生鮮零售的模型并調(diào)整參數(shù)，直到2012 年才切入第二個城市洛杉磯。
2019 年，Amazon Fresh 擴展到休斯頓、明尼阿波利斯、菲尼克斯這三個新城市，居民可以在兩小時甚至更短的時間內(nèi)收到亞馬遜配送的商品。
提供Amazon Fresh 自提服務。
2017 年，位于西雅圖的兩家Amazon Fresh Pickup 門店正式面向生活在該區(qū)域的Prime 用戶提供自提服務，其生鮮自提可以在最短15 分鐘內(nèi)為顧客準備好商品，等顧客上門來??；
同時，還把這項服務和自己的會員體系（Prime）連接起來。
Amazon Fresh 服務專注于高粘性客戶群體。針對這項業(yè)務，亞馬遜先用繳納299 美元年費的方式過濾出對購物時效性要求極高的一部分客戶，即使這一部分用戶群體相對較少，但是他們的黏度非常高。
具體的，這批消費者有兩個重要特征：
第一，這批人對于配送服務的需求足夠強烈，以至于對解決方案的存在性高度苛求，卻能夠容忍初始解決方案的不完美；
第二，一旦解決方案對他有作用，他有很強的傳播力。
此外，相對Webvan，亞馬遜的生鮮配送有三點優(yōu)勢：
1）龐大的用戶基數(shù)，一定程度降低了獲客成本；
2）在配送食品雜貨時，同時還可配送書籍或電子產(chǎn)品，進而分攤成本；
3）在技術(shù)上面的積累提供了一些其他優(yōu)勢。
沃爾瑪：利用實體店優(yōu)勢，將成本源直接變成收入源
沃爾瑪利用自己的實體店優(yōu)勢，選擇“線上下單店內(nèi)提貨”，降低成本、提升實體店面流量。
沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，將商品直接快遞至消費者家中的平均成本達到5 美元，而將商品配送到店內(nèi)，然后由用戶自提的成本僅為0.75 美元，這就意味著如果能以實體店為物流終點，那么成本將大幅縮減。
從經(jīng)驗看，只要消費者進入實體店，都極有可能再次消費，這就意味著沃爾瑪通過“線上下單店內(nèi)提貨”策略給實體店帶來了新的流量。
調(diào)動員工、門店提升效率，將成本源直接變成收入源。
沃爾瑪線上業(yè)務的配臵并沒有完全區(qū)分于線下，相反，公司充分調(diào)動了員工、門店的作用，提升效率。
沃爾瑪“無限配送”服務有 2450個提貨點，能給近1000個地點提供服務，預計2019 年底提貨點增加到3100個，送貨地點增加到1600個。
Instacart：輕型共享模式，無倉無物流，僅承擔配送功能，夾縫求生
Instacart 是一家2012 年創(chuàng)辦的，總部位于舊金山的美國食品雜貨配送初創(chuàng)企業(yè)。
Instacart的擴張之路走得非常謹慎，最初它只在舊金山、附近硅谷的山景城及帕洛阿爾托三地運營。
從某種程度上說，Instacart 其實是一種“代跑腿”的業(yè)務模式，平臺上簽約了數(shù)以萬計的購物員，與中國大街小巷里穿梭的外賣騎士不同，Instacart 的購物員是兼職身份，他們享受的社保等服務與全職員工有一定程度的差異，但這并不影響其高額的小費對普通人的吸引力。
通過與Whole Foods、Costco 等知名實體店合作，為用戶提供送貨上門服務。
Instacart用戶可以在單個或不同的店鋪內(nèi)選擇產(chǎn)品，由專人進行統(tǒng)一購買和配送，商品價格和店內(nèi)保持一致，平臺對用戶只收取運費。
對比Webvan，Instacart 運營模式更輕，并且具備三個可能的盈利角度。
與Webvan 不同，Instacart 沒有倉儲，沒有物流，只做配送，這種輕型運營的模式可以極大減少成本，讓公司能夠在沃爾瑪、亞馬遜兩大巨頭之戰(zhàn)中得以夾縫而生。
從盈利角度來看，公司有三種收費模式：
1）派送費用。和大多數(shù)派送服務平臺一樣，這是Instacart 最直接、也最為明顯的營收來源，但是出于獲客考慮，Instacart 的運費并不會設臵太高，目前為5.99 美元。
2）對零售商的營收分成。一方面，Instacart 網(wǎng)站上幫助各個零售商實時促銷，帶來更多客流量，并且助其免除單獨運營外送團隊的成本負擔，進而享受知名零售商的營收分成。
3）廣告收入。Instacart 在外包裝上可以印刷品牌商相應廣告，進而幫助品牌商在最大可能上接觸客戶，并基于后臺數(shù)據(jù)形成的用戶畫像，提升廣告投放精準化能力，借力獲得廣告收入。
日本生鮮宅配電商：打通生產(chǎn)、流通、消費端全鏈條，借高毛利產(chǎn)品及附加服務，得以獲利
與美國不同，日本的城市及人口構(gòu)造某種角度更接近中國情況，在日本，當前生鮮配送服務零售商大體可分為兩類：
1）綜合電商，如樂天、亞馬遜（日本）和雅虎購物等；
2）生鮮宅配類電商，主營生鮮食材，目前日本從事生鮮食材宅配服務的企業(yè)約20家，其中以大地宅配、Oisix 尤其知名。
大地宅配：引入農(nóng)戶、消費者成為股東，打通生產(chǎn)、流通、消費端全鏈條，滾動發(fā)展。
1）生產(chǎn)端，協(xié)會幫助和指導農(nóng)戶開展可持續(xù)農(nóng)作，跟農(nóng)戶一起研究和解決技術(shù)問題；
2）流通端，最早采取擺攤方式，成立協(xié)會后，讓市民主動找10-20位伙伴成立“供應站”，定期把協(xié)會的農(nóng)產(chǎn)品配送到供應站，隨后隨會員逐步增多，開始定期宅配服務，并于 2009 年開通網(wǎng)站，供消費者在線上選擇套餐配送。
3）消費端，教育消費者，倡導健康飲食習慣，并組織消費者參觀農(nóng)田、參與相關(guān)協(xié)會活動，培養(yǎng)信任感，采用上下游簽約會員模式，并且協(xié)會本身為農(nóng)戶、員工、部分消費者共同出資的企業(yè)，進而綁定各方利益，滾動發(fā)展。
不斷縱深拓展產(chǎn)品，通過成本控制保持價格優(yōu)勢，當前配送服務覆蓋日本全境。
商品端，公司從兩個角度進行拓展：
一方面，為日常食材全部品類，包括蔬菜水果、谷物雜糧、肉禽奶蛋、水產(chǎn)海鮮、油及調(diào)味品等；
另一方面，對初級農(nóng)產(chǎn)品進行加工。
此外，Oisix 也是日本著名生鮮宅配企業(yè)，提供高質(zhì)量產(chǎn)品及附加服務獲得收益。
通過以上兩家日本知名生鮮宅配企業(yè)的分析，不難看出，通過高毛利率產(chǎn)品的打造以及優(yōu)質(zhì)的附加服務培養(yǎng)用戶信任，是兩家企業(yè)得以在狹窄賽道上能夠存活的關(guān)鍵原因。
日本小型生鮮超市：以永旺Mybasket 為代表，小商圈密集開店，已具備規(guī)模
日本的超小型生鮮超市的產(chǎn)生是需求導向，是經(jīng)濟及人口結(jié)構(gòu)變化共同作用下的結(jié)果。
據(jù)商業(yè)觀察家，過去幾年，日本超市的消費背景產(chǎn)生了以下幾點變化：
1）首都圈的人口變化，體現(xiàn)為人口數(shù)下降、但老齡化更嚴重，預計未來10年老齡化將達60%，購買生鮮類食品的老齡消費者將達到872 萬人（與2010年相比增幅50%）；同時家庭人口的減少、上班女性和單身人口增加，更是導致了單次采購所需食材的豐富程度下降，大型綜合超市進一次大規(guī)模購買需求降低。
2）平均家庭支出減少，據(jù)商業(yè)觀察家，日本家庭平均年消費為560.2 萬元，與1994-1998 年相比-104 萬日元，而且低收入人口在增加，拉低消費；
同時，房租成本等生存成本都在上升，并且自2019 年10月起，日本消費稅從8%增至10%，消費者節(jié)約意識愈發(fā)增強。
這樣的人口結(jié)構(gòu)及消費需求變化為小型生鮮超市的產(chǎn)生提供了需求條件：據(jù)商業(yè)觀察家數(shù)據(jù)，日本生鮮消費明顯提升，其中熟食最為明顯，當前日本中食市場，便利店的市占率已經(jīng)達到32.3%（同期餐廳飯店、食品超市市占率分別為28.8%、26.2%）。
以永旺為代表，小商圈密集開店，已具備規(guī)模。在此背景下，永旺旗下Mybasket 主打“貼近顧客、價格便宜、環(huán)境干凈、服務友好”，在距離顧客很近的地方密集開店。
Mybasket店鋪集中分布在橫濱、川崎，表面上看會自身分流，但實際結(jié)果恰恰相反，不僅可以實現(xiàn)營業(yè)額增長，還達到了密集開店的效果；
具體而言，可以提升物流效率、店鋪員工利用率，品牌認知度，并在招聘時起到良性效果；截至2019 年2 月，已擁有825 家店鋪，具備規(guī)模。
以高復購率和家庭消費占比大商品為主，自有品牌占比高。
MY BASKET 經(jīng)營的品項數(shù)在2000-3000個左右，雖然只有標準食品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家庭消費占比大的商品，并且精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品。
通過低成本運營，實現(xiàn)盈利。Mybasket 目標銷售利潤率設定為 5%，通過降低各項成本，使日均銷售額在70萬日元左右也能實現(xiàn)盈利：選址上，多聚焦在低成本地區(qū)，選址大多在車站附近、商店街、住宅區(qū)、公寓一樓等，租金成本較低；
在賣場業(yè)務方面，簡化作業(yè)內(nèi)容，減輕店員在商品管理和補貨等上的負擔，大部分商品的訂貨都采用永旺的自動補貨系統(tǒng)（ODBMS），只有生鮮和日配的部分商品保留了由員工訂貨的方式；
門店員工的工作主要包括補貨、上貨、部分商品的訂貨、收銀和接待顧客等；
人員配臵也進行精簡，一般只有兩名正式員工，其余人員全部是兼職工或小時工；
加之通過密集展店對物流成本等方面的分攤以及高毛利率產(chǎn)品占比的提升，跑通盈利模型。
國外到家、生鮮小店并非國內(nèi)獨有，觀他山之石，有成有敗。
安信證券分析師梳理，發(fā)現(xiàn)到家盈利模式以商品結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的高毛利率或第三方輕型配送模式為主，于小店而言，高坪效、適當毛利率及成本管控能力是其能夠規(guī)模化復制的先決條件。
具體地：1）于到家模式而言，美國 Webvan 在15%左右的毛利率技術(shù)上，以B2C 純電商模式運營，盈利困難；Instacart采用無倉無物流、僅第三方配送的輕型模式，得以生存；
2）于小店模式而言，客流、坪效、毛利率是小店之“魂”，成本管控能力是其能夠規(guī)?；瘡椭频南葲Q條件，以日本永旺 Mybasket為代表，由于適應經(jīng)濟及人口結(jié)構(gòu)變化，并精選SKU、以高自有品牌占比穩(wěn)定毛利率，并采用小商圈密集開店，實現(xiàn)單店盈利及規(guī)?；瘮U張。
3）于小店模式而言，客流、坪效、毛利率是小店之“魂”，成本管控能力是其能夠規(guī)?；瘡椭频南葲Q條件，以日本永旺 Mybasket為代表，由于適應經(jīng)濟及人口結(jié)構(gòu)變化，并精選SKU、以高自有品牌占比穩(wěn)定毛利率，并采用小商圈密集開店，實現(xiàn)單店盈利及規(guī)?；瘮U張。
傳統(tǒng)大賣場發(fā)力線上，以沃爾瑪為例，通過以會員制收取一定配送費用，并充分發(fā)揮人員效能、提升門店效率，將成本源轉(zhuǎn)化為收入增量，實現(xiàn)效率平衡。
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