在線辦公的角逐戰(zhàn)，逐漸開始背離了原先的軌跡。
當(dāng)阿里、騰訊、百度、華為等巨頭紛紛躋進(jìn)在線辦公時，不少人將這個賽道視為稍縱即逝的風(fēng)口，等待場內(nèi)玩家的將是一場特殊的閃電戰(zhàn)。
然而在線下復(fù)工全面恢復(fù)之際，留給在線辦公市場的卻是另一番景象：并非是曇花一現(xiàn)的偽需求，而是上千萬中小企業(yè)協(xié)作辦公的新常態(tài)。
知名市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Gartner的報告道出了“實情”：大約74%的CFO希望一些被迫在家工作的員工在疫情結(jié)束后仍能繼續(xù)遠(yuǎn)程工作;大多數(shù)公司的CFO已經(jīng)通過疫情意識到，網(wǎng)絡(luò)和AI技術(shù)已經(jīng)發(fā)展到足以支撐遠(yuǎn)程工作的地步。
作為在線辦公市場的巨頭級玩家，百度也在不久前將“百度Hi”正式更名為“如流”，將打造具備知識管理能力的“新一代人工智能辦公平臺”。并沒有奉行在后疫情時代逐步收縮戰(zhàn)線的“策略”，反而釋放了深耕在線辦公賽道的野心。
似乎不難給出這樣的結(jié)論，年初的疫情為在線辦公摁下了“加速鍵”，企業(yè)和用戶在線辦公的習(xí)慣被保留下來，也讓在線辦公行業(yè)的競爭變得復(fù)雜化。
01 不可逆轉(zhuǎn)的在線協(xié)同
為何外界的預(yù)判和市場的最終演變出現(xiàn)了如此大的偏差?本質(zhì)上還是切入視角和自我本位思想的錯誤“引導(dǎo)”。
正如疫情疊加居家隔離的客觀需要，讓復(fù)工開學(xué)的日期一再延后，諸如云開工、遠(yuǎn)程辦公的百度搜索指數(shù)呈現(xiàn)出了井噴態(tài)勢，加上華為、百度等玩家的順勢入場，進(jìn)一步推高了輿論上的熱度。
當(dāng)疫情被基本控制，復(fù)工復(fù)產(chǎn)有序推進(jìn)的時候 ，圍繞遠(yuǎn)程辦公的輿論熱度也就開始降溫，于是有人看到了這樣的假象：所謂的遠(yuǎn)程辦公不過是被疫情倒逼出來的需求，一旦人們的生產(chǎn)生活恢復(fù)正常秩序，在線辦公的“高光時刻”也就不復(fù)存在。
何況“遠(yuǎn)程辦公”并不是什么新概念，IBM早在1979年就進(jìn)行過嘗試，將終端機(jī)安裝到了五位員工的家中，賦予這些員工在家辦公的特權(quán)。到了2009年的時候 ，雅虎、百思買等知名巨頭也都紛紛推行遠(yuǎn)程辦公模式。然而雅虎和百思買在2013年先后宣布放棄遠(yuǎn)程辦公，IBM也在2017年廢除了遠(yuǎn)程辦公的特權(quán)。
彼時最為流行的解釋是：相比于員工的個人舒適度與工作產(chǎn)出，企業(yè)需要遵循效率優(yōu)先的原則，同事之間的溝通、互動與反饋就不可或缺，而實體辦公恰恰是最高效率、最低成本的選項。
只是這樣的自我本位思想，儼然忽略了這樣一個事實：90后、95后等互聯(lián)網(wǎng)世代已經(jīng)成為職場的主力軍，在互聯(lián)網(wǎng)文化的長期熏陶下，他們的行為方式和溝通習(xí)慣早已全面進(jìn)化，比如70后們的社交場還集中在餐廳、酒吧之類的傳統(tǒng)場所，95后們的社交哲學(xué)幾乎可以定義為“All in 互聯(lián)網(wǎng)”，哪怕是《動物之森》這樣的合家歡游戲，都能成為新一代年輕用戶的社交連接器。
于是一度被視為“曇花一現(xiàn)”的在線辦公，與年輕用戶產(chǎn)生了奇妙的化學(xué)反應(yīng)，遠(yuǎn)程辦公的“前浪”看似有了消退的跡象，在線協(xié)作的“后浪”卻越發(fā)洶涌。同時也直接影響力在線辦公的競爭形勢，從百米跑變成了馬拉松，比拼的不是起跑時間和瞬間爆發(fā)力，而是綜合實力帶來的長久耐力。
02 輸出工具到輸出能力
客戶需求的爆發(fā)與嬗變，也在加劇在線辦公的行業(yè)革命。
以往在線辦公產(chǎn)品的核心焦點(diǎn)是工具，即為企業(yè)提供各種技術(shù)工具，幫助員工進(jìn)行有限度的遠(yuǎn)程工作，員工和企業(yè)的中心節(jié)點(diǎn)形成了典型的星型結(jié)構(gòu)，并沒有解決員工之間溝通互動、跨部門協(xié)作等問題，導(dǎo)致辦公室的地位一直牢不可破。
BAT的介入著實引發(fā)了在線辦公市場的軒然大波，除了對互聯(lián)網(wǎng)巨頭們收割市場的恐懼，還源于新玩家們帶來了兩個變革：
一個是服務(wù)邏輯的升級。
不同于用友、藍(lán)凌等傳統(tǒng)辦公軟件廠商提供的工具，BAT的邏輯在于服務(wù)平臺，員工可以在平臺上進(jìn)行1對多、多對多的溝通，能夠以群體協(xié)作的形式處理工作，并且可以讓工作以“擊鼓傳花”的形式在不同崗位、不同部門間流轉(zhuǎn)。
剛剛進(jìn)行品牌升級的百度如流就是個例子。作為在百度內(nèi)部應(yīng)用了12年的產(chǎn)品，對在線協(xié)作的種種痛點(diǎn)可謂了如指掌，體現(xiàn)到產(chǎn)品的功能上，如流可以穩(wěn)定支持520人同時進(jìn)行音視頻會議，并且支持多入口快速入會;在協(xié)同辦公方面，如流可以在會話中快捷組織會議，還能根據(jù)與會各方的日程安排智能推薦會議時間，避免反復(fù)溝通中的效率流失;同時還同步支持了日程管理、線上審批、線上面試、訪客申請等協(xié)同辦公能力……
做一個對比的話，BAT的思路在于賦予企業(yè)在線協(xié)作的能力，不單單是輸出工具。畢竟互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)都不甚孤立存在的，需要與客戶、合作伙伴等建立雙向的生態(tài)連接，比如百度如流的多入口快速入會，合作伙伴點(diǎn)擊會議鏈接后就能入會，無須下載注冊相應(yīng)的APP，這樣的生態(tài)連接能力是工具類產(chǎn)品無法企及的。
另一個是對思維方式的沖擊。
企業(yè)協(xié)作方式的進(jìn)化，最大的挑戰(zhàn)不在于技術(shù)，而是固有的思維方式。典型的就是“走流程”現(xiàn)象，無論是乙方詢問甲方項目進(jìn)展，還是業(yè)務(wù)部門咨詢?nèi)耸虏块T的招聘情況，最多的回答可能就是“已經(jīng)在走流程了”。
然而“走流程”在很多語境下，代表著信息不透明，甚至成了一種拖延和不作為的借口，被視為企業(yè)效率低下的罪魁禍?zhǔn)?。BAT的在線辦公產(chǎn)品所打造的恰恰是一種透明化的架構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)狀的溝通機(jī)制，出現(xiàn)跨部門協(xié)作時可以直接“拉群溝通”，替代了一層層的逐級傳達(dá)，串行的工作流程被并行的協(xié)作替代，對協(xié)作效率的提升不言而喻。
結(jié)果就是，疫情逼迫企業(yè)管理者去試用BAT的在線辦公產(chǎn)品，在經(jīng)歷了協(xié)作效率升級的洗禮后，逐級從嘗鮮者變成了忠實擁躉。
03 多極并立的行業(yè)格局
同樣需要思考的是，BAT現(xiàn)階段的在線辦公產(chǎn)品仍然大同小異，無非是音視頻通信的能力差異、產(chǎn)品策略上的開放與保守。
但企業(yè)辦公市場從來都不是“一招鮮吃遍天”，不同的客戶有著不同的訴求，不同的行業(yè)有著不同的痛點(diǎn)，倘若只是聚焦于協(xié)作方式的在線化，無法進(jìn)一步深入企業(yè)辦公的流程中，抓住企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的核心短板，市場終歸將趨向于同質(zhì)化，最終淪為價格戰(zhàn)中的勝出者與淘汰者。
何況企業(yè)辦公又是典型的To B賽道，類如非此即彼的C端打法并不適用，如果行業(yè)的最后格局是一家獨(dú)大與一地雞毛，顯然不符合企業(yè)客戶的利益，也違背了巨頭們進(jìn)軍在線辦公市場的初心。
理想的一幕應(yīng)該是，玩家們找到差異化的路徑，在對手們?nèi)ゲ坏降牡胤浇⒆o(hù)城河。就像Frank在《紙牌屋》中的策略：“?？瀑Y金雄厚，我難以匹配，我只能采取不同于他們的策略，逐個擊破敵人，就像森林中的狙擊手。 ”
百度如流可能是率先進(jìn)行突圍的玩家，方向正是作為知識密集型的高科技公司所擅長的知識管理。按照百度官方的說法，如流將為企業(yè)提供知識全流程管理以及智能搜索、智能推薦等服務(wù)，將企業(yè)知識資源引入到日常溝通和協(xié)同辦公中，全面滿足企業(yè)知識管理需求，幫助企業(yè)沉淀知識，盤活智力資源。
做出這樣的差異化選擇前，百度內(nèi)部勢必有過相當(dāng)長時間的思索。現(xiàn)階段的不少在線辦公產(chǎn)品聚焦的都是為企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能力，屬于一種通用化的解決方案，可站在企業(yè)的立場上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)是不得不做出的選擇。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初衷是什么呢?恐怕不是為了跟風(fēng)，而是避免被時代淘汰。
百度如流的著力點(diǎn)也在于此，通過企業(yè)云盤、輿情管理、行業(yè)觀察、HR/財務(wù)/IT共享服務(wù)等功能，幫助企業(yè)進(jìn)行知識的高效流轉(zhuǎn)，將工作經(jīng)驗和優(yōu)秀案例進(jìn)行系統(tǒng)性的管理，減少員工的培訓(xùn)成本、勞動時間成本……簡單來說就是，百度如流計劃憑借人工智能和知識管理的優(yōu)勢，將客戶的經(jīng)驗和知識轉(zhuǎn)化為第一生產(chǎn)力。
可以肯定的是，百度如流的探索值得在線辦公賽道的所有玩家借鑒。在線辦公的賽道才剛剛開啟，用戶習(xí)慣的培養(yǎng)仍需要相當(dāng)長的一段時間，只有提供差異化的功能和服務(wù)，才符合“持久戰(zhàn)”的題中之意。相較于“畢其功于一役”的血戰(zhàn)姿態(tài)，不如找到一個優(yōu)勢場景探索提前卡位的可能。
04 寫在最后
在線辦公競爭的復(fù)雜之處在于，在前所未有的機(jī)會窗口面前，平臺和用戶都面臨一個取舍的過程。
在市場大蛋糕的誘惑下，BAT們需要遵循To B服務(wù)的定律，找到利益最大化的選擇，而用戶培育和市場占有率的提升，又是一個循序漸進(jìn)的過程，短時間內(nèi)圈定一家獨(dú)大的格局已經(jīng)不太現(xiàn)實;用戶在選擇在線辦公平臺時，也等同于一場“豪賭”，需要找到切中自身核心短板的平臺，進(jìn)行長遠(yuǎn)利害關(guān)系的考量。
所以，在線辦公成為企業(yè)協(xié)作新常態(tài)的局面下，多極并立的格局大概率會是行業(yè)的新常態(tài)。
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