坊間議論了一個多月后，微軟小冰分拆獨立運營的消息終于塵埃落定。
幾乎與外界猜測的一樣，前微軟全球執(zhí)行副總裁沈向洋為新公司董事長，有“小冰之父”之稱的李笛被任命為CEO。不過有別于此前大多數(shù)員工內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的說法，小冰團隊近200人將整體加入新公司。
對比微軟小娜在去年底的戰(zhàn)略性收縮，小冰的分拆獨立不失為一種體面的告別方式。特別是沈向洋在離開微軟半年多的時間后，仍愿意為小冰的新公司“站臺”，團隊的后續(xù)融資似乎不存在太大問題。
不過在豪華的高管陣容和微軟大膽放手的背后，微軟小冰的單飛也留下了一些“疑點”：
正如微軟在新聞稿中所提到的，分拆內(nèi)容包括微軟小冰的品牌、產(chǎn)品、現(xiàn)有合約等，同時授權(quán)新公司繼續(xù)利用微軟完整的人工智能技術(shù)進(jìn)行后續(xù)開發(fā)，并指出拆分旨在加速小冰產(chǎn)品線的本土創(chuàng)新步伐，促進(jìn)小冰的商業(yè)化和生態(tài)落地。
用漂亮的話說，獨立后的小冰將擺脫微軟的條條框框，避免一些商業(yè)化機會被扼殺在搖籃之中，獨立公司的身份也有助于小冰在中國市場尋求合作伙伴。同樣需要注意的是，從2014年誕生開始，小冰團隊始終沒有背負(fù)KPI和商業(yè)化訴求，分拆則預(yù)示著離開微軟這棵大樹的庇護(hù)，大概率將自負(fù)盈虧。
再陰謀論一些的話，小冰團隊的分拆可能是微軟甩包袱的一種方式：給個“獨立”的名義讓團隊自己去折騰，同時保留對小冰的投資權(quán)益，倘若小冰團隊有望在商業(yè)化上找到出路，微軟仍然有控股的機會。
當(dāng)然，這些看好或利空的觀點可能并不重要，重要的是離開微軟的小冰在商業(yè)化層面到底有多大的想象空間？
先從數(shù)據(jù)上看。
截止到2019年，小冰已經(jīng)覆蓋6.6億在線用戶、4.5億臺第三方智能設(shè)備和9億內(nèi)容觀眾，與用戶的單次平均對話輪數(shù)為23 輪。即便和天貓精靈、小度、小愛同學(xué)等中國市場主流的對話式人工智能系統(tǒng)相比，微軟小冰的表現(xiàn)也不遜色。
再從入口上看。
目前小冰已經(jīng)部署在今日頭條、微信、微博、QQ音樂、網(wǎng)易云音樂等多個第三方平臺，同時可以通過華為、小米、OPPO、vivo等品牌的智能硬件設(shè)備進(jìn)行召喚，深度和廣度上都不乏可圈可點之處。
在應(yīng)用場景上同樣不可小覷。
不僅在網(wǎng)易、新浪等平臺上撰寫新聞評論，也與萬得資訊、華爾街見聞等合作生成金融摘要和語音，甚至還以主播的身份參與了數(shù)十檔電視、電臺節(jié)目的錄制和播出……現(xiàn)階段的應(yīng)用場景可以說無出其右。
然而微軟小冰給外界的印象卻是一個不急于盈利的“富二代”，一個長于唱歌、畫畫、作詩的網(wǎng)紅，一個比較學(xué)院派和佛系的另類玩家。這樣的微軟小冰能否在商業(yè)化上順風(fēng)順?biāo)?，還存在諸多的不確定性。
一是技術(shù)的不確定性。
微軟小冰近乎是唯一強調(diào)IQ和EQ的人工智能，有些類似于《銀翼殺手》中的AI伴侶，比起那些定位“智能助手”的產(chǎn)品，微軟小冰在立意上就高出了一大截。
可回到技術(shù)層面，微軟的自然語言交互技術(shù)并不比百度、亞馬遜領(lǐng)先，在NLP沒有出現(xiàn)“銀彈效應(yīng)”的局面下，小冰團隊只得去關(guān)注EQ這種比較虛的東西。按照李笛的解釋：“當(dāng)把情感交流放在語音助手中時，它和人類之間信息量的交換會比純粹想要去完成一個任務(wù)的信息量要大得多。EQ的加入，可以使助理和老板之間的關(guān)系上升為一種更有深度的、有情感紐帶的關(guān)系。”
為了評估EQ的數(shù)值，微軟還打造了CPS指標(biāo)，即人工智能與單個用戶的平均對話輪次，對話的輪次越多，意味著與人類對話的能力越高。有些遺憾的是，微軟小冰第三代時的CPS數(shù)值就達(dá)到了23輪，并諷刺同類產(chǎn)品只有1—1.5輪，然而友商們并沒有跟隨，小冰“EQ勝于IQ”的思路有些特立獨行。
在對話式人工智能的出路上，少數(shù)派微軟小冰是否正確，還是個未知數(shù)。
二是商業(yè)的不確定性。
單從微軟小冰的合作名單上看，國內(nèi)主流的超級APP和智能手機都可以“召喚小冰”，但多半是快應(yīng)用或小程序的形式，微軟小冰更像是娛樂化的應(yīng)用。
同時在B端的商業(yè)化上，與天貓精靈、小度等平臺化的定位不同，微軟小冰提出了輸出技術(shù)的Dual AI 戰(zhàn)略，以Avatar Framework框架作為媒介，主動將小冰融入到合作伙伴的平臺中，奉行了“去中心化”的策略，并已經(jīng)與網(wǎng)易、米家生態(tài)鏈、騰訊、華為、萬得資訊、羅森、萬科、中國聯(lián)通等達(dá)成了合作，落地的商業(yè)客戶涵蓋金融、零售、汽車、地產(chǎn)、紡織、音樂、出版、養(yǎng)老、IoT等十個領(lǐng)域。
無論在To C還是To B領(lǐng)域，微軟小冰的主張都是“工具化”，分拆獨立后也在某種程度上更利于這種商業(yè)化路徑，代價則是與科大訊飛、思必馳、云知聲等一樣扮演了技術(shù)流的角色。個中不確定性在于，在技術(shù)處于同一緯度的情況下，友商們早已在這個行業(yè)拼殺多年，微軟小冰團隊并沒有太多的商業(yè)化經(jīng)驗，屬于以己之短克彼所長。
所以微軟小冰看似無所不能，在商業(yè)化上卻有些自縛手腳。
猶記得2017年微軟小冰第五代產(chǎn)品的發(fā)布會上，時任微軟小冰產(chǎn)品負(fù)責(zé)人彭爽談到：“可能大家不知道的是，從兩年前開始很多廠商都來找過我們，希望和小冰在IoT上有所整合，不僅在中國，包括日本也是。但是我們一直都保持克制，幾乎全都婉言謝絕了。”
而在同一個時間節(jié)點上，亞馬遜Echo的出貨量已經(jīng)超過千萬臺，人工智能助手Alexa漸成生態(tài)；蘋果在當(dāng)年的開發(fā)者大會上推出了智能音箱HomePod，試圖與亞馬遜搶奪家庭娛樂中心；國內(nèi)的小米、百度、阿里隨后也在智能音箱上掀起競爭，為了搶占用戶獲取信息的未來入口，搶奪所謂的IoT控制中心，進(jìn)行了10億元量級的用戶補貼。
前后的反差，讓外界看到了微軟小冰的克制，希望小冰在微軟打造的溫室中“無病無災(zāi)”地長大，絕不會為了短期的利益“殺雞取卵”?；蛟S這才是小冰獨立后最大的不確定性：一群秉承著技術(shù)理想主義的科學(xué)家，能否適應(yīng)商業(yè)的現(xiàn)實主義？
至少在不到一年前的時候，小冰的商業(yè)化落地還被寄托于“以整體賦能、聯(lián)合擁有、跨界生態(tài)等三種方式逐步推進(jìn)，去解決行業(yè)所面臨的問題。”不會單純的銷售小冰技術(shù)的API，不會生產(chǎn)第一方硬件產(chǎn)品，不會通過大量的硬件補貼來獲得OS的市場份額，同時也不會把自己局限在一個單一的領(lǐng)域。
微軟小冰分拆后的最大懸念也在于此，到底是微軟的立場和文化阻礙了小冰的商業(yè)化，還是團隊本身的風(fēng)格使然？在殘酷的商業(yè)世界里，資本想要的絕不是浪漫的“人工智能少女”，而是務(wù)實且有盈利前景的“下一個現(xiàn)金奶牛”。
獨立后的微軟小冰團隊還需要給出一個切實的答案。
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