經(jīng)常遇到學員跟我吐槽，公司請了專業(yè)的第三方調(diào)查機構做了全方位的市場調(diào)研，自己也親自去市場跑了無數(shù)次，投入大量的人力物力，花了三五年做出的一個“顛覆世界”的產(chǎn)品。
隨便從市場上拿一個相似的產(chǎn)品，無論怎么比都是贏的，但是為什么顧客就是不買單呢？
問題到底出在哪里？
我在這幾年的咨詢經(jīng)歷中，遇到很多的創(chuàng)業(yè)者、投資人、產(chǎn)品的負責人都對自己打造的產(chǎn)品報以厚望，把它當成親生孩子，所有人的注意力都集中在它身上。
“我要憋個大招”
這屬于典型的“封閉開發(fā)三個月，一舉成名天下知”思路。
且不說這三個月是否能做出一款成熟的產(chǎn)品，三個月的時間，行業(yè)到底能發(fā)生多大的變化？用戶的需求有沒有變化？你的產(chǎn)品還是不是他們現(xiàn)在需要的？
如果你沒有明確的答案，那就相當于你用三個月的時間打造一把屠龍寶刀，興高采烈想著可以大殺八方，卻發(fā)現(xiàn)龍升級了！
很多企業(yè)做第一個產(chǎn)品的時間真的很久，久到錯過時機，競爭對手早就把需求滿足了，同類產(chǎn)品多如牛毛。
你耗盡多年心血打造的出來的“曠世產(chǎn)品”早已經(jīng)爛大街，甚至別人比你好的太多了，用戶怎么可能買單？
每年年底，你總能看到各種《XXX年倒閉企業(yè)名單！》的文章，太多的企業(yè)早就死在剛剛開始的階段。
那如果我們快一點呢？
發(fā)現(xiàn)需求，馬上就把產(chǎn)品做出來，這不就解決問題了嗎？
為了快，大家也是想盡了辦法。比如，設定最后期限，結果是趕工出來的東西，一演示就漏洞百出，然后修修補補，上線時間一拖再拖。
或者學習《精益創(chuàng)業(yè)》中的MVP，設定最小可行產(chǎn)品，產(chǎn)品早期的功能盡可能減少?？墒亲龅倪^程中發(fā)現(xiàn)很多細節(jié)功能不得不做，又或者不斷修改，結果仍然花了很長時間。
好的方法不一定都有好結果，錯誤應用或片面應用都無法達成預期效果。
要想徹底解決這些問題，可以從以下三個方面入手。
01
一致的初始目標
我去，這不是廢話嗎？誰做不到嗎？
實際情況恰恰相反，這個看似很初級的工作要求，很多公司根本就做不到！
我曾經(jīng)在一個咨詢項目里，兩周前大家確定了產(chǎn)品的方向、第一個版本的功能、交付的時間。
僅僅過了兩周，我再回到團隊的時候，隨便問了三個人產(chǎn)品的方向是什么，居然一個人不知道，一個人說了大概的范圍，一個很肯定的說了之前的方向。
之前不是說好了嗎？大家天天在一起工作怎么會不知道？
沒辦法，就是不知道?。。?/p>
就算你讓員工們死記硬背下來，我敢跟你打賭，每個人嘴上說我們達成共識了，但實際上腦子中的目標全不一樣！”
也許你現(xiàn)在并不能完全認同，你可以用“提高用戶粘性”這個目標在公司里測試每個人的理解，或者在評論區(qū)說出你的意見，與其他讀者作對比。
對于目標，最簡單的達成一致的方式，就是“復述澄清”，讓每個人都用自己的語言重復闡述一遍對目標的理解。
“太反人性了?。?！”
沒錯，很多真正的有效方法都是反人性的，因為人性是有缺陷的。不但要復述，而且時間還不能少于10分鐘，還不能說一樣的話！一定要確保自己的真實理解被充分闡述，并被其他人充分理解和確認！
我的經(jīng)驗是，五個人在一起“復述澄清”的時間絕不會是50分鐘，很可能是一天！甚至更多。因為每個人復述完，你都會發(fā)現(xiàn)很多理解不一致，甚至是之前根本沒考慮過的事情，于是又要進一步討論。
如果發(fā)生這種情況，建議第二天再來進行一輪“復述澄清”，這一輪時間可能會縮短到半天，那么在第三天再來一輪，直到能夠在1小時以內(nèi)結束，便可確認大家“目標一致”。
你肯定會覺得這個過程太煩、太費時間、完全沒這個必要。但實際上，你最多只花三天時間，卻能節(jié)省下未來三個月的時間。沒說清楚的目標會帶來的無數(shù)次討論、返工、多做、檢查等等各種時間浪費。
02
不能再小的MVP
我一直覺得《精益創(chuàng)業(yè)》是本好書，很多人卻把它當成直接使用的方法，實際上它所介紹的只是思路，因為有太多可理解的空間和太多可操作的空間。
MVP意為最小可行產(chǎn)品。MVP主張以最簡易的產(chǎn)品形式進入市場試錯，多犯錯、早犯錯，然后根據(jù)錯誤對產(chǎn)品進行快速迭代。以最小的時間成本和金錢成本去試錯，從而換取在市場中的快速成長的機會。
比如MVP里的“最小”并未給出定義或標準，不易掌握和應用。很多人確定下來的MVP離“最小”還差得很遠，只是比他心里那個偉大藍圖小了很多罷了。
MVP的“最小”其實包含兩重含義，這兩重含義分別針對兩種不同對象來說的。
首先，是對用戶的，也就是對用戶來說最重要的核心功能是什么。例如水杯的核心功能是可以裝水，那就是MVP，但是這更加取決于產(chǎn)品的第一批用戶是誰？
大多數(shù)產(chǎn)品的首批用戶并不是真正的用戶，可能是投資人、公司領導、主創(chuàng)團隊、種子用戶。
即便是種子用戶，也是很特殊的一類小眾用戶，他們的訴求是非常鮮明特殊的，只要可以裝水就行。如果是投資人，事實上你要做的并非是一個實用產(chǎn)品，而是一個模型，目的是讓投資人感受到產(chǎn)品的想象空間。此時的系統(tǒng)會非常簡單，只需要關注你最能打動投資人的那一兩個產(chǎn)品特性就夠了！例如可以溫度監(jiān)控的水杯。
所以在這個角度上，搞清楚第一批產(chǎn)品用戶是誰，他們最關注的是什么，那才是你選擇MVP的標準。
其次，是對技術的。也就是說對技術實現(xiàn)來說最簡單的方式是什么？
用戶量每上升一個數(shù)量級，復雜度也會上升一個數(shù)量級。也就是說，做10個人的產(chǎn)品和做100個人的產(chǎn)品是很不一樣的，復雜度相差很大。
早期階段產(chǎn)品復雜度應該是很低的。最開始如果僅僅是給幾個投資人做演示，完全可以砍掉溫度對于監(jiān)控系統(tǒng)的影響、溫度過低提醒等諸多復雜問題。
所以，一定要避免對于產(chǎn)品完整的執(zhí)念，在技術方面能省則省，技術能夠加速對想法的驗證速度才是最重要的！
所以，在MVP的選擇上，多花點時間精打細算是值得的，不要拍腦袋草草決定，多花兩三天時間就能省去未來幾個月的時間。
03
有邊界的產(chǎn)品定義
有了MVP，你可能覺得一切都已經(jīng)準備就緒，可以組織團隊開干了，因為大家都覺得自己很清楚要的是什么了。
但MVP只是明確了范圍，并未給出清晰的邊界。
比如，MVP確定我們的杯子要有溫度監(jiān)控的功能，但是到做的時候才發(fā)現(xiàn)還需要考慮是否需要提醒功能、是否需要調(diào)節(jié)溫度等細節(jié)問題，而這每一個細節(jié)都有可能會花上你幾天時間來實現(xiàn)和調(diào)整。
所以這個時候，還需要確定詳細的產(chǎn)品定義，說清楚做什么和不做什么。
通過正反表述，給出一條清晰的邊界。如果沒有這條邊界就會出現(xiàn)，技術團隊自行決定實現(xiàn)到何種程度，往往他們會選擇一種復雜的全面的方式來實現(xiàn)，或者反復確認反復討論拖慢了后續(xù)的進程。
然而幾乎沒有一個創(chuàng)業(yè)團隊會在早期花時間寫這個，要么覺得沒必要，要么一刻也等不了的去實現(xiàn)想法。但其實寫的時間可能也就一周時間，卻讓產(chǎn)品的邊界非常清晰，既讓創(chuàng)始人的想法更加落地，也讓團隊更加快速實現(xiàn)，節(jié)省未來相當可觀的時間投入。
結語
作為企業(yè)家，挖掘到一個真實的需求不容易，想做一款好產(chǎn)品更加難得，最怕埋頭苦干幾年做出來產(chǎn)品，市場早已發(fā)生翻天覆地的變化，產(chǎn)品再好也難以滿足現(xiàn)在的用戶。
一定要把你的長期規(guī)劃切成一小段一小段的落地執(zhí)行，確保有明確的初始目標，選擇一個小到不能再小的MVP，同時確定產(chǎn)品的邊界，不斷了解市場的變化，了解用戶的需求變化，你才可能做出一款好產(chǎn)品。
如果你沒辦法確定你的初始目標、最小MVP或者產(chǎn)品邊界，請?zhí)砑游业奈⑿乓黄鸾涣饔懻?，一起做出下一個超級產(chǎn)品。
最后，我想給你一個思考練習，有答案可以在下方留言。
我一直都為挑選適合自己的一款好茶而發(fā)愁，如果你想做一款產(chǎn)品解決這個問題，你會如何設定初始目標、第一個版本的MVP、明確的產(chǎn)品定義？
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