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越來越多的零售企業(yè)被迫走出了舒適區(qū)。

某知名運(yùn)動(dòng)品牌在最新的中期業(yè)績(jī)報(bào)告中披露，上半年的營(yíng)收和毛利均出現(xiàn)下滑，門店數(shù)量比年初減少了567家。

黑天鵝事件讓零售企業(yè)線下門店陷入困局，但低迷并不意味著消費(fèi)者需求的消失，而是加速消費(fèi)習(xí)慣向線上轉(zhuǎn)移。在危機(jī)與機(jī)遇并存的特殊背景下，零售行業(yè)逐漸形成了兩個(gè)基本共識(shí)：

1、中老年人都開始學(xué)習(xí)上網(wǎng)購物時(shí)，交易進(jìn)一步從線下轉(zhuǎn)到線上，已經(jīng)是不可逆轉(zhuǎn)的行業(yè)大趨勢(shì);

2、只有全面推行數(shù)字化的零售企業(yè)，才能提高線上交易的效率，最終在零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型中活下來。

在零售行業(yè)新舊交織的時(shí)間里，幾乎所有人都意識(shí)到一場(chǎng)巨大的變革正在發(fā)生。只是其中的主角顯然不只有試圖在線上走出第二增長(zhǎng)曲線的零售商們，服務(wù)商在B端同樣進(jìn)行著一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)。

01 零售走進(jìn)深水區(qū)

零售的數(shù)字化或智慧化轉(zhuǎn)型，早已不是什么新鮮話題。2018年前后，零售升級(jí)的浪潮就開始興起，家樂福、永輝超市、步步高等行業(yè)“領(lǐng)頭羊”們先后試水，諸如無人貨架、無人超市等零售新業(yè)態(tài)也如雨后春筍般冒了出來。

2020年的不同之處在于，數(shù)字化轉(zhuǎn)型從“可選項(xiàng)”變成了“必答題”，大批缺少經(jīng)驗(yàn)的商家被迫“趕鴨子上架”進(jìn)行數(shù)字化探索。在這場(chǎng)跟著潮水方向前進(jìn)的轉(zhuǎn)型中，有些商家不小心碰到了暗礁，有些商家不知不覺中走進(jìn)了深水區(qū)。

原以為數(shù)字化轉(zhuǎn)型不過是開通小程序商城，然后踩著直播的風(fēng)口積累私域流量，但線上訂單權(quán)重的增長(zhǎng)正在倒逼零售企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈、倉儲(chǔ)等環(huán)節(jié)的全鏈路“上云”，同時(shí)交易結(jié)構(gòu)的演變也對(duì)企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)提出了新挑戰(zhàn)。

一系列的改變醞釀出一連串的棘手問題：

比如許多零售企業(yè)的ERP、WMS、CRM等系統(tǒng)采用了不同廠商的產(chǎn)品，每套系統(tǒng)都在獨(dú)自造煙囪，造成了一個(gè)又一個(gè)的數(shù)據(jù)壁壘。線上訂單持續(xù)增加時(shí)才發(fā)現(xiàn)庫存和前端數(shù)據(jù)打不通，每一件商品的庫存查找都要導(dǎo)購手動(dòng)操作，無形中增加了導(dǎo)購的時(shí)間成本，也嚴(yán)重制約了線上訂單的處理效率。

再比如不少零售企業(yè)的組織架構(gòu)仍然延續(xù)了線下門店的模式，向線上轉(zhuǎn)型時(shí)出現(xiàn)了不同程度的水土不服。

一個(gè)例子是：角色的重新分配，一筆線上訂單完成交易所涉及的環(huán)節(jié)比線下復(fù)雜的多，誰負(fù)責(zé)引流、誰負(fù)責(zé)維護(hù)、誰負(fù)責(zé)客服，最后在誰手里達(dá)成了交易，需要根據(jù)不同的角色劃分合理的業(yè)績(jī)歸屬，背后是一整套復(fù)雜的組織架構(gòu)的調(diào)整。

另一個(gè)例子是：店長(zhǎng)的職責(zé)演變，以往的工作集中在早會(huì)、運(yùn)營(yíng)和復(fù)盤，數(shù)字化重新定義門店的同時(shí)，也在重新定義店長(zhǎng)的工作范圍，包括如何引流、分銷、私域直播、社群管理等一連串新挑戰(zhàn)，被視為私域流量的核心抓手和超級(jí)觸點(diǎn)。

關(guān)于數(shù)據(jù)壁壘的問題，在重構(gòu)人貨場(chǎng)等概念大行其道的當(dāng)下，行業(yè)內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了相當(dāng)成熟的解決方案，騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)外強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)業(yè)賦能，就包括數(shù)據(jù)互聯(lián)互通的一攬子計(jì)劃，微盟等商業(yè)服務(wù)提供商幫助客戶打通前端和后端的系統(tǒng)，也是為了加速數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)。

零售企業(yè)遇到的組織架構(gòu)問題該如何解?這是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的管理問題，事關(guān)零售企業(yè)能否找到自己的業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行驗(yàn)證、推廣、復(fù)制，早已超出了技術(shù)的范疇，但卻是B端競(jìng)爭(zhēng)的核心賽點(diǎn)。

02 方法論與登云梯

在常規(guī)的認(rèn)知里，零售企業(yè)的數(shù)字化往往被分為五個(gè)關(guān)鍵要素，即顧客、門店、供應(yīng)鏈、協(xié)同和決策。

其中被數(shù)字化的對(duì)象有三個(gè)，分別是顧客及其購物軌跡、貨物及其時(shí)空狀態(tài)、員工的協(xié)同機(jī)制。本質(zhì)上還是從人貨場(chǎng)的思路解決問題：通過大數(shù)據(jù)的挖掘?qū)οM(fèi)者行為進(jìn)行分析，然后根據(jù)消費(fèi)者的偏好進(jìn)行“千人千面”的差異化營(yíng)銷;利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行選品，以實(shí)現(xiàn)柔性、精準(zhǔn)的商品供應(yīng)，同時(shí)提高流配送的效率。

至于員工的協(xié)同分工，最常見的還是工具輸出，諸如小程序、微信公眾號(hào)、企業(yè)微信、視頻號(hào)、微信支付等工具，幫助零售企業(yè)的員工在微信內(nèi)連接自己的潛在顧客，并盡可能降低商家拉新、轉(zhuǎn)化的門檻。

然而決策，卻往往是被習(xí)慣性忽略的細(xì)節(jié)，不同企業(yè)的數(shù)字化基礎(chǔ)和重視程度不同，智慧零售的進(jìn)程處于不同的階段，萬不可一概而論。

特別是一些2020年后才開始探索智慧零售的企業(yè)，可能對(duì)什么是智慧零售還沒有清晰的概念，何談轉(zhuǎn)型自救?也就是說，單純輸出工具和服務(wù)，恐怕無法解決零售商遇到的棘手問題，還需要進(jìn)行系統(tǒng)化的賦能。

基于這樣的現(xiàn)實(shí)，越來越多的商業(yè)服務(wù)提供商陸續(xù)推出了教育培訓(xùn)課程，典型的例子就是微盟推出的在線學(xué)習(xí)平臺(tái)“微盟大學(xué)”，并且同步打造了線下的“智慧零售新商業(yè)學(xué)堂”，上演了一場(chǎng)集“戰(zhàn)略認(rèn)知升級(jí)+商業(yè)增長(zhǎng)演練+落地實(shí)踐研討”為一體的閉門會(huì)，內(nèi)容所指向的正是零售企業(yè)遇到的組織架構(gòu)進(jìn)化上的挑戰(zhàn)。

針對(duì)一些零售商遇到的棘手問題，微盟給出了相對(duì)應(yīng)的解決方案：

一是復(fù)盤提煉智慧零售的方法論。培訓(xùn)的對(duì)象是零售企業(yè)里的數(shù)字化操盤手，課程內(nèi)容涵蓋門店管理、營(yíng)銷工具的使用等實(shí)操技巧，素材收集自夢(mèng)潔、聯(lián)想、林清軒、巴拉巴拉等知名零售品牌的運(yùn)營(yíng)案例。譬如2018年就開始私域流量運(yùn)營(yíng)的夢(mèng)潔，形成了線下萬店引流、社群轉(zhuǎn)化、一屋好貨公眾號(hào)+小程序留存、快消復(fù)購的組合拳。

二是輸出通向智慧零售的登云梯。微盟集團(tuán)智慧商業(yè)事業(yè)群副總裁凌蕓在針對(duì)零售企業(yè)高管的演講中，很大篇幅講述了訂單在多角色參與情況下的業(yè)績(jī)和利益分配，以及微盟如何通過系統(tǒng)升級(jí)來解決這些問題。聯(lián)想到貝殼找房上市后被提及最多的ACN模式，合理的組織結(jié)構(gòu)同樣是智慧零售的命門。

一面是實(shí)戰(zhàn)教學(xué)，一面是高層布道，微盟與頭部商家價(jià)值共創(chuàng)搶灘產(chǎn)研高地，進(jìn)而幫助零售商走出深水區(qū)的策略或許并非獨(dú)創(chuàng)，卻讓外界清晰的看到了B端的突圍方向，也關(guān)乎智慧零售的下半場(chǎng)。

03 重新定義“第三方”

在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，第三方商業(yè)服務(wù)提供商扮演的都是基礎(chǔ)設(shè)施“改造商”的角色：對(duì)場(chǎng)的改造、對(duì)貨的改造，以及對(duì)用戶數(shù)據(jù)化的改造。

切換到零售商的立場(chǎng)上，所謂的“第三方”不過是提供工具的服務(wù)者，后來一些流量巨頭的進(jìn)場(chǎng)，逐步包裝成了賦能者的形象?？蔁o論如何，“第三方”都像是零售的邊緣玩家，盡管有一整套的理論基礎(chǔ)，對(duì)零售方向的預(yù)判也頗存遠(yuǎn)見，但終歸不是親自下場(chǎng)操盤，很難與品牌真正建立商業(yè)上的同盟關(guān)系。

零售商與商業(yè)服務(wù)提供商之間的隔閡，儼然影響了外界對(duì)“第三方”的理解，如果只是將工具和流量作為護(hù)城河，商業(yè)模式上的韌性可能要打些折扣。

透過微盟等商業(yè)服務(wù)提供商布局知識(shí)賦能的動(dòng)作來看，都在試圖重新定義“第三方”的角色：不僅僅是提供工具的服務(wù)商、分發(fā)流量的賦能者，還應(yīng)該是帶領(lǐng)行業(yè)走出“不確定”的引路人，從工具和流量延伸到知識(shí)體系。

微盟的聰明之處在于，當(dāng)一個(gè)行業(yè)走在新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)，第一個(gè)吃螃蟹的人收獲的不只有早期的流量紅利，還有摸爬滾打出的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，將這些經(jīng)驗(yàn)復(fù)盤、提煉、沉淀再輸出，無疑是影響行業(yè)風(fēng)向的核心資產(chǎn)。

之后再來思索商業(yè)服務(wù)提供商的護(hù)城河時(shí)，在寬度和長(zhǎng)度之外還多了一層深度。畢竟工具和流量都有著一定的可替代性，但經(jīng)驗(yàn)和客戶資源組成的知識(shí)體系，卻是一種短時(shí)間內(nèi)無法被復(fù)制的核心能力。

至于其中的原因，可以參考微盟集團(tuán)董事會(huì)主席兼CEO孫濤勇的觀點(diǎn)：未來零售企業(yè)不同渠道的成交額占比將是“433模式”，即線下門店占比40%、平臺(tái)占比30%、企業(yè)私域占比30%。倘若這樣的模式被驗(yàn)證，留給微盟等商業(yè)服務(wù)提供商的將是一個(gè)復(fù)合型的超級(jí)市場(chǎng)。

孫濤勇的判斷應(yīng)該是借鑒了美國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)狀，不少企業(yè)通過的官網(wǎng)銷售額占比普遍在30%左右。雖說中國(guó)消費(fèi)者并沒有養(yǎng)成官網(wǎng)購物的習(xí)慣，阿里、京東、拼多多仍然是不可替代的平臺(tái)。但小程序、品牌直播等去中心化的技術(shù)正在改變商業(yè)的外部環(huán)境，進(jìn)而改變用戶的消費(fèi)習(xí)慣，這大概也是私域流量在近幾年火爆的原因所在。

當(dāng)商業(yè)的基石出現(xiàn)了裂縫后，零售行業(yè)蓄勢(shì)待發(fā)的To B玩家正努力撬開更大的市場(chǎng)空間。

04 一些思考

沃爾瑪全球執(zhí)行副總裁貝思哲在2017年談及中國(guó)的零售變革時(shí)，曾給出這樣的觀點(diǎn)：“商業(yè)社會(huì)一直在發(fā)生變化，企業(yè)所要做的是適應(yīng)這種變化，機(jī)會(huì)屬于那些能夠提前讀懂變化，并確立執(zhí)行方案的人。”

雖然這番話在三年前并沒有引起太多的關(guān)注，現(xiàn)在看卻不失預(yù)見性：2020年初的黑天鵝事件加速了商業(yè)社會(huì)的變化，一些早先進(jìn)行智慧化轉(zhuǎn)型零售企業(yè)站到了風(fēng)口上，另一些零售企業(yè)則被迫補(bǔ)課。

如今同樣的一幕又在B端上演，諸如微盟等嗅覺敏銳的商業(yè)服務(wù)提供商已經(jīng)從客戶的痛點(diǎn)中洞察到了行業(yè)的方向，為合作伙伴們創(chuàng)造出額外價(jià)值的同時(shí)，也在挖深自身的護(hù)城河。

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