近年來，渠道為王，產(chǎn)品為王的說法層出不窮。
渠道為王的簇?fù)碚哒J(rèn)為，是渠道作為線，把產(chǎn)品的點連接到消費者的面上，將產(chǎn)品觸達(dá)的消費者增多。產(chǎn)品為王的擁護(hù)者認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)分銷渠道造成沖擊，越來越多的產(chǎn)品通過自己的產(chǎn)品優(yōu)勢和營銷策略，縮短了產(chǎn)品到達(dá)消費者的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品作為點，直接覆蓋向消費者的面。
最近產(chǎn)品方與渠道方的沖突也變的多了起來，《堡壘之夜》開發(fā)商Epic 因“蘋果稅”將蘋果公司訴諸法庭，特斯拉與拼多多在網(wǎng)上口水戰(zhàn)打得不可開交。產(chǎn)品與渠道之間博弈不斷，那么如今究竟是產(chǎn)品為王?還是渠道為王?
在分析問題之前，我們先來簡單了解一下產(chǎn)品與渠道。
產(chǎn)品可以是傳統(tǒng)商品，可以是內(nèi)容，可以是虛擬商品。渠道可以是傳統(tǒng)經(jīng)銷商，可以是平臺，可以是微信號。“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”科特勒說：“營銷渠道就是產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移的具體通道或路徑”。不同形態(tài)的生意到達(dá)消費者的方式不同。
產(chǎn)品強(qiáng)于渠道時，產(chǎn)品會構(gòu)建直接到達(dá)消費者的官方渠道；產(chǎn)品弱于渠道時，會選擇代理商、分發(fā)平臺等代理渠道。
大概了解產(chǎn)品和渠道后，我們再來看下蘋果、Epic和特斯拉、拼多多這兩個事件。
蘋果、Epic之戰(zhàn)——產(chǎn)品對渠道的反攻
8月13日，Epic Games以《堡壘之夜》中的支付通道為餌，誘使蘋果、谷歌下架《堡壘之夜》，從而打響了反壟斷之戰(zhàn)。
安卓平臺除了Google Play外還有其它渠道可以下載，但I(xiàn)OS平臺由于其封閉的生態(tài)環(huán)境，未安裝《堡壘之夜》的蘋果設(shè)備將無法再安裝，所以蘋果與Epic之間的斗爭關(guān)注度極高。
《堡壘之夜》被兩大平臺下架后，Epic毫不示弱，開展了一系列反擊。在輿論上，Epic在社交媒體上發(fā)起“Free Fortnite”(免費堡壘之夜)的話題，引導(dǎo)大眾一起反對高額抽成。在法律上，對蘋果和谷歌提出反壟斷訴訟。同時，尋找科技公司作為盟友，一起與谷歌蘋果對抗。
(Epic Games制作的反蘋果廣告截圖)
作為產(chǎn)品方，Epic有3.5億用戶的《堡壘之夜》這款超人氣作品，有虛擬引擎這個被許多次時代游戲開發(fā)者使用的基礎(chǔ)建設(shè)，優(yōu)質(zhì)的游戲與技術(shù)是其抗?fàn)幪O果的底氣。
作為渠道方，蘋果的App Store在早期幫助許多應(yīng)用開發(fā)者在蘋果生態(tài)內(nèi)獲利，建立了一套成熟的分賬體系。而且蘋果在全球有近10億iphone手機(jī)保有量，用戶數(shù)與封閉的生態(tài)是蘋果的利器。同時，蘋果是生態(tài)的建立者，握有Epic開發(fā)者賬號的封殺權(quán)。
雙方互不退步，這場戰(zhàn)爭逐漸向持久戰(zhàn)發(fā)展。8月25日，法官判定Epic上線自己的支付通道違反商業(yè)合同，但不支持蘋果封殺Epic虛擬引擎這種報復(fù)性競爭行為。26日，蘋果發(fā)布聲明隨時歡迎Epic在遵守蘋果稅的情況下上架《堡壘之夜》。27日，Epic發(fā)布聲明，《堡壘之夜》新賽季內(nèi)容將不會登錄IOS平臺。29日，蘋果封殺了Epic的開發(fā)者賬號(不影響虛擬引擎)。
(堡壘之夜微博新賽季宣傳視頻)
蘋果與Epic你來我往，但接著打下去，一定會是三輸?shù)木置?。蘋果的《堡壘之夜》用戶將流向其它平臺，《堡壘之夜》將損失掉蘋果平臺上的用戶，消費者無法在蘋果設(shè)備上體驗Epic的游戲。在網(wǎng)上，甚至有人在高價售賣預(yù)裝有《堡壘之夜》的蘋果產(chǎn)品。
這個事件其實就是渠道強(qiáng)于產(chǎn)品的代表，早期Epic在蘋果面前話語權(quán)弱，服從蘋果制定的三七分成無可厚非，隨著Epic產(chǎn)品人氣越來越高，收入越來越高，看著蘋果只是提供下載就可以獲得自己三成的收入，就萌生了想要與蘋果碰一碰的想法。
蘋果渠道下，至今僅有一例讓蘋果放棄抽成的例子，就是微信內(nèi)部的打賞功能，是蘋果與騰訊僵持10個月最后做出都不抽成的決定。根據(jù)天眼查APP顯示，Epic Games是家與中國騰訊合伙的公司，騰訊讓蘋果做出讓步這一先例，或許也是Epic硬剛的期望效果。
其它強(qiáng)如亞馬遜、微軟，也都是選擇在蘋果上線的應(yīng)用閹割一些付費項目。國內(nèi)部分廠商選擇增加蘋果付費金額，提高主播抽成比例，將蘋果稅轉(zhuǎn)移給消費者或內(nèi)容生產(chǎn)者。
拼多多與特斯拉之戰(zhàn)——渠道對產(chǎn)品的圈養(yǎng)嘗試
如果說蘋果、Epic之戰(zhàn)是渠道強(qiáng)于產(chǎn)品的代表，那么特斯拉與拼多多之戰(zhàn)就是產(chǎn)品強(qiáng)于渠道的代表。
拼多多、特斯拉之戰(zhàn)起于拼多多在百億補貼中發(fā)起的特斯拉汽車萬人團(tuán)活動，拼多多與宜買車聯(lián)合對Model 3補貼2萬元，特斯拉不予承認(rèn)，拒絕交付武漢車主汽車。兩家在微博上你來我往，紛紛表示可以幫助消費者*對方。
作為產(chǎn)品方，特斯拉有自己的官方直營渠道，保障了價格在自己的可控范圍內(nèi)，且對消費者價格透明。同時十幾年的品牌經(jīng)營，已經(jīng)將特斯拉品牌塑造成早期手機(jī)屆的蘋果，高端且有狂熱追隨者。
作為渠道方，拼多多在沒有得到特斯拉授權(quán)的情況下對特斯拉產(chǎn)品進(jìn)行補貼，與百億補貼的目的一致。拼多多需要提升客單價，用真金白銀吸引來五環(huán)內(nèi)用戶，對低頻次高額度商品進(jìn)行補貼，進(jìn)而帶動高頻次消費，留住用戶。
產(chǎn)品硬剛渠道，拼多多之前也曾對蘋果手機(jī)、國行switch等商品進(jìn)行過補貼，雖然這些產(chǎn)品也都與拼多多撇清關(guān)系，但從沒有一家企業(yè)像特斯拉一樣反應(yīng)這么大，原因是什么呢?我們可以從淘寶與商家之間的博弈找到答案。
淘寶作為渠道，早期幫助商家免費開店盈利，但隨著商家越來越依賴淘寶平臺獲客，營銷、租金、工具使用等費用也就水漲船高，在一些購物節(jié)活動下，淘寶甚至可以要求商家“二選一”。
這就符合安東勝老師提出的“剪羊毛理論”。“剪羊毛理論”是相對于“魚塘理論”提出的，魚塘理論是看重客戶的短期價值，而“剪羊毛理論”是看重客戶的長期價值，把小羊養(yǎng)到一定的時期，才剪去他的羊毛。
所有在淘寶平臺開店的商家就像是一群小羊，早期淘寶給小羊們喂草，幫助商家在淘寶開店，為商品推流量，讓商家獲利，后期就可以持續(xù)的在商家身上剪羊毛。
不難發(fā)現(xiàn)特斯拉與拼多多的硬剛，有一部分原因就是因為“剪羊毛”理論。
蘋果手機(jī)、國行版switch等除了自己直營的官方渠道，還有經(jīng)銷代理渠道，產(chǎn)品方不僅要考慮自身利益，還要考慮經(jīng)銷商的利益，部分經(jīng)銷商希望拼多多可以幫助自己賣貨。同時，由于只是部分經(jīng)銷商與拼多多合作，拼多多并不能對產(chǎn)品方做出任何要求，產(chǎn)品方并沒有進(jìn)入拼多多的羊圈中。所以對拼多多百億補貼大多是讓消費者注意真?zhèn)?，并表明沒有與拼多多合作。
但是特斯拉有自己的官方渠道，產(chǎn)品直接連接消費者，省去了中間商賺差價。一旦讓拼多多補貼順利實施，拼多多就可以繼續(xù)以同種方法干擾特斯拉的定價體系，將特斯拉消費者吸引到拼多多，增加對特斯拉的話語權(quán)，把特斯拉變成自己羊圈中的“小羊”。為了避免被拼多多在渠道上卡脖子，特斯拉只能硬剛到底。
拼多多這件事的高明之處在于，實打?qū)嵉难a貼消費者，站在了消費者的一邊，與拼多多對立就是與消費者對立。對特斯拉嘗試圈養(yǎng)失敗后，拼多多要考慮的就不只是消費者了，更多的是怎么樣讓產(chǎn)品方心甘情愿、舒舒服服的“剪羊毛”。
渠道與產(chǎn)品誰為王，無限的“競合游戲”
回顧過往的渠道與產(chǎn)品之間的關(guān)系，其實并沒有誰王誰寇的判定，雙方更多情況下處在競合狀態(tài)，合作共贏卻又互相競爭。
比如淘寶打出讓天下生意更好做的口號，早期采用免費開店的模式，吸引了大量商家入駐，許多商家因此獲利。但同時商家也在給淘寶交付大量傭金，為淘寶提供海量的SKU，讓淘寶變成萬能的淘寶。
美團(tuán)早期采用地推的模式，拉品牌商家與中小商家入駐。美團(tuán)為商家提供更多的獲客渠道，同時也抽取著高額的傭金。
產(chǎn)品方與渠道方相愛相殺，產(chǎn)品為渠道提供子彈，渠道讓產(chǎn)品打的更遠(yuǎn)，相互成就卻又相互制衡。渠道與產(chǎn)品之間無非存在三種狀態(tài)，不合作、和諧共處和開戰(zhàn)。
第一種狀態(tài)是產(chǎn)品方有自己的官方渠道， 產(chǎn)品有足夠優(yōu)勢，且品牌影響力大，營銷策略做的好。例如特斯拉，雖然不與經(jīng)銷商合作，但憑借其品牌影響力，就可以讓受眾知曉其官方渠道，直達(dá)消費者?；蛘呤且环降膬r值完全消失，例如隨著移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，許多應(yīng)用商店消失。
第二種狀態(tài)是雙方有一方特別強(qiáng)， 有足夠的優(yōu)勢，絕對的話語權(quán)，在合作中就能占據(jù)有利的位置，而較弱的一方也有利可圖，產(chǎn)品與渠道可以合作共贏。例如早期的蘋果生態(tài)對應(yīng)用開發(fā)商的優(yōu)勢，早期線下商家對淘寶的優(yōu)勢，早期餐飲行業(yè)對美團(tuán)的優(yōu)勢，移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)興起時期應(yīng)用商店對應(yīng)用開發(fā)者的優(yōu)勢。
第三種狀態(tài)是隨著時間變化， 雙方地位發(fā)生改變，一方由弱變強(qiáng)，或者另一方優(yōu)勢沒那么明顯，就會發(fā)生戰(zhàn)爭。例如美團(tuán)商家在疫情期間痛斥美團(tuán)傭金過高，Epic與騰訊反對蘋果稅。
MIT斯隆管理學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授施馬倫塞在《撮合者：多邊平臺的新經(jīng)濟(jì)》中探討過成功的多邊平臺企業(yè)特征：具備平臺集群效應(yīng)，能夠?qū)﹄p邊伙伴、用戶產(chǎn)生價值和吸引力，形成符合定位的平臺分工能夠有合理的利潤分配機(jī)制，保證各方從中有利可圖。
對于渠道來說，連接產(chǎn)品方與消費者，同時還要關(guān)注自身利益，保證各方有利可圖，這中間的平衡不好把握。
例如蘋果30%的抽成是行業(yè)公認(rèn)的，但隨著時代的發(fā)展，抽成是否過高。在Epic吹響反蘋果壟斷聯(lián)盟第一聲號角之前，歐盟就在今年6月份對蘋果進(jìn)行了反壟斷調(diào)查，在Epic之后，韓國財團(tuán)提交了對蘋果反壟斷調(diào)查的申請。
30%的抽成起源于任天堂，任天堂也可以說是渠道與產(chǎn)品競合游戲下的典型案例。任天堂作為渠道，對switch平臺上的游戲把控甚嚴(yán)，這使他在與雅達(dá)利的競爭中避免落入“雅達(dá)利大崩潰”。而對產(chǎn)品方把控過嚴(yán)，也導(dǎo)致產(chǎn)品方與索尼PS合作，變相幫助了競爭對手的崛起。
渠道與產(chǎn)品的競爭格局一直在變，其實都是為了利益。在“競合游戲”中如何尋找到多方利益的平衡點才是問題的關(guān)鍵。
日光之下無新事。“上個乘客付了19塊，平臺給我打了21塊。”最近筆者在乘坐滴滴的新平臺花小豬時與司機(jī)聊天，司機(jī)講了花小豬平臺對司機(jī)乘客的補貼，還吐槽了滴滴的高額抽成。
渠道與產(chǎn)品的“競合游戲”仍在上演。
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