我的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)認(rèn)識論：一個(gè)10年老兵的心得與思考

　 域名預(yù)訂/競價(jià)，好“米”不錯(cuò)過

作為一名工作10年的互聯(lián)網(wǎng)人，本人一直專注于產(chǎn)品與運(yùn)營管理工作，涉足過To C、To G和To B三大領(lǐng)域，在純互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)+互聯(lián)網(wǎng)公司都工作過，自己有過短暫的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，也合伙創(chuàng)過業(yè)，還在集團(tuán)公司內(nèi)部孵化創(chuàng)業(yè)過。

目前，本人在北京從事“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)批”領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，希望為農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)商提供全鏈路的數(shù)字化運(yùn)營管理SaaS服務(wù)。由于深感互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)商業(yè)思維之間的巨大差異，尤其在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)這樣一個(gè)九死一生的高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，由于雙方認(rèn)知上的差異可能會經(jīng)常導(dǎo)致行為上的矛盾與沖突。因此有感而發(fā)，總結(jié)了過往10年來對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的一些心得與思考，希望給互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)路上，尤其是傳統(tǒng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)始人和管理者朋友一些思想啟迪。

PS：整篇文章是基于思維導(dǎo)圖轉(zhuǎn)化而來，只有思路與觀點(diǎn)，缺少論據(jù)與案例，分享給有系統(tǒng)思維和抽象能力的朋友，不一而足，期待有緣人。 

一、 創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備階段（頂層設(shè)計(jì)+基礎(chǔ)建設(shè)）

1 、創(chuàng)業(yè)成功要素

（1）賽道：市場規(guī)模足夠大且具備變革的空間

（2）團(tuán)隊(duì)：打造一支肝膽相照、本事過硬、堅(jiān)韌不拔的團(tuán)隊(duì)

（3）資金：融到花不完的錢

——以上是雷軍雷總的觀點(diǎn)，引用之。

2、 創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)初心

（1）使命：為什么做（why)

（2）愿景：做成什么樣(what)

（3）價(jià)值觀：怎么做(how)

——除了創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由外，驅(qū)動我們內(nèi)心原力覺醒和沖動的東西值得挖掘，即“我是誰，我從哪里來，我將走向何處？”在追尋人生意義與實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的哲學(xué)命題上，總有少數(shù)人在思考和實(shí)踐。

3 、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)基因

3.1 創(chuàng)業(yè)類型

（1）自主創(chuàng)業(yè)：獨(dú)立自主，自動自發(fā)，自生自滅

（2）公司孵化：

1）內(nèi)部孵化——干預(yù)力度相對強(qiáng)（類上下級關(guān)系），支持力度（類投資人關(guān)系）

2）外部孵化——干預(yù)力度相對弱（類上下級關(guān)系），支持力度（類投資人關(guān)系）

3.2 合作模式

（1）合伙人模式

（2）一人創(chuàng)業(yè)模式

（3）職業(yè)經(jīng)理人模式

3.3 團(tuán)隊(duì)構(gòu)成

（1）ToC創(chuàng)業(yè)：產(chǎn)品+技術(shù)+運(yùn)營

（2）ToB創(chuàng)業(yè)：產(chǎn)品+技術(shù)+銷售，最好還要有個(gè)行業(yè)老炮兒

3.4 性格特點(diǎn)

（1）互補(bǔ)、包容

（2）同類、沖突

3.5 股權(quán)設(shè)計(jì)

因地制宜，實(shí)事求是。

3.6 反人性點(diǎn)

種什么樣的因，就會得什么樣的果。上面的選擇不同，就會帶來不同的結(jié)果。

人，生而不同；人，生而平等。但是，創(chuàng)業(yè)必須有一個(gè)主心骨，有一個(gè)絕對的控股人或主導(dǎo)人，二者集于一身是最理想的選擇。即便如此，價(jià)值觀沖突、理念沖突、性格沖突、利益沖突等情況在復(fù)雜的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和持續(xù)的創(chuàng)業(yè)壓力下可能會在某個(gè)不經(jīng)意的時(shí)刻爆發(fā)，從而演變成一場風(fēng)暴。人心難測，市場變化莫測，人性又充滿弱點(diǎn)，創(chuàng)始人即便自己能保持理性，但是奈何不了其他合伙人或團(tuán)隊(duì)的非議、猜忌、質(zhì)疑或指責(zé)。

因?yàn)槿耸亲运阶岳?，人也是趨利避害的，即便是不損害他人利益的理性的自私，都會破壞創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的合作基礎(chǔ)。于是，怎么建立起坦誠、開放、平等、共享、共擔(dān)的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制和利益分配機(jī)制就變得十分重要了。

總之，這一系列的選擇都充滿了人性的考驗(yàn)，不僅是與自己人性弱點(diǎn)的博弈，還是與局中人的博弈，一場無聲的博弈。事前若是云淡風(fēng)輕，事中將是暴風(fēng)驟雨，事后可能步步驚心。

二、創(chuàng)業(yè)啟動階段（市場驗(yàn)證+煎熬破局）

 

4 、公司團(tuán)隊(duì)搭建

4.1 搭建原則

（1）確定組織架構(gòu)

（2）設(shè)定崗位編制

（3）明確職責(zé)分工

4.2 團(tuán)隊(duì)打造

（1）招聘

（2）培訓(xùn)

（3）考核

（4）激勵(lì)

4.3 反人性點(diǎn)

團(tuán)隊(duì)配備方面，人力資源永遠(yuǎn)都是緊張的，所以一人多崗、顧此失彼是常態(tài)，需要認(rèn)清現(xiàn)狀。但是，要有底線思維。雖不能面面俱到，但需要重點(diǎn)突出，其他兼顧不掉鏈子，甚至錦上添花，則是次優(yōu)解。

團(tuán)隊(duì)打造方面，都知道人才的選、用、育、留很重要，但是在創(chuàng)業(yè)公司基本都是缺兵少將，事情都沒人做，可能合伙人們都得親自上陣，事無巨細(xì)。在這樣的情況下，只能先干了再說。因此野蠻生長的居多，邊干邊學(xué)、自我摸索的多，很多時(shí)候都是被目標(biāo)和結(jié)果逼著走，根本沒有人真的有耐心或花時(shí)間去做這件事。

另外，還有一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題是，創(chuàng)業(yè)公司本就是九死一生，處處都是問題和挑戰(zhàn)和不安全，即便把人才培養(yǎng)出來了，可能就被高薪挖走了，最后還是竹籃打水一場空，所以初期只能靠選對人，讓員工又快又多的干活解決當(dāng)前問題。

總之，在一周7天一天24小時(shí)時(shí)間有限的條件下，魚和熊掌需要兼得而又不能兼得的矛盾經(jīng)常出現(xiàn)。這時(shí)候，考驗(yàn)的就是創(chuàng)始人的取舍之道，最終還是底線思維，并努力向上生長，尋找次優(yōu)解。

員工要學(xué)習(xí)，要成長；創(chuàng)始人更要學(xué)習(xí)，更要成長得更快。這對創(chuàng)始人更是一種反人性的挑戰(zhàn)，因?yàn)樵趩T工眼里創(chuàng)始人就是公司的保護(hù)神和上帝，需要他指明方向，需要他做出決策，需要他解決問題；可能還需要他安撫情緒，需要他激勵(lì)打氣，需要他心理疏導(dǎo)；而且還需要他按時(shí)發(fā)工資。

5 、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì)

5.1 產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)

（1）實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值：

1）解決用戶問題

2）滿足用戶體驗(yàn)

（2）滿足公司價(jià)值：

1）目標(biāo)用戶越來越多，且有口皆碑

2）公司收入越來越多，且實(shí)現(xiàn)盈利

5.2 產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程

（1）市場調(diào)研

（2）用戶/客戶訪談

（3）痛點(diǎn)/癢點(diǎn)梳理

（4）解決方案設(shè)計(jì)

（5）切入點(diǎn)選擇

（6）產(chǎn)品里程碑路徑設(shè)計(jì)

（7）MVP產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)

5.3 產(chǎn)品設(shè)計(jì)原則

（1）極簡

1）功能極簡

2）設(shè)計(jì)極簡

（2）易用

1）一目了然，不看第二眼確認(rèn)

2）一擊即中，不點(diǎn)第二次操作

3）一步到位，不用第二步實(shí)現(xiàn)

（3）有用

1）針對選擇的切入點(diǎn)場景下的問題和痛點(diǎn)來為用戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品解決方案

2）該產(chǎn)品解決方案符合極簡與易用性原則，產(chǎn)品價(jià)值符合強(qiáng)感知標(biāo)準(zhǔn)

3）有用是核心，但是還要通過產(chǎn)品市場匹配過程來驗(yàn)證需求的真?zhèn)?/p>

5.4 反人性點(diǎn)

一般一個(gè)產(chǎn)品80%的決定性意見來自產(chǎn)品經(jīng)理或創(chuàng)始人，他們主要基于過往經(jīng)驗(yàn)對已知信息的認(rèn)知與分析得出判斷，可能實(shí)際來自用戶調(diào)研或的信息經(jīng)他們的篩選后只剩下他們覺得有價(jià)值的20%，這是第一層信息扭曲。

另外，在公司內(nèi)部多方討論過程中，為了達(dá)成共識，各方之間還會有意見相左的爭論與妥協(xié)，從而讓實(shí)際的產(chǎn)品方案變得折中或次優(yōu)，這是第二層信息扭曲。

因此，團(tuán)隊(duì)需要形成一套做事的標(biāo)準(zhǔn)和原則，以消除共事過程中可能出現(xiàn)的分歧與沖突，并通過充分有效的溝通來達(dá)成共識。只要是團(tuán)隊(duì)事前通過充分溝通達(dá)成的共識，即便不是最優(yōu)解方案，并且在事后的確造成了預(yù)見性的問題發(fā)生，這時(shí)候團(tuán)隊(duì)其他成員依然要坦然接受結(jié)果，而不是向該方案的力薦人追責(zé)或不依不撓。同時(shí)，所有團(tuán)隊(duì)成員的注意力應(yīng)該放在如何解決當(dāng)前問題上來，拿出PlanB方案進(jìn)行針對性的解決，以快速將產(chǎn)品拉入正確的軌道上去。這才是一個(gè)成事團(tuán)隊(duì)該有的理性與包容。

6 、產(chǎn)品市場匹配

6.1 PMF 工作步驟

（1）MVP產(chǎn)品的市場推廣

（2）收集用戶意見反饋

一個(gè)重要前提： 用戶樣本數(shù)最好達(dá)到統(tǒng)計(jì)學(xué)的最小樣本要求30個(gè)以上，ToB建議30個(gè)以上，ToC建議150個(gè)左右（符合鄧巴定理），關(guān)鍵還是樣本要符合目標(biāo)用戶畫像。

（3）迭代優(yōu)化打磨產(chǎn)品

（4）二次推廣并收集意見

（5）再次迭代優(yōu)化產(chǎn)品

（6）循環(huán)往復(fù)以上動作

（7）直到50%以上的樣本用戶持續(xù)使用起來且有口皆碑，即NPS>50%，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品好用

6.2 反人性點(diǎn)

一般來說，MVP產(chǎn)品市場推廣的人員與預(yù)算等資源投入在創(chuàng)業(yè)初始階段大多都是最低配置，對ToC產(chǎn)品來說，只要發(fā)動起身邊人即可完成種子用戶的推廣；但是對于ToB用戶來說，功利心會更重，眼光也會更挑剔，要求會更多，對于種子用戶的開發(fā)難度會更高，因而產(chǎn)品打磨的周期會更長。

在產(chǎn)品市場匹配階段，是丑媳婦馬上要見公婆的忐忑不安，充滿了各種不確定性與緊張感。當(dāng)產(chǎn)品真走向市場不盡如人意的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)上下可能會變得壓抑與焦慮，甚至出現(xiàn)自我懷疑與急躁不安的氛圍，這是創(chuàng)業(yè)旅程中最折磨人的時(shí)刻之一。就像是黎明前的黑暗，天什么時(shí)候亮，道路是否正確，可能都不可預(yù)知，只能在黑暗中摸索，種子用戶就是唯一可依賴的線索。很多創(chuàng)業(yè)公司都倒在了這個(gè)時(shí)刻。

因此，對創(chuàng)始人來說，在遇到這種情況的事情，需要提前做好兩個(gè)準(zhǔn)備：一是至少準(zhǔn)備好一年的資金，或者能夠保證產(chǎn)品上線后至少能夠維持6個(gè)月的運(yùn)營推廣時(shí)間，然后再決定是否啟動創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目；二是保持耐心。保持耐心的前提是準(zhǔn)備的資金能夠支持公司走過產(chǎn)品市場匹配階段，這樣才有可能贏得投資人的青睞，獲得融資。

一般來說，產(chǎn)品市場匹配及產(chǎn)品迭代優(yōu)化的時(shí)間如果6個(gè)月都無法完成，又沒有找到新的融資，員工可能不再對公司有信心，機(jī)會之窗也開始關(guān)閉，公司只能因?yàn)橘Y金斷裂而被迫關(guān)門。

在這個(gè)過程中，所有的痛苦和壓力都將由創(chuàng)始人與合伙人團(tuán)隊(duì)一起承擔(dān)，面對員工的時(shí)候還不能給他們過多的壓力和指責(zé)，心酸、苦楚、絕望、眼淚都能自己偷偷忍著、流著、扛著。

可以說，產(chǎn)品市場匹配是創(chuàng)業(yè)的第一道鬼門關(guān)。沒過，只能關(guān)門大吉；過了，還有新的更大的未知挑戰(zhàn)在等待。個(gè)人覺得，創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)太高，驗(yàn)證階段也得速戰(zhàn)速決，時(shí)間是最大的成本，快速試錯(cuò)，快速失敗，快速離場，重新開始。這一過程，團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)始人最堅(jiān)強(qiáng)的后盾，也必須一開始就物色并搭建一支值得信賴的有能力的堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)。因?yàn)樗械氖虑楹屠щy，最終會因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的不同而出現(xiàn)不同的轉(zhuǎn)機(jī)。

三、市場推廣階段（補(bǔ)足短板+快速行動）

7 、組織能力建設(shè)

7.1 績效激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

（1）獎(jiǎng)勵(lì)為主，懲罰為輔，甚至無懲罰，不合適的直接勸退或淘汰即可，宜簡單粗暴高效

（2）優(yōu)先獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，即與公司核心業(yè)務(wù)指標(biāo)考核相掛鉤的團(tuán)隊(duì)，例如銷售、市場、運(yùn)營等部門，可以以月為單位與團(tuán)隊(duì)溝通績效目標(biāo)，重在達(dá)成共識

（3）重獎(jiǎng)之下必有勇夫，并且需要配合月度考核制度，即時(shí)溝通，即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，即時(shí)刺激

（4）越是發(fā)展初期越要重獎(jiǎng)，用金錢換時(shí)間，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)狼般的斗志與戰(zhàn)斗力，迅猛出擊

7.2 公司治理體系優(yōu)化

（1）公司經(jīng)營所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離：創(chuàng)始人和CEO/總經(jīng)理是同一人最好，如果不是同一人，那么企業(yè)經(jīng)營必須由CEO/總經(jīng)理全權(quán)主導(dǎo)，否則公司將陷入內(nèi)耗而衰敗

（2）組織結(jié)構(gòu)扁平化：創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)-部門負(fù)責(zé)人-基層員工三級組織，去頭銜化，以做事為核心，保證信息上下左右傳達(dá)通暢，促進(jìn)平等溝通與直接對話，行動快速靈活

（3）精簡管理制度與業(yè)務(wù)流程：管理要服務(wù)于業(yè)務(wù)目標(biāo)，保證業(yè)務(wù)運(yùn)營高效率執(zhí)行，因此公司的后臺支撐部門如產(chǎn)品、研發(fā)、人事、行政、財(cái)務(wù)、法務(wù)等部門必須以服務(wù)為工作理念，多為前臺業(yè)務(wù)部門提供咨詢顧問、快速響應(yīng)的服務(wù)支持，且必須給出截止完成時(shí)間點(diǎn)，且主動向需求方告知到位

（4）加強(qiáng)人力資源管理：人力資源部要成為CEO/總經(jīng)理的好幫手，幫助做好公司人才的盤點(diǎn)和梯隊(duì)建設(shè)，協(xié)助落地企業(yè)文化建設(shè)，落實(shí)績效進(jìn)度檢查、結(jié)果考核與激勵(lì)等工作，實(shí)現(xiàn)公司人才的選、用、育、留工作體系化，打造能力和價(jià)值觀均在線的干事團(tuán)隊(duì)。這就要求HR必須主動參與公司業(yè)務(wù)，熟悉公司業(yè)務(wù)，不能僅坐在辦公室，要定期與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起工作，當(dāng)好業(yè)務(wù)助理角色，感同身受。

7.3 人才招聘渠道建設(shè)

（1）建立外部管理人才資源庫：由人力資源部牽頭，對標(biāo)公司各部門各管理崗位需求，以及未來管理人才需求，主動尋找并聯(lián)系成熟公司成熟體系下的中高層管理者，先建立聯(lián)系，初步篩選，然后可以推薦給創(chuàng)始人或合伙人當(dāng)面交流，因?yàn)閮?yōu)秀的人才永遠(yuǎn)是公司最寶貴的資產(chǎn)。這也是創(chuàng)始人最重要的工作之一。

（2）建立穩(wěn)定的員工招聘渠道：當(dāng)公司進(jìn)入正式的市場推廣階段后，就必須改變?nèi)藛T不足的狀況，而且該階段業(yè)務(wù)還不夠成熟，管理體系也不夠完善，人員流動性會比較大，所以HR必須為市場推廣業(yè)務(wù)的持續(xù)穩(wěn)定推進(jìn)提供強(qiáng)大的后備人員隊(duì)伍保障。

7.4 反人性點(diǎn)

當(dāng)公司跨過了產(chǎn)品市場匹配的鬼門關(guān)，拿到了第一筆融資后，創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)將收獲更大的自信。這時(shí)候業(yè)務(wù)要加速，團(tuán)隊(duì)要壯大，就不能繼續(xù)沿用項(xiàng)目啟動階段的粗放式管理模式了。管理本身就是反人性的一件事，從隨心隨意變成了規(guī)矩規(guī)范，開始肯定會難受，但是創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)都必須直面這一變化，擁抱變化，主動學(xué)習(xí)與適應(yīng)，走出自己的舒適圈，扎穩(wěn)組織能力的基本盤。

一個(gè)重要前提是，包括創(chuàng)始人在內(nèi)的公司高管團(tuán)隊(duì)要廣泛傾聽員工意見，與各部門負(fù)責(zé)人充分溝通，并且即時(shí)向公司全體成員進(jìn)行宣貫與說明，以贏得全體員工理解，達(dá)成共識。新的管理制度頒布實(shí)施后，還需要建立動態(tài)優(yōu)化調(diào)整的機(jī)制，同樣要跟全體員工達(dá)成共識，每次優(yōu)化調(diào)整后都要及時(shí)溝通與說明，共同維護(hù)公司管理制度的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

8 、企業(yè)文化建設(shè)

8.1 建設(shè)目的

（1）讓員工的工作行為規(guī)范與公司的期望要求相統(tǒng)一，達(dá)成共識

（2）讓公司的企業(yè)文化成為員工內(nèi)心自覺相信并認(rèn)可的價(jià)值理念，上下同欲

（3）讓企業(yè)文化成為凝聚團(tuán)隊(duì)人心、指引團(tuán)隊(duì)方向、引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為的指南，自我驅(qū)動

8.2 建設(shè)原則

（1）自上而下發(fā)起

（2）自上而下宣貫

（3）自上而下執(zhí)行

8.3 建設(shè)方法

（1）把公司的使命、愿景、價(jià)值觀作為企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)核。例如，創(chuàng)始人和管理者要經(jīng)常講，經(jīng)常用，要反復(fù)出現(xiàn)在公司的公關(guān)稿、軟文、自媒體文章、公眾號文章、宣傳片、海報(bào)、介紹手冊中，針對員工的不良行為也要解用企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)去糾正。

（2）把企業(yè)文化具象成為可視化的符號或活動以加深員工認(rèn)識。例如，在公司張貼體現(xiàn)企業(yè)文化的海報(bào)與橫幅，播放宣傳片，開展各類企業(yè)文化活動等。

（3）把企業(yè)倡導(dǎo)和鼓勵(lì)的員工行為變成制度性獎(jiǎng)勵(lì)并且儀式化。例如，倡導(dǎo)家文化的公司可以每月定期為員工舉辦一次集中的生日Party下午茶活動，公司還可以設(shè)立月度優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、金點(diǎn)子獎(jiǎng)、勤勉奉獻(xiàn)獎(jiǎng)、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、工作創(chuàng)新獎(jiǎng)等，以引導(dǎo)員工行為，激發(fā)員工內(nèi)在動力

（4）企業(yè)文化說一萬到一千，不能流于形式，必須把虛的東西的實(shí)了做，必須變成公司全體成員發(fā)自內(nèi)心相信的東西。想要讓員工相信，創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊(duì)必須首先相信，必須在制定之初就深度討論，并就企業(yè)文化的價(jià)值內(nèi)核與邏輯達(dá)成共識，然后還要以身作則，帶頭執(zhí)行和落實(shí)，自上而下的傳播和影響，并且持之以恒。

四、 規(guī)模擴(kuò)張階段（攻守兼?zhèn)?厚積薄發(fā)）

9 、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)

9.1 新階段新問題

到了規(guī)模擴(kuò)張階段后，創(chuàng)始人將進(jìn)入到一個(gè)從未領(lǐng)略過陌生領(lǐng)域，團(tuán)隊(duì)快速擴(kuò)張，業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，部門快速擴(kuò)張，管理層級快速擴(kuò)張，一個(gè)龐然大物開始出現(xiàn)在眼前，這時(shí)候該如何去領(lǐng)導(dǎo)，如何去管理，如何去協(xié)同，如何依舊保持組織的信息暢通和高效靈活？

另外一個(gè)可能更致命的問題是，創(chuàng)始人此時(shí)此刻可能會被眼前的勝利與輝煌沖昏了頭腦，內(nèi)心突然開始膨脹，然后再被現(xiàn)實(shí)狠狠的扇一巴掌。人性的弱點(diǎn)與致命傷害無處不在，這是需要時(shí)刻提防的。

9.2 虛心學(xué)習(xí)相信自己

當(dāng)創(chuàng)始人進(jìn)入無人區(qū)，他的能力肯定需要隨之升級。創(chuàng)始人能力的升級一般來說會隨著組織的發(fā)展壯大同步進(jìn)化，這是一個(gè)潛移默化的過程。通過不斷學(xué)習(xí)，如AI般的進(jìn)化學(xué)習(xí)，把一切過程中的失敗與挫折與成功經(jīng)驗(yàn)都轉(zhuǎn)化成可喂養(yǎng)的原材料，自然而然就會越來越聰明。

年輕一代的企業(yè)家如王興、張一鳴、程維都是如此，他們都把企業(yè)做成了各自領(lǐng)域的巨無霸，尤其是張一鳴的字節(jié)跳動，堪稱模范。他們能做的，后來的創(chuàng)始人到了這一階段也能做到，需要有這樣一種自信，相信自己可以。

9.3 集天下英才而共創(chuàng)之

事業(yè)要成功，離不開優(yōu)秀的人才。人才來源可以是行業(yè)相關(guān)類，競品相關(guān)類，專業(yè)人才類、高校應(yīng)屆生類等等。例如，疫情期間，BAT和字節(jié)跳動等公司，反而加大的招聘力度，尤其是字節(jié)跳動，上萬人的招聘應(yīng)屆生，還有社會招聘，以充實(shí)人才梯隊(duì)。

這是典型的不戰(zhàn)而屈人之兵，集天下英才而共創(chuàng)之，榮譽(yù)和利益共享之，這樣就會削弱競爭對手的人才厚度，或不至于讓自己被動，成事的可能性會更高。用兵制勝之道，必須精兵強(qiáng)將，且后備力量充足。

9.4 科技賦能企業(yè)數(shù)字化運(yùn)營

（1）將企業(yè)的一切數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、透明化，實(shí)現(xiàn)自組織，自協(xié)同、自運(yùn)行；

（2）通過機(jī)器學(xué)習(xí)，智能計(jì)算并建立公司、部門與員工個(gè)人的目標(biāo)管理與績效管理體系，實(shí)現(xiàn)管理AI化，考核數(shù)據(jù)化、智能化、公平化，結(jié)果可預(yù)知化；

（3）重視創(chuàng)始人與管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，必須兼顧管理的人性化，實(shí)現(xiàn)科技與人文的融合

9.5 以上都是思考沒有答案

這是一個(gè)本人未曾涉足過的階段，只是作為行業(yè)觀察者與創(chuàng)業(yè)者的雙重視角所形成的思考與判斷。期待跨越-體驗(yàn)-突破-升級。

五、格局穩(wěn)定階段（構(gòu)建壁壘+積極求變）

邊緣創(chuàng)新，重回原點(diǎn)

寫在最后：創(chuàng)業(yè)是一條漫長且孤單的路，選擇決定前途的大小，思維決定出路的多少，團(tuán)隊(duì)決定成敗的概率。菩薩畏因，凡夫畏果。除了自己，要有團(tuán)隊(duì)，要相信團(tuán)隊(duì)，依靠團(tuán)隊(duì)，磨煉團(tuán)隊(duì)，這是根本。

作者：沙水沙師兄，合作交流可添加微信：shashui007。

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