萬事萬物迅疾變化時，確定性難能可貴，哪怕是在企業(yè)戰(zhàn)略中。
“我們無法預(yù)測技術(shù)創(chuàng)新和競爭對手的情況，因此很難以這些不確定因素構(gòu)建戰(zhàn)略；但我們能肯定，即使10年后也不會有人說‘我愛亞馬遜，就是上面賣的東西有點(diǎn)太便宜了’”。杰夫·貝索斯曾以此解釋為何將低價、品類齊全、快遞作為亞馬遜零售的三個目標(biāo)。
百十年來，零售行業(yè)從商超百貨、購物中心、電商，再到新零售，唯一不變的是消費(fèi)者對于優(yōu)質(zhì)低價的訴求。
從曾以“性價比”突圍智能手機(jī)行業(yè)的小米，到當(dāng)下全面革新居家生活的名創(chuàng)優(yōu)品，“性價比”的路線探索從不曾停止；從孕育于日本“失去的二十年”的優(yōu)衣庫，到誕生于美國上世紀(jì)70年代經(jīng)濟(jì)滯脹時期的Costco，“性價比”已展現(xiàn)自身的魅力。
如今，一場全球零售之殤來臨，堅挺的自然仍然是“性價比”們。北京時間9月24日凌晨，名創(chuàng)優(yōu)品向正式向美國證券交易委員會（SEC）遞交IPO招股書，股票代碼為“MNSO”，擬于紐交所上市，計劃于消費(fèi)蕭條時開啟新的發(fā)展階段。
北京時間10月7日晚間，名創(chuàng)優(yōu)品更新F-1招股書，擬發(fā)行3040萬股ADS（美國存托股）。同時，名創(chuàng)優(yōu)品賦予承銷商456萬股ADS超額配售權(quán)，IPO定價區(qū)間為16.5-18.5美元/ADS，擬融資額度為(包含超額配售權(quán))5.76億-6.47億美元。
連同超額配售權(quán)發(fā)行股份，以17.5美元的發(fā)行區(qū)間中值計算，名創(chuàng)優(yōu)品估值約為54億美元。
誠然，身處零售行業(yè)，低價永遠(yuǎn)是一件有力的武器，但僅有低價是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，那么這些性價比零售商的成功秘訣是什么？是什么能讓它們穿越周期擁有如此強(qiáng)的生命力？
平價的勝利
今年3月份時，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富就曾預(yù)言：“現(xiàn)在是實(shí)體零售最壞的時候，也是實(shí)體零售最好的時候。”
如他所預(yù)想的那樣，新冠疫情席卷，帶來了一場全球零售之殤。根據(jù)標(biāo)普智匯（S&P Global Market Intelligence）的數(shù)據(jù)，截至8月3日，全美已有43家零售商申請破產(chǎn)，超越過去8年來的總和，持續(xù)朝10年來新高邁進(jìn)。
此外，美國老牌百貨“羅德與泰勒”、英國零售巨頭瑪莎百貨、MUJI、ZARA、H&M等零售巨頭都受到重創(chuàng)。9月16日，ZARA所屬母公司Inditex發(fā)布的最新財報顯示，第二季度實(shí)現(xiàn)了2.14億歐元的凈利潤，同比去年大跌了74%。
一場席卷全球的新冠疫情，沖擊的不只是人們的工作與收入，喚醒的還有人們對“風(fēng)險”的警醒?！?020中國消費(fèi)者調(diào)查報告》顯示，有60%的受訪者表示，就算生活富裕，也希望把錢花在刀刃上。
與此前較為超前、積極的消費(fèi)態(tài)度相比，此次疫情后，北、上、廣等一線城市主流消費(fèi)觀念有明顯的變化，“大家更注重高性價比，也會大幅削減非必需品的開支。”
受此影響，盡管全球經(jīng)濟(jì)面臨重大挑戰(zhàn)，零售市場卻出現(xiàn)一抹亮色，那就是拼多多、優(yōu)衣庫、名創(chuàng)優(yōu)品等“性價比”零售商。
它們受疫情消極影響較小，甚至因此獲得增長、提升市場份額，以優(yōu)衣庫為例，與今年計劃永久關(guān)停全球1000-1200家門店的Inditex相比，優(yōu)衣庫卻在中國18個城市新開了19家線下門店。
門店擴(kuò)張的同樣還有名創(chuàng)優(yōu)品。招股書顯示，截至2020年6月30日，名創(chuàng)優(yōu)品在全球逾80個國家和地區(qū)構(gòu)建了超過4200家門店的零售網(wǎng)絡(luò)，其中中國市場超2500家，海外市場超1680家。
甚至名創(chuàng)優(yōu)品在今年的市場形勢下完成了一場品牌迭代。招股書顯示,名創(chuàng)優(yōu)品95%以上的產(chǎn)品在中國的零售價格在人民幣50元以下。經(jīng)濟(jì)下行預(yù)期下，超級平價品牌的機(jī)會已經(jīng)到來。在這一預(yù)期下，一直秉持“優(yōu)質(zhì)低價戰(zhàn)略”的名創(chuàng)優(yōu)品將這一戰(zhàn)略進(jìn)一步放大。
在大多數(shù)零售商疲于應(yīng)對巨變的外部市場時，悄悄完成自身進(jìn)化的名創(chuàng)優(yōu)品，無疑演繹了一場以性價比為主題的勝利。
這一勝利并非偶然，性價比的魅力，早已經(jīng)過驗證。比如孕育于日本“失去的十二年”里的優(yōu)衣庫，比如于 1990 年到 2003 年這一日本經(jīng)濟(jì)危機(jī)期極速增長的大創(chuàng)（日本百元店、國內(nèi)十元店模式的創(chuàng)立者）。
| 出自京東投資部 Michael Fang《日本消費(fèi)社會演變史》演講
疫情是偶然的，但名創(chuàng)優(yōu)品們所反映出來的性價比偏好，卻是觀察近年來中國社會消費(fèi)變遷的切片。三浦展在《第四消費(fèi)時代》中以日本為例展現(xiàn)了社會消費(fèi)的變遷，而有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，疫情加劇了中國消費(fèi)社會的變遷，即加速從第三消費(fèi)時代向第四消費(fèi)時代的遷移。
與上一個注重品牌與奢華消費(fèi)的時代不同，人們會返璞歸真，更注重商品本身。這意味著，“名創(chuàng)優(yōu)品”的勝利，是中國消費(fèi)變遷的縮影，是可持續(xù)的，也是必然的。
“超級平價”的秘密
身處零售行業(yè)，低價永遠(yuǎn)是一件有力的武器，但僅有低價是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。名創(chuàng)優(yōu)品所代表的的“性價比”商業(yè)，核心并不是低價，而是“優(yōu)質(zhì)低價”，即低價需以“優(yōu)質(zhì)”為前提。
如何做到優(yōu)質(zhì)低價？
大創(chuàng)的商業(yè)模式進(jìn)化十分典型，一開始它從上游批發(fā)商那里收購低價商品，再利用卡車進(jìn)行移動銷售，即移動地攤模式；后來，它開始尋找海內(nèi)外大量代工廠，比如包下泰國代工廠全年生產(chǎn)和紙，比如注資印刷公司生產(chǎn)100日元的新刊雜志。
大創(chuàng)，與其說是一個零售企業(yè)，不如說是一個供應(yīng)鏈整合企業(yè)。穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，不僅為產(chǎn)品品質(zhì)提供了保障，同時也為企業(yè)利潤留出了空間，據(jù)測算，大創(chuàng)的毛利率在30%-35%左右。
Costco、名創(chuàng)優(yōu)品、小米等“性價比”商業(yè)莫不如此，它們的出現(xiàn)都離不開成熟的產(chǎn)業(yè)鏈與零售形態(tài)，這也是“性價比”商業(yè)頻繁出現(xiàn)的原因所在。
名創(chuàng)優(yōu)品在與供應(yīng)商的合作中，同樣采用了買斷定制的方式。招股書顯示，名創(chuàng)優(yōu)品旗下有超過8000個SKU，覆蓋生活家居、電子電器、紡織品、包袋配飾、美妝工具、玩具系列、彩妝、護(hù)膚洗護(hù)、休閑食品、香水香氛、文具禮品等11個品類，這些商品絕大部分直接采購自全球600多家供應(yīng)商。
從高品質(zhì)維度出發(fā)，名創(chuàng)優(yōu)品在全球范圍內(nèi)嚴(yán)格篩選供應(yīng)商，優(yōu)先選擇上市公司和一線品牌，形成一套獨(dú)特的供應(yīng)商合作模式——與供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)，買斷版權(quán)，形成獨(dú)家貨品。
只是與大創(chuàng)不同的是，新時代背景下，名創(chuàng)優(yōu)品對供應(yīng)鏈的整合加入了更多與終端消費(fèi)與數(shù)字化有關(guān)的內(nèi)容。
在現(xiàn)代化流水生產(chǎn)下，一個簡單的經(jīng)濟(jì)常識是生產(chǎn)規(guī)模越多，單位成本越低。名創(chuàng)優(yōu)品的“超級平價”秘訣就是這一常識的再現(xiàn)，即“以量定價”，憑借終端的規(guī)模優(yōu)勢來向上游供應(yīng)鏈要“平價”。
一方面，在終端消費(fèi)市場，名創(chuàng)優(yōu)品憑借著全球、全國眾多門店，覆蓋眾多消費(fèi)者，存在著規(guī)模與數(shù)量優(yōu)勢。畢竟在零售市場上，規(guī)模就意味著低成本和話語權(quán)。
截至2020年6月30日，在中國市場，覆蓋了智慧門店系統(tǒng)的1500多家名創(chuàng)優(yōu)品門店的進(jìn)店客流量超過4.16億人次，進(jìn)店購買率達(dá)30%以上。龐大的用戶和消費(fèi)，使它有底氣進(jìn)行供應(yīng)鏈與產(chǎn)品合作，并維持一定的利潤，招股書顯示，名創(chuàng)優(yōu)品2019財年毛利率為26.7%，2020財年增至30.4%。
另一方面，通過全流程數(shù)字化，尤其是終端門店的數(shù)字化，名創(chuàng)優(yōu)品更了解消費(fèi)者，知道他們的喜好，也知道如何更好地服務(wù)消費(fèi)者，并將這些數(shù)據(jù)由終端傳導(dǎo)至供應(yīng)鏈端，最終生產(chǎn)出更受消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品，完成“消費(fèi)數(shù)據(jù)-產(chǎn)業(yè)鏈-產(chǎn)品-消費(fèi)”的閉環(huán)。
就在疫情期間，名創(chuàng)優(yōu)品啟動社交電商項目，借用微信生態(tài)的營銷能力，把社群作為與會員及粉絲溝通的主要渠道，上線了小程序商城，提供剛需產(chǎn)品售賣，通過社交裂變獲取更多用戶和銷售。最終，名創(chuàng)優(yōu)品強(qiáng)化了與超過2230萬會員的連接和互動，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了終端數(shù)字化。
同亞馬遜一樣，名創(chuàng)優(yōu)品也有自己的成長“飛輪”：更多用戶與數(shù)據(jù)—更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈—更低的價格—更多用戶與數(shù)據(jù)……這是一個可以從任何一點(diǎn)開始但卻沒有終點(diǎn)的“成長”閉環(huán)。
快速運(yùn)轉(zhuǎn)的飛輪
“天下武功，唯快不破。”運(yùn)轉(zhuǎn)速度快，是名創(chuàng)優(yōu)品成長“飛輪”的特性，也是它“超級平價制勝法”的精髓。
從設(shè)計、門店，再到供應(yīng)鏈，名創(chuàng)優(yōu)品選擇的是更自主、更有控制權(quán)的模式。名創(chuàng)優(yōu)品的全球化拓展模式分為其獨(dú)創(chuàng)的合伙人模式、直營模式和代理模式。在創(chuàng)新的名創(chuàng)優(yōu)品零售合作伙伴模式下，一方面，名創(chuàng)優(yōu)品加盟商致力于在最佳位置開設(shè)和運(yùn)營名創(chuàng)優(yōu)品商店，并承擔(dān)相關(guān)資金和運(yùn)營支出。
另一方面，名創(chuàng)優(yōu)品向名創(chuàng)優(yōu)品加盟商提供商店管理和咨詢服務(wù)，保留商店庫存的所有權(quán)，直到向消費(fèi)者進(jìn)行店內(nèi)銷售，并獲得預(yù)先約定的部分銷售收入。
盡管商店運(yùn)營的這些關(guān)鍵方面已標(biāo)準(zhǔn)化，但商品組合和產(chǎn)品展示是商店運(yùn)營的兩個主要方面，可由名創(chuàng)優(yōu)品零售合作伙伴商店進(jìn)行自定義。這種上下貫通的垂直整合，使名創(chuàng)優(yōu)品的“快”成為可能。
在商品合作周期，名創(chuàng)優(yōu)品根據(jù)市場需求倒推采購數(shù)量，免去供應(yīng)商的庫存壓力；采購價格由訂單規(guī)模決定，并將回款期壓縮到15天。通過與供應(yīng)商的緊密合作，在保證品質(zhì)的同時，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速迭代。
而為了讓產(chǎn)品被流轉(zhuǎn)到門店和終端消費(fèi)者手中，物流倉儲的管理也必不可少。名創(chuàng)優(yōu)品在全國建立了7大倉儲中心，分布在華南、華中、華北、西南、西北等幾大區(qū)域，通過大型倉庫統(tǒng)一發(fā)貨，對門店的配送平均為兩天一次，銷量好的門店進(jìn)行每日配送，在店鋪密集區(qū)采用專車配送，一輛車配送數(shù)店，在店鋪分散區(qū)則與社會化物流拼車配送。
數(shù)字化同樣在其中發(fā)揮了重要作用。2018年，名創(chuàng)優(yōu)品通過與IBM合作，打造以SAP為核心系統(tǒng)的全球業(yè)務(wù)運(yùn)營服務(wù)平臺，對物流、運(yùn)營等進(jìn)行全方位的數(shù)字化變革。它自主打造的數(shù)據(jù)中臺通過對庫存、消費(fèi)等數(shù)據(jù)的監(jiān)控，在前端實(shí)現(xiàn)根據(jù)產(chǎn)品消費(fèi)數(shù)據(jù)對店鋪動線等進(jìn)行調(diào)整，形成千店千面；后端實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)采購補(bǔ)貨，快速周轉(zhuǎn)。
通過數(shù)字化的后臺管控系統(tǒng)對門店的庫存進(jìn)行監(jiān)控，當(dāng)檢測到某些SKU庫存不足時，物流部門會從相應(yīng)區(qū)域的大型倉庫調(diào)貨，在配送日將新的和庫存不足的SKU一同發(fā)出。
為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速迭代上線，名創(chuàng)優(yōu)品每7天推出大約100個新SKU，會從10000個產(chǎn)品創(chuàng)意中精心挑選。名創(chuàng)優(yōu)品稱之為“711理念”。名創(chuàng)優(yōu)品還將快速迭代的產(chǎn)品與知名IP相結(jié)合，先后與Hello Kitty、漫威、迪士尼等17家全球IP合作，借助知名IP的影響力提高消費(fèi)者對產(chǎn)品的認(rèn)知度。
快速更新的高顏值商品，不斷刺激著消費(fèi)者的購買欲。“每次逛商場都會去逛逛，看看有什么新的、好玩兒的，喜歡的就順手買了，反正也不貴”，一位消費(fèi)者的回答或許可以揭示“快”對“超級平價品牌”路線的名創(chuàng)優(yōu)品為何如此重要。
零售本身就是一門關(guān)于“快”的學(xué)問，“快”意味著更高的消費(fèi)頻次，更高的單店坪效，更快的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，更高效的供應(yīng)鏈運(yùn)行。在名創(chuàng)優(yōu)品的成長飛輪中，用戶、低價、供應(yīng)鏈構(gòu)成了一個維度，“快”自身構(gòu)成了一個維度，兩個維度疊加使這一商業(yè)模型具有立體的生命力。
“永遠(yuǎn)一手攥著工廠，一手托著顧客，盡可能讓雙手互助；一直盯著你的產(chǎn)品，直到把它賣掉為止。”創(chuàng)始人阿曼西奧·奧特加曾這樣講述Inditex成功的秘訣，正因此貨如輪轉(zhuǎn)的Zara成為了“快時尚”的代表，風(fēng)靡全球。
同樣“攥著工廠”、“托著顧客”、“貨如輪轉(zhuǎn)”的名創(chuàng)優(yōu)品，儼然正在演繹另一股“快風(fēng)尚”，而這股“快風(fēng)尚”也成為了它頑強(qiáng)生命力的最佳佐證。
結(jié)語
小米、名創(chuàng)優(yōu)品的出現(xiàn)與成功，是偶然的，也是必然的。
小米、名創(chuàng)優(yōu)品這類“性價比”零售商的成功，更大的意義在于它們對供應(yīng)鏈的整合，在于它們最大化地發(fā)揮了中國制造的潛能。
小米的成功，離不開中國制造以及它積累數(shù)十年的電子3C供應(yīng)鏈；名創(chuàng)優(yōu)品的成功，同樣離不開中國制造的積累。從低端走向高端，從零散走向整合，這是中國制造與中國產(chǎn)業(yè)鏈升級之路上的必然。
產(chǎn)業(yè)升級往往與市場需求的變化密不可分，在中國社會消費(fèi)向著返璞歸真變遷的當(dāng)下，名創(chuàng)優(yōu)品同樣是必然的。“性價比”是人類消費(fèi)中的恒在訴求，是中國社會演進(jìn)的必然訴求，擁有者永恒生命力。
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