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據(jù)悉，易果破產(chǎn)重組將于11月3日開庭，不過(guò)，這個(gè)消息早在半年前就已經(jīng)公開了，我也咨詢過(guò)曾在易果的朋友，他們也已經(jīng)離開一年了。

易果的隕落的確是生鮮電商的又一個(gè)重挫，作為一個(gè)創(chuàng)立于2005年融資近60億的明星企業(yè)，曾被阿里連續(xù)投資四輪，被認(rèn)為是阿里的“寵兒”，承擔(dān)著阿里生鮮領(lǐng)域的希望。不曾想在2018年12月被天貓掐斷流量后，竟然無(wú)法獨(dú)立生存，欠債23億，實(shí)在非?？上?。

不過(guò)，所有分析易果的文章，都只提到了易果，成也阿里，敗也阿里，是因?yàn)榘⒗锇烟熵埳r的接*給了盒馬，頓時(shí)失去了90%的業(yè)務(wù)量，所以易果才逐漸隕落。

只是，阿里為什么會(huì)放棄易果，選擇盒馬呢？

雖然直到現(xiàn)在，雙方都沒(méi)有明確公開原因，據(jù)悉，當(dāng)時(shí)易果方面接到天貓通知的時(shí)候，也很被動(dòng)，來(lái)的太突然，也試圖與逍遙子直接溝通，希望能有轉(zhuǎn)圜的余地，至少給易果留一部分或者一個(gè)入口，雖然盒馬是阿里的全資子公司，但，阿里系在易果也擁有35%的股份，不過(guò)，結(jié)果很遺憾，易果未能得到機(jī)會(huì)。

2013年到2017年，易果得到阿里連續(xù)加持之后，逐漸調(diào)整自己的發(fā)展方向，從原來(lái)的to C，轉(zhuǎn)變?yōu)閠o B，也就是做生鮮供應(yīng)鏈中臺(tái)，給各類流量端提供服務(wù)，曾經(jīng)，天貓、蘇寧等都是易果的供應(yīng)鏈在支撐。

2016、2017年時(shí)，易果給自己的規(guī)劃也逐漸清晰，生鮮電商是一個(gè)無(wú)底洞，前后端很難兼得，他們?cè)谏r電商深耕了十幾年，對(duì)生鮮供應(yīng)鏈非常專業(yè)，同時(shí)，眼看著各種生鮮玩家走入死胡同，他們決定把鏈和端做一下取舍，成立了云象供應(yīng)鏈，給各種流量端提供供貨，成立安鮮達(dá)做配送，這樣，流量端專注于做用戶運(yùn)營(yíng)，他們專注于做商品運(yùn)營(yíng)。

這個(gè)模式，聽起來(lái)沒(méi)有什么太大的問(wèn)題，通過(guò)取舍，專注于自己的長(zhǎng)項(xiàng)。而且，當(dāng)時(shí)生鮮電商最大的問(wèn)題就是商品不穩(wěn)定，如果能把生鮮供應(yīng)鏈這一件事做成，就已經(jīng)是非常了不起的成就了，足以支撐一家上市公司，在美國(guó)，單獨(dú)的供應(yīng)鏈上市公司也有不少。

那么問(wèn)題出在哪里呢？

如果易果不是給天貓?zhí)K寧這類互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提供生鮮供應(yīng)鏈，有可能這種模式反而可以走通，偏偏是因?yàn)榻o互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提供供應(yīng)鏈服務(wù)，訂單密度太低，履約成本太高，無(wú)法建立行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

從結(jié)果來(lái)看，目前所有存活的生鮮電商，盒馬、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜以及各類社區(qū)團(tuán)購(gòu)電商，都是基于區(qū)域、門店或者前置倉(cāng)來(lái)運(yùn)作，沒(méi)有一個(gè)是全品類供應(yīng)鏈的公司，這個(gè)結(jié)果也說(shuō)明，當(dāng)初阿里選擇盒馬，沒(méi)有選擇易果，是個(gè)正確選擇。

反觀盒馬，雖然目前整體還沒(méi)賺錢，但在開店節(jié)奏上，可以控制，在訂單密度上，也可以控制，圍繞門店三公里配送，遠(yuǎn)了不送，這是一種接地氣的打法。

過(guò)去幾年，我曾在多篇文章中提到訂單密度的問(wèn)題，所有想做B2B的平臺(tái)，都需要考慮訂單密度的問(wèn)題，尤其是生鮮，更加強(qiáng)調(diào)訂單密度，千萬(wàn)不要沉迷于全國(guó)布局。

一個(gè)小區(qū)有100個(gè)訂單，一個(gè)城市有100個(gè)訂單，配送效率完全不一樣，配送模式也完全不一樣，易果想專注做生鮮供應(yīng)鏈，應(yīng)該是一件好事，只是服務(wù)的范圍太廣了。

而要服務(wù)好天貓，又不得不服務(wù)全國(guó)，但是，全國(guó)范圍內(nèi)的配送，必然需要更多的倉(cāng)儲(chǔ)、更多的運(yùn)輸體系和配送體系，而這些體系的建設(shè)，又必須有更大量而穩(wěn)定的訂單來(lái)支撐，想想看，京東物流投資了多少年投資了多少錢用什么增長(zhǎng)率來(lái)支撐？

做全國(guó)供應(yīng)鏈就意味著上了一個(gè)賭局，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)都要命，尤其生鮮，是所有品類里，最難做品控的。

如果要做全國(guó)，最好只做一兩個(gè)品類的生鮮，比如魚，比如水果。水果也只能做幾款，不能都做，甚至最好只做一款，因?yàn)橐豢罹陀袩o(wú)數(shù)個(gè)品種，管理起來(lái)已經(jīng)夠費(fèi)勁的了。

有生鮮電商創(chuàng)始人說(shuō)，就算只在上海和北京兩個(gè)城市賣香蕉，運(yùn)營(yíng)和打法都不一樣。所以，生鮮供應(yīng)鏈這種業(yè)務(wù)，如果要做到全品類全國(guó)，再加上線上線下全渠道來(lái)做，簡(jiǎn)直是一種災(zāi)難，不要說(shuō)60億投資不夠，600億也夠嗆，再牛逼的大數(shù)據(jù)，也算不出這種模式的最優(yōu)解。

但易果被阿里加持之后，又給了天貓入口，GMV從一年36億直接暴漲到100億，任誰(shuí)也會(huì)野心膨脹，而且，也不得不有點(diǎn)野心，否則如何對(duì)投資人交代？所以，易果后來(lái)建設(shè)24個(gè)物流基地，輻射300多個(gè)城市，也是不得已，如果不擴(kuò)張，對(duì)不起投資人的錢，也沒(méi)辦法面對(duì)他們期待的眼神。

建了這么多物流基地，投了這么多基礎(chǔ)設(shè)施，天貓那邊說(shuō)撤就撤，沒(méi)了90%訂單之后，想再聚焦也很難，是聚焦一個(gè)品類，還是聚焦一個(gè)區(qū)域？

聚焦一個(gè)區(qū)域，全國(guó)的物流基地就浪費(fèi)了；聚焦一個(gè)品類，或許還有戲，但整個(gè)公司的模式和架構(gòu)都要推倒重來(lái)，也很難。只是，失去阿里之后，易果在資本市場(chǎng)等于斷了出路，可能還不如另外創(chuàng)業(yè)吧。

所以，現(xiàn)在也很難說(shuō)是誰(shuí)的錯(cuò)，只能說(shuō)，在當(dāng)時(shí)生鮮電商的大潮中，大家都在摸索，易果掉入了一個(gè)坑里，沒(méi)能爬起來(lái)。

不過(guò)，易果還有價(jià)值，雖倒了，但是沒(méi)有死，易果資產(chǎn)還有30多億，包括投資其他公司的資本；建立的物流基地，也有盤活的價(jià)值，雖然品牌不保，但資產(chǎn)值錢。

易果一倒，大家又對(duì)生鮮電商來(lái)了一輪唏噓感嘆，說(shuō)生鮮電商沒(méi)有出路，其實(shí)，有點(diǎn)杯弓蛇影了。

單純的生鮮電商平臺(tái)，的確很難，但用創(chuàng)新業(yè)態(tài)來(lái)做生鮮，仍然很有出路，但是需要注意訂單密度的問(wèn)題，訂單密度不只是一個(gè)區(qū)域的訂單，也可以是某一個(gè)單品的訂單，做出最細(xì)的顆粒度，尋求單品盈利模型和區(qū)域盈利模型，穩(wěn)扎穩(wěn)打，生鮮電商一定有出路，完全沒(méi)必要對(duì)生鮮電商（零售）退避三舍。

只要控制住野心，掌握好步伐，要么做單品類走全國(guó)市場(chǎng)，要么做一個(gè)區(qū)域，服務(wù)一個(gè)場(chǎng)景，一定大有作為！

只是要切記：訂單密度，是生鮮零售的命門！

作者：馮華魁

文章來(lái)源：調(diào)皮電商(ID：tiaopiEC)，原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/QSQjqKh-Ska8pvXqSetJTA

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