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隨著創(chuàng)新技術(shù)集成的加速，關(guān)于電動(dòng)汽車(chē)、自動(dòng)駕駛汽車(chē)和“車(chē)聯(lián)網(wǎng)”新解決方案的探索也在加速，新的采購(gòu)模式對(duì)于汽車(chē)制造商的長(zhǎng)期成功變得越來(lái)越重要。如今汽車(chē)采購(gòu)面臨著新的挑戰(zhàn)。

新的供應(yīng)商打破了傳統(tǒng)的采購(gòu)模式

戰(zhàn)略新職能由創(chuàng)新科技巨頭、來(lái)自先進(jìn)行業(yè)的新興企業(yè)和眾多初創(chuàng)企業(yè)組成，需要有遠(yuǎn)見(jiàn)的管理?？偟膩?lái)說(shuō)，新供應(yīng)商的工作方式和戰(zhàn)略原則能使傳統(tǒng)的采購(gòu)模式完全失效。例如，從采購(gòu)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，這些新供應(yīng)商的動(dòng)機(jī)可能包括以初創(chuàng)企業(yè)的身份獲得資金，或者以科技巨頭的身份制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，或者它們可能將汽車(chē)行業(yè)簡(jiǎn)單視作次要行業(yè)。因此，汽車(chē)制造商需要將目光轉(zhuǎn)向激勵(lì)創(chuàng)新和合作，而不是僅僅關(guān)注性能的即時(shí)實(shí)現(xiàn)。

汽車(chē)制造商采購(gòu)職能的創(chuàng)新改變，可以圍繞以下幾方面展開(kāi)：

1、調(diào)整采購(gòu)組織

新技術(shù)通常處于開(kāi)發(fā)的早期階段，部分技術(shù)具有完全不同的或更快的創(chuàng)新周期，使產(chǎn)品總體上不那么明確。采購(gòu)組織需要制度化形式的跨職能協(xié)作、新的管理流程，以及具有專(zhuān)門(mén)角色和責(zé)任的當(dāng)事人，從而有效跟上傳統(tǒng)采購(gòu)模式的中斷。

此外，許多采購(gòu)流程會(huì)過(guò)時(shí)，如報(bào)價(jià)申請(qǐng)(RFQ)和信息申請(qǐng)(RFI)流程和文檔，而新的供應(yīng)商關(guān)系和相關(guān)流程需要優(yōu)化。在這種新環(huán)境下，汽車(chē)制造商將會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于市場(chǎng)力量有限，或者為商業(yè)化購(gòu)買(mǎi)股份的需求，交易業(yè)務(wù)和談判價(jià)格只有部分可能。

2、優(yōu)化采購(gòu)組織的人力資源相關(guān)活動(dòng)

現(xiàn)有的采購(gòu)職能通常無(wú)法區(qū)分這些新商品的好壞，因?yàn)樗鼈冊(cè)谡w技術(shù)和市場(chǎng)趨勢(shì)前景方面缺乏必要的技能。因此，汽車(chē)制造商為應(yīng)對(duì)技術(shù)挑戰(zhàn)，需要新型人才和對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)。采購(gòu)人員的激勵(lì)制度甚至也需要調(diào)整，因?yàn)橐环N產(chǎn)品的談判價(jià)格和折扣將不再是許多戰(zhàn)略商品的主要驅(qū)動(dòng)因素。

3、升級(jí)采購(gòu)部門(mén)使用的采購(gòu)系統(tǒng)和工具

汽車(chē)制造商需要新型的、基于人工智能的預(yù)防性風(fēng)險(xiǎn)管理及合作伙伴績(jī)效工具，并配合現(xiàn)有的采購(gòu)解決方案協(xié)同使用。使用標(biāo)準(zhǔn)化平臺(tái)和接口進(jìn)行全面的IT升級(jí)，以實(shí)現(xiàn)超越傳統(tǒng)邊界的快速行動(dòng)，這是必須的。

4、汽車(chē)制造商需要與新的供應(yīng)商打交道

評(píng)估供應(yīng)商的能力、相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)和汽車(chē)制造商自身的相關(guān)價(jià)值主張，這將成為下一代汽車(chē)采購(gòu)的重要資產(chǎn)。

① 與初創(chuàng)公司合作

初創(chuàng)公司的優(yōu)勢(shì)在于靈活的工作模式和具體的解決方案，但他們?nèi)狈σ?guī)模、市場(chǎng)力量、客戶(hù)渠道，常常還缺乏資金。汽車(chē)制造商可在談判中利用這些劣勢(shì)，承諾為有前途的初創(chuàng)企業(yè)提供資金和其他資源(如輔導(dǎo)和中期規(guī)劃安全)。

同時(shí)，汽車(chē)制造商也需要小心與初創(chuàng)公司合作的風(fēng)險(xiǎn)，比如延誤、無(wú)效管理、優(yōu)越的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，甚至是(部分)損失的投資。

② 與新興企業(yè)合作

大多數(shù)新興企業(yè)擁有強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)汽車(chē)業(yè)務(wù)的依賴(lài)程度有限。在與這些公司打交道時(shí)，汽車(chē)制造商可以利用自身的汽車(chē)集成能力和對(duì)終端客戶(hù)偏好的了解，降低最終產(chǎn)品定價(jià)過(guò)高、技術(shù)不理想甚至出現(xiàn)供應(yīng)瓶頸的風(fēng)險(xiǎn)。

汽車(chē)制造商需要就這兩方面定義一個(gè)清晰的路線圖，新興企業(yè)解決方案的排他性以產(chǎn)生長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及針對(duì)未來(lái)發(fā)展的高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方法。

③ 與顛覆性巨頭合作

顛覆性巨頭渴望在客戶(hù)界面獲得市場(chǎng)控制權(quán)，希望利用快速的新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)能力和強(qiáng)大的財(cái)務(wù)靈活性，制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在與他們打交道時(shí)，汽車(chē)制造商應(yīng)該突出他們的制造/機(jī)械工程能力和終端客戶(hù)洞察力，因?yàn)轭嵏残跃揞^可能缺乏必要的硬件(工業(yè)化)能力、在汽車(chē)市場(chǎng)中的品牌形象，以及必需的大規(guī)模的客戶(hù)聯(lián)系。

然而，未來(lái)的依賴(lài)關(guān)系、失去對(duì)用戶(hù)數(shù)據(jù)的控制、對(duì)自身形象的破壞，甚至是成為純硬件供應(yīng)商的前景——這些風(fēng)險(xiǎn)也同樣存在。

新的供應(yīng)商合作模式

針對(duì)上述三類(lèi)主要新職能企業(yè)，其供應(yīng)商關(guān)系模式也會(huì)有所不同。與初創(chuàng)企業(yè)的關(guān)系應(yīng)側(cè)重于支持增長(zhǎng)，同時(shí)確保和控制技術(shù)的獲取——理想情況下，盡可能保持初創(chuàng)企業(yè)的靈活性。與新興企業(yè)的關(guān)系應(yīng)為共同增長(zhǎng)機(jī)會(huì)奠定基礎(chǔ)，但汽車(chē)制造商需要保持靈活性，迅速了解合作伙伴的業(yè)務(wù)需求和目標(biāo)。至于顛覆性巨頭，汽車(chē)制造商應(yīng)追求密集的合作業(yè)務(wù)發(fā)展，專(zhuān)注于全新類(lèi)型的業(yè)務(wù)。

在構(gòu)建這些合作伙伴關(guān)系時(shí)，汽車(chē)制造商需要重新審視現(xiàn)有的商業(yè)模式，考慮收入分享和聯(lián)合品牌，例如，對(duì)信息娛樂(lè)解決方案進(jìn)行更深入的資本結(jié)構(gòu)審查。汽車(chē)制造商還應(yīng)該考慮，以收入增長(zhǎng)而不是純粹的成本降低來(lái)衡量績(jī)效。

總的來(lái)說(shuō)，這樣的合作網(wǎng)絡(luò)正在迅速發(fā)展，相關(guān)例子有很多。比如，一家缺乏訪問(wèn)物聯(lián)網(wǎng)云訪問(wèn)能力的汽車(chē)制造商與一家顛覆性巨頭聯(lián)手，創(chuàng)建一個(gè)新的汽車(chē)云。其目標(biāo)是通過(guò)聯(lián)網(wǎng)汽車(chē)和移動(dòng)服務(wù)創(chuàng)造新的持續(xù)收入來(lái)源。其他汽車(chē)制造商資助初創(chuàng)企業(yè)，獲取關(guān)鍵的電池技術(shù)，或培養(yǎng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式。

今天的汽車(chē)采購(gòu)組織需要在形成和維持這些合作新模式中發(fā)揮關(guān)鍵作用，從而最大化公司的整體績(jī)效。

與供應(yīng)商聯(lián)合開(kāi)發(fā)

涉及初創(chuàng)企業(yè)的聯(lián)合開(kāi)發(fā)通常側(cè)重于通過(guò)“測(cè)試和學(xué)習(xí)”的方法實(shí)現(xiàn)聯(lián)合工業(yè)化，從而實(shí)現(xiàn)技術(shù)的快速成熟。這種方法允許對(duì)規(guī)范和工作包分配進(jìn)行敏捷定義。與傳統(tǒng)方法相比，能夠產(chǎn)生顯著的協(xié)同效益。傳統(tǒng)方法因?yàn)榛诓煌_(kāi)發(fā)項(xiàng)目的孤立視角，有大量定期更換的供應(yīng)商。

通過(guò)利用合作伙伴的互補(bǔ)能力，汽車(chē)制造商和新興企業(yè)可以加快發(fā)展的步伐。對(duì)于汽車(chē)制造商來(lái)說(shuō)，這通常需要對(duì)公司不同部門(mén)進(jìn)行全面的供應(yīng)商介紹。

對(duì)于顛覆性巨頭來(lái)說(shuō)，汽車(chē)制造商應(yīng)該尋找創(chuàng)新伙伴，迅速制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，然后共同削減成本。這一順序至關(guān)重要，因?yàn)閯?chuàng)新伙伴的機(jī)會(huì)成本很高，因此汽車(chē)制造商和顛覆性巨頭需要追求共同目標(biāo)，創(chuàng)造持久“雙贏的”環(huán)境。在這種情況下，采購(gòu)組織的工作是與公司其他職能部門(mén)密切合作，促進(jìn)聯(lián)合開(kāi)發(fā)。

數(shù)字化賦能戰(zhàn)略采購(gòu)

汽車(chē)制造商的采購(gòu)主管面臨著艱巨的任務(wù)，即整合和有效采購(gòu)新的商品類(lèi)別，從高級(jí)連接解決方案到電氣動(dòng)力火車(chē)，再到自動(dòng)駕駛技術(shù)。他們過(guò)去久經(jīng)考驗(yàn)的方法通常無(wú)法提供處理這些商品的最有效方式，這就是為什么越來(lái)越多的汽車(chē)制造商選擇專(zhuān)業(yè)數(shù)字化電子采購(gòu)方案。

8Manange SRM作為新一代電子采購(gòu)平臺(tái)(http://www.8manage.cn/supplier/StraightThrough.html)，不只是單純專(zhuān)注于削減成本和實(shí)現(xiàn)節(jié)約，還因應(yīng)汽車(chē)行業(yè)采購(gòu)需求的發(fā)展，更加注重助力企業(yè)構(gòu)建差異化戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。

對(duì)于這一轉(zhuǎn)變，數(shù)字技術(shù)的創(chuàng)新成為了如今采購(gòu)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，8Manange SRM有著更高的可用性，有助提升員工的工作效率和工作熱情;系統(tǒng)還為更多內(nèi)容提供訪問(wèn)路徑，企業(yè)可以利用這些渠道來(lái)推進(jìn)核心采購(gòu)活動(dòng)。

同時(shí)，8Manange SRM電子采購(gòu)平臺(tái)支持收集和分析更多、更豐富的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，汽車(chē)制造商可獲得更為深刻、更具價(jià)值的洞見(jiàn)，大幅提高決策水平，并且識(shí)別出潛在問(wèn)題、確定緩解策略。

這些數(shù)字技術(shù)除了能幫助汽車(chē)企業(yè)以漸進(jìn)方式持續(xù)改進(jìn)采購(gòu)運(yùn)作外，還將發(fā)揮更多作用。比如，8Manange SRM電子采購(gòu)系統(tǒng)支持從業(yè)人員對(duì)各個(gè)采購(gòu)環(huán)節(jié)提出質(zhì)疑，甚至包括存在已久的實(shí)踐方法(如采購(gòu)訂單)。對(duì)于一個(gè)采購(gòu)組織而言，勇于質(zhì)疑自身的基本原則和流程也很重要，唯有這樣，企業(yè)才能不斷轉(zhuǎn)型、交付高價(jià)值的戰(zhàn)略性成果。

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