前幾天，我的學(xué)員趙總問我：
產(chǎn)品決策是不是應(yīng)該老板來做？
咋一聽好像問得多此一舉。作為企業(yè)的一把手，產(chǎn)品決策這種影響公司未來的事情，肯定要自己親自把關(guān)。
趙總卻苦笑著。過去兩年做了六款產(chǎn)品都是自己拍板，但是做出來的東西，銷量時好時壞，波動巨大，讓他對自己產(chǎn)生了懷疑。
我說：要從經(jīng)驗型決策升級到機制型決策。
什么意思？
借此機會，我把這個問題拆解開，并在文末把【艾永亮超級產(chǎn)品】理論中產(chǎn)品創(chuàng)新流程分享給你，希望對你有所啟發(fā)。
01
產(chǎn)品決策是不是應(yīng)該老板來做？
作為企業(yè)家的我們，如何判斷一款產(chǎn)品要不要做，以往的決策依據(jù)來自以下六個方面：
因為自己的遠(yuǎn)大理想，想要為身邊的人創(chuàng)造價值，想要改變世界
因為掌握了某個核心的技術(shù)、獨特的配方
因為專家們說需要一個這樣的產(chǎn)品
因為做了市場調(diào)查，挖了很多數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)了一個空白的市場
因為看到別人做這個產(chǎn)品賺到錢
因為很看好一個產(chǎn)品未來的趨勢
或者直接開一個頭腦風(fēng)暴，讓下面的人報產(chǎn)品想法，然后加上自己想到的。
根據(jù)自己多年經(jīng)營經(jīng)驗和手里的數(shù)據(jù)，決定今年賣什么，明年賣什么，重點投入在哪個產(chǎn)品上等等。然后分配人力物力，開生產(chǎn)線，做推廣，搞營銷。
事事自己操心，事事自己規(guī)劃，整個公司的各個部門都按照自己定的規(guī)劃行事。
最后做出來的產(chǎn)品往往銷量時好時壞，市場很難打開。
在消費者看來，很多產(chǎn)品看起來都差不多，根本不知道跟別人有什么區(qū)別，甚至功能寫了一堆又一堆，實際上沒啥用處。
這才讓趙總開始懷疑自我。
但是大部分情況，老板并不自知，并且認(rèn)為自己的決策無比正確。
國慶后，我到一家做電熱毯的企業(yè)做咨詢，本來是請我?guī)椭麄兲嵘F(xiàn)有產(chǎn)品力，以提高銷量。
在與各個部門負(fù)責(zé)人深入交流后，卻發(fā)現(xiàn)他們有很多創(chuàng)新的想法，甚至是發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品存在的明顯問題，但都被老板一口否決。
電熱毯溫度控制在37-38度，人體感覺是最為舒適性的，但是超過43度就有燙傷的風(fēng)險，而他們現(xiàn)有電熱毯的溫度已經(jīng)超過43度了。
產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人和市場負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)了這個問題，拿著行業(yè)的報告和17份用戶體驗報告找到老板，希望能降低電熱毯的溫度。
（17份用戶體驗報告中，女性群體已經(jīng)感覺到過熱，身體稍微不適；因為男性群體耐熱程度比較高，并沒有明顯不適。）
老板卻表示自己親自試了，覺得溫度不燙，甚至可以再提高一點，一口否決了他們的提議。
結(jié)果就是，女性用戶買回去之后評價溫度過高，要求退貨，男性用戶則正常。
但是他們公司的電熱毯設(shè)計上是從女性用戶出發(fā)，所以銷量一直不高。
問題出在哪里？
以老板作為直接的決策者，決策依據(jù)都是老板的個人經(jīng)驗。
簡單一句話就是：產(chǎn)品是為老板而做。
考慮市場也只是宏觀市場，產(chǎn)品滿足的是與老板相同的人群需求，整個過程對真正的用戶需求的考慮少得可憐。
于是，經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品決策很隨意，做出了大量無效甚至自嗨的產(chǎn)品。
產(chǎn)品做出來了，推向市場才知道成功還是失敗，不確定性巨大，往往已經(jīng)投入幾年的時間和數(shù)不清的資源。
既然問題這么多，那么我們直接將權(quán)力下放，讓產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來做這件事情，是不是就沒有這些問題呢？
02
產(chǎn)品決策是不是應(yīng)該產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來做？
很多有創(chuàng)新或者開放精神的公司會讓職業(yè)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人自己想產(chǎn)品，老板只看最終銷售數(shù)據(jù)。他們有很大的權(quán)利決定做不做一個款產(chǎn)品，而不用以老板為中心。
看似可以解決之前的問題。可是，這種以產(chǎn)品負(fù)責(zé)人做決策的方式也常常遇到問題。
作為老板的我們，常?？吹疆a(chǎn)品負(fù)責(zé)人提交上很多設(shè)計優(yōu)美的PPT方案，最后總是不了了之，方案也壓在文件柜里積灰。
要不然就是做出來的東西跟方案上根本不是一個樣，投了大量的資源，銷量低得可怕，差評倒是不少。
產(chǎn)品負(fù)責(zé)人也很心累，明明提出了不錯的產(chǎn)品方向，開會的時候大家都說好了，但是要做的時候卻發(fā)現(xiàn)沒那么簡單，資源并沒那么容易拿到，人也不是那么容易分到。
要資源沒資源，要人沒人，產(chǎn)品根本就做不好。
去年，我到一家做榨汁機的企業(yè)做咨詢，他們也遇到相同的情況。
企業(yè)已經(jīng)集團化，產(chǎn)品有上百種，公司有幾十位產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，每個人都有負(fù)責(zé)的產(chǎn)品。
老板不決定做什么東西，一切由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人決定。他們對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，成功了就有高提成，失敗了就要背鍋。
每個人眼里只有負(fù)責(zé)的那個產(chǎn)品，為它爭取更多的資源、更多的投放，希望能賣的好。
看起來內(nèi)部競爭激烈，非常有利于產(chǎn)品成長，事實上卻是各自為戰(zhàn)，力使不到一起，只看到自己的事情。
這種倒逼型的決策，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的壓力非常大，結(jié)果不可預(yù)知，老板們也只能等時間，看結(jié)果。
事實上，他們只是分擔(dān)了老板的工作，分擔(dān)了老板的壓力，但仍沒有擺脫經(jīng)驗型的決策，做的仍舊是老板/產(chǎn)品負(fù)責(zé)人喜歡的產(chǎn)品。
同時內(nèi)部又存在競爭，很難實現(xiàn)整個公司的力量匯聚一點，力出一孔，結(jié)果就是做出一堆平庸的產(chǎn)品。
既然老板決策不行，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人決策也不行，到底誰來做決策才靠譜？
03
升級你的產(chǎn)品決策模式
不管是老板還是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人都存在以經(jīng)驗作為指導(dǎo)，缺乏機制型的產(chǎn)品決策。
這種經(jīng)驗型的決策方式無法復(fù)制、沒有規(guī)范、資源分散，導(dǎo)致產(chǎn)品的成功率極低。
那我們該怎么辦？
在【艾永亮超級產(chǎn)品】理論中，解決這個問題的是產(chǎn)品創(chuàng)新流程，它是企業(yè)最頭部決策，決定了我們企業(yè)經(jīng)營的核心產(chǎn)品現(xiàn)在是什么，未來是什么。
我把它分為九步：創(chuàng)新機會發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新機會PK，創(chuàng)新能力評估，創(chuàng)新機會驗證，創(chuàng)新產(chǎn)品定義，創(chuàng)新戰(zhàn)略決策，創(chuàng)新產(chǎn)品打磨，創(chuàng)新產(chǎn)品迭代，創(chuàng)新產(chǎn)品淘汰。
這是一個非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策過程。
我們需要從不斷變動的用戶需求出發(fā)，精準(zhǔn)選擇自己的特定用戶群體，做減法、做聚焦。
從特定用戶的需求中挖掘創(chuàng)新機會，并進行創(chuàng)新機會的PK。
再結(jié)合企業(yè)的核心能力，不做冒進的產(chǎn)品，只做最能釋放自己能力的產(chǎn)品，同時需要驗證創(chuàng)新機會。
然后進行全面的、準(zhǔn)確的產(chǎn)品定義，讓產(chǎn)品不是一個模糊的概念，而是非常具體的、考慮充分的產(chǎn)品。
再基于超級產(chǎn)品評分法，進行非?？陀^的目標(biāo)決策。
最后需要對產(chǎn)品進行打磨，要有產(chǎn)品的迭代機制與淘汰機制，這樣才能形成企業(yè)能夠力出一孔的戰(zhàn)略目標(biāo)。
只有這樣，才能讓所有人能站在全局的角度思考，讓整個決策的過程變得科學(xué)且嚴(yán)謹(jǐn)。
申請創(chuàng)業(yè)報道，分享創(chuàng)業(yè)好點子。點擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機遇！
