近日，有消息稱，阿里方面已經(jīng)通過旗下口碑，完成了對智慧餐飲服務商"美味不用等"的全資收購。
根據(jù)天眼查App顯示，2016年8月份，美團戰(zhàn)略投資部曾經(jīng)參與美味不等的一輪股權融資，然而在2017年1月份，阿里親自參其C+輪融資，緊接著2018年5月份，口碑與攜程完成了對美味不用的D輪融資，直到今年初，阿里才將其徹底納入麾下。
此次并購，似乎也意味著阿里與美團在本地生活服務領域的競爭，進一步升級至B端，同時也意味著在餐飲SaaS賽道，一場激烈的巨頭競爭可能在所難免。
本地生活巨頭博弈，餐飲SaaS或成關鍵戰(zhàn)略縱深
在餐飲SaaS領域，巨頭們之間的布局很早就已經(jīng)開始。
除了阿里多輪參與餐飲SaaS服務商融資之外，2018年3月份，美團也曾領投餐飲服務商奧琦瑋C輪融資。隨后，后者收購餐飲服務商天子星。同年5月份，美團又收購屏芯科技，在餐飲SaaS領域持續(xù)加碼投入。
如果說，餐飲SaaS領域上半場的競爭是"代理人戰(zhàn)爭"那么，下半場就是巨頭親自下場的"貼身肉搏"。
去年2月24日，阿里本地生活服務公司宣布全資收購餐飲SaaS服務商客如云。作為餐飲SaaS賽道的頭部玩家，客如云在2015年底就在新三板掛牌，但根據(jù)其財寶數(shù)據(jù)，在2016.2017兩個財年，客如云一直都處于虧損狀態(tài)。
有分析認為，餐飲SaaS賽道盈利難一直以來都是常態(tài)，一方面在于餐飲行業(yè)CR4值底，長尾商家數(shù)量多但是普遍缺乏付費意愿，另一方面，獨立于本地生活平臺的SaaS玩家缺乏流量、運營等直接為B端商家?guī)碓鲩L的能力，也造成續(xù)費率普遍不高，即便廠商低價獲客也很難留存。
拿客如云來說，銷量最好的產(chǎn)品紅云定價一直不高，雖然能夠在低端長尾市場有一定的市占率，但難以支撐起盈利模型。
實際上，疫情之下餐飲SaaS企業(yè)難以持續(xù)造血，另一方面隨著本地生活服務賽道競爭烈度升級，而餐飲SaaS也逐漸成為本地生活服務巨頭競爭的關鍵戰(zhàn)略縱深，這也就不難解釋為什么巨頭對餐飲SaaS賽道玩家的全資并購多發(fā)生在2020年。
在互聯(lián)網(wǎng)江湖（VIPIT1）看來，本地生活領域的競爭向餐飲SaaS領域蔓延與電商平臺做物流基礎設施的底層邏輯別無二致。
第一階段需要建立流量生態(tài)，第二階段需要優(yōu)質(zhì)品牌入駐，最后拼的則是物流電商基礎設施實力。
實際上，平臺經(jīng)濟體的衍化都可以看作是一個從一維到三維的演化，從單點的流量入口，到立體化的能力賦能，不斷做深壁壘，進一步拓展自身業(yè)務的戰(zhàn)略縱深。
本地生活競爭的第一階段是流量戰(zhàn)，目的在于搶占流量入口。 形成各自的流量生態(tài)壁壘，比如早年間阿里、美團在共享單車等領域的爭奪，本質(zhì)上是在爭奪流量入口。
第二階段是供給戰(zhàn)，目的在于對于優(yōu)質(zhì)商家爭奪。 比如在流量等資源上對優(yōu)質(zhì)商家給予傾斜，好的一面是鞏固了平臺的供給端優(yōu)勢，壞的一面則是平臺生態(tài)內(nèi)部的馬太效應愈來愈強，新商家機會越來越少。
第三階段則是供應效率的爭奪， 即通過餐飲基礎設施服務的完善，形成對商家全方位賦能能力，目的在于提升整個本地生活服務生態(tài)的流量變現(xiàn)效率。
本地生活服務生態(tài)的流量變現(xiàn)效率取決兩點，一個是流量，另一個是供給，流量效率上主要是各個業(yè)務直接的流量協(xié)同，而供給端，則是商家獲客留存的效率，因此，餐飲SaaS是阿里、美團都必須拿下的一個關鍵商業(yè)節(jié)點。
在存量時代，本地生活的競爭是一場持久戰(zhàn)，當下取得的優(yōu)勢或許沒那么重要，而是要看誰的縱深更深，壁壘更強。
本地生活領域的競爭向餐飲SaaS領域深入，繞不開騰訊的私域流量生態(tài)，但騰訊并不直接參與本地生活領域的競爭，而微信私域流量生態(tài)孵化出的SaaS企業(yè)，比如微盟有贊等，也在不斷向餐飲SaaS賽道延伸。
去年2月份，微盟宣布收購雅座，微盟方面表示將依托微信的私域流量，與中心化的流量平臺形成差異化。有贊方面，在不斷發(fā)力智慧餐飲領域。
相比阿里、美團等中心化平臺，依托去中心化的私域流量以及自身在SaaS行業(yè)多年的經(jīng)驗積累，微盟、有贊也有望在本地生活巨頭入場之后，開辟出一個全新的餐飲SaaS增長領域。
從管理工具到增長工具，如何解決餐飲SaaS的復購難題?
餐飲SaaS的市場是分層的，阿里的優(yōu)勢可能更多地在與中高端市場(連鎖餐飲)，企業(yè)SaaS應用的訴求更偏向于滿足增長訴求，付費意愿也普遍較強。
美團的優(yōu)勢可能在與低端長尾市場占有率相對較高，在SaaS的應用上偏向于運營管理。雖然付費意愿可能會相對較弱，但做起來相對比較容易，而且對于美團而言，做SaaS更多地在于與本地生活業(yè)務的協(xié)同。
微盟、有贊則可能作為第三方的SaaS服務商，為B端商家做營銷、運營上的技術賦能，相比前兩者，需要更多的付費用戶，由于在SaaS領域多年的積累，在技術上也有很強的競爭力，再加上微信私域流量價值，也有自身的獨特優(yōu)勢。
互聯(lián)網(wǎng)江湖（VIPIT1）認為，做餐飲SaaS，關鍵在于管理工具與增長工具的定位，即，滿足可用性之后，SaaS工具能不能真正為B端商家?guī)碓鲩L，而這一點這決定了后面的續(xù)費率究竟有多高。
在SaaS產(chǎn)品定位上，做管理型的餐飲SaaS是比較容易做的，因為在具體的SaaS產(chǎn)品上，無非是實現(xiàn)排隊點餐、會員管理、收款等等功能。而增長型的SaaS不僅要覆蓋單店的日常經(jīng)營管理，也要深入至供應鏈端，通過供應端的流程管理、生產(chǎn)管理的數(shù)據(jù)反饋，來幫助餐飲企業(yè)實現(xiàn)增長。
也就是說，只有真正地通過SaaS產(chǎn)品解決餐飲行業(yè)的諸多痛點，才有可能提升有效提升復購率，最終實現(xiàn)SaaS業(yè)務的可持續(xù)增長。 要實現(xiàn)這一點，以下幾個方面可能頗為重要。
1、 做餐飲SaaS 關鍵在于多樣化與標準化的平衡
實際上，做餐飲行業(yè)的增長型SaaS是很難的。主要原因在于中華餐飲文化博大精深，各地區(qū)飲食習慣差異較大，在產(chǎn)業(yè)化的過程中，必須解決需求的多樣化倒逼供給端的多樣化的問題。
因此，做SaaS的一個關鍵的點 是要去非標的餐飲行業(yè)中，找到容易做成標準化的部分，再形成一個可以復制的范式，達成需求多樣化與供給標準化之間的平衡。
2、 用做產(chǎn)業(yè)SaaS的思維做餐飲SaaS
同樣都是SaaS產(chǎn)業(yè)SaaS與餐飲SaaS之間雖然有千差萬別，但一些基本的商業(yè)邏輯是相同的。SaaS的本質(zhì)不僅僅是軟件產(chǎn)品，本質(zhì)上也是"增長服務"，用戶也最終是為了效果付費而不是為產(chǎn)品付費。
這就需要要用產(chǎn)業(yè)SaaS的思維去做餐飲SaaS，產(chǎn)品的成熟度，穩(wěn)定性以及與實際業(yè)務的契合程度，都是影響最終付費意愿的關鍵。
3、規(guī)?；髽I(yè)做增長服務，B端小商家做管理工具
對于一定規(guī)模的餐飲企業(yè)來說，餐飲SaaS的應用訴求主要是運營管理上的提效以及線上增長空間的挖掘。也就是說，餐飲SaaS不僅僅是私域流量的管理工具，也是增長工具，為優(yōu)化單店增長，提供決策基礎。
對于B端小商家來說，SaaS應用目的首先在于線上流量獲取，比如疫情期間中小商家對餐飲SaaS需求暴增，本質(zhì)上是對線上流量的需求。其次在與收銀、記賬等基礎日常管理。也就是說，B端中小商家用SaaS主要在于獲得線上運營的能力，至于增長方面，反而更加依賴平臺流量。
巨頭入場之后，餐飲SaaS行業(yè)整治迎來一場"大變局"，相比其他玩家，阿里、美團有著多年本地生活服務領域的經(jīng)驗和積累。下個階段，阿里、美團本地生活業(yè)務與SaaS業(yè)務直接的協(xié)同效應也會逐漸顯現(xiàn)，這一點可能是其他餐飲SaaS賽道中其他玩家渴望而不可求的。
餐飲SaaS的終局，信息與數(shù)據(jù)的價值才是真正的"主場"
三谷宏治在《商業(yè)模式全史》中說："在B2B的行業(yè)里，真正有價值的信息和數(shù)據(jù)，這兩者的話語權往往掌握在供應鏈企業(yè)手中"。
在餐飲行業(yè)，情況可能有所不同。
業(yè)實際上餐飲行是可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅動增長的，只不過餐飲行業(yè)的數(shù)據(jù)是相對割裂的：平臺掌握著用戶行為習慣數(shù)據(jù)，B端商家則掌握實際的運營數(shù)據(jù)，而由于供應鏈的高度分散，餐飲供應端的數(shù)據(jù)一致以來都是高度碎片化的。
在互聯(lián)網(wǎng)江湖（VIPIT1）看來，餐飲行業(yè)的數(shù)字化帶來的不僅僅是一場流量、效率的升級，同時也是一場餐飲行業(yè)數(shù)據(jù)價值的再分配。
餐飲SaaS之所對巨頭來說是"必爭之地"，在于餐飲SaaS的本質(zhì)是鏈接，一方面是流量與服務的鏈接，是餐飲與用戶關系的運營樞紐，另一方面則是數(shù)據(jù)層面的鏈接。
互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是信息渠道，鏈接的是現(xiàn)實層面的供需關系(流量與服務)。而SaaS則是平臺用戶行為數(shù)據(jù)與供給端運營、供應鏈數(shù)據(jù)的鏈接。
實際上，除了自有的平臺數(shù)據(jù)，一直以來，在流量與服務之外，阿里與美團商家供應鏈層面也在不斷布局。
比如，美團2016年上線商家進貨平臺快驢，18年10月，又將快驢事業(yè)部的提高到集團層面，訂單范圍已達到了21省，38個城市。再比如阿里方面，餓了么推出有菜，不斷做深服務，在餐飲供應鏈端也不斷深入。
這樣的布局與深入帶來的收益不只是業(yè)務上的協(xié)同，潛在的還有數(shù)據(jù)上的搜集與整合。
實際上，餐飲SaaS是串起整個本地生活領域C端消費、B端供應以及整個餐飲行業(yè)供應鏈端數(shù)字化的關鍵節(jié)點，這個節(jié)點打通后，餐飲行業(yè)也可能會進一步形成數(shù)據(jù)上的生態(tài)閉環(huán)。
比如說，通過數(shù)據(jù)的分析，餐飲企業(yè)從前端業(yè)務到中臺運營再到后端采購等各個環(huán)節(jié)，做到顆粒度化，從而實現(xiàn)餐飲企業(yè)運營管理的精細化增長。
就目前來看，阿里、美團等平臺玩家擁有國內(nèi)消費互聯(lián)網(wǎng)頂級的C端流量，這是優(yōu)勢。
挑戰(zhàn)在于，如何深入餐飲行業(yè)的整個產(chǎn)業(yè)鏈條，用SaaS產(chǎn)品，構建起全產(chǎn)業(yè)鏈路的數(shù)據(jù)搜集、整合，真正實現(xiàn)餐飲行業(yè)的數(shù)字生產(chǎn)效率，進而完成本地生活服務從流量變現(xiàn)到"數(shù)據(jù)變現(xiàn)"的深層次變革。
或許，對于阿里、美團來說，收購餐飲SaaS企業(yè)只是第一步，未來對餐飲供應段的深入，可能更值得人們?nèi)リP注。
結語：
從整個互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展軌跡來看，增量時代是流量經(jīng)濟，而存量時代則是數(shù)據(jù)經(jīng)濟。
餐飲行業(yè)是個萬億規(guī)模的市場，自然也有進一步數(shù)據(jù)化的價值。而巨頭之間在餐飲SaaS領域的爭奪，或許只是一首序曲，未來究竟如何，我們且行且看。
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