目前看，關(guān)于快消品企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有兩個方向：
一個方向是全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。用中化董事長寧高寧的話講：實施公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是建設(shè)全面的數(shù)字化公司，打造全在線、全連接、全協(xié)同的數(shù)字化環(huán)境，通過數(shù)字化和智能化的方式重塑組織關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營方式，重構(gòu)客戶服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力，培育新的核心競爭力。
再一個方向就是面對當(dāng)前快速爆發(fā)的各種數(shù)字化工具、手段去積極嘗試，運用這些新的工具、手段提高企業(yè)的營銷效率。
這是兩個不同的方向。千萬不能把借助了一些新的數(shù)字化工具當(dāng)成了企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。也就是不能把搞了一個小程序，做了一個微商城、云商城，搞了一次直播，甚至是搞一個手機(jī)訂單系統(tǒng)當(dāng)成了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全部。
當(dāng)前，關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不同規(guī)模的企業(yè)有不同的選擇。
對小企業(yè)來講，現(xiàn)在還談不到真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。小企業(yè)目前看還缺乏探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實力。對一些經(jīng)銷商企業(yè)來講，處于行業(yè)流通鏈條的中間環(huán)節(jié)，上游的模式不確定，下游的模式不確定，中間環(huán)節(jié)很難單獨先做出一套新的數(shù)字化體系來。這個可能也是這些年B2B一直做得比較艱難的原因。
對這樣的一些中小企業(yè)來講，當(dāng)前的重點是要更多的借助新的一些數(shù)字化工具，多嘗試這些新工具，借助新工具去提升現(xiàn)有的經(jīng)營效率。譬如像經(jīng)銷商企業(yè)，趕快把你原來的業(yè)務(wù)員跑單，變成手機(jī)化訂單是非常有必要的，它能幫助你有效提升訂單效率和業(yè)務(wù)管理能力。
對大企業(yè)來講則不然，大企業(yè)當(dāng)前思考的重點必須是要瞄準(zhǔn)把企業(yè)全面轉(zhuǎn)型為一家真正的數(shù)字化企業(yè)。也就是前面寧高寧董事長提出的觀點。如果大企業(yè)不從根本上思考企業(yè)全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，反而像小企業(yè)一樣只是從工具、手段一端去做出一些簡單的嘗試，那就有嚴(yán)重問題了。
兩個家電企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)證明了這樣的問題。美的公司是在做系統(tǒng)化的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。五年多的艱苦實踐，已經(jīng)取得了非常好的轉(zhuǎn)型效果。但是反觀格力，轉(zhuǎn)型的重點放在了手段、工具方向了。美的在發(fā)力做APP，格力在重點做小程序微商城。格力重點做了董明珠小店，做直播。這不是一個大企業(yè)當(dāng)前所應(yīng)明確的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向。
關(guān)于如何準(zhǔn)確理解數(shù)字化，寧高寧關(guān)于“三全”的解釋我認(rèn)為是非常準(zhǔn)確的：全在線、全鏈接、全協(xié)同。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)就是要把企業(yè)變成了一家在線化運營的企業(yè)。這個在線，不是部分業(yè)務(wù)在線，而是企業(yè)運營的全面在線；不只是企業(yè)內(nèi)部的在線，而是要實現(xiàn)企業(yè)與上下供應(yīng)鏈體系的全面在線；特別是要實現(xiàn)企業(yè)的用戶在線，不只是客戶在線。
全鏈接就是要在在線化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)所有經(jīng)營要素的在線化鏈接。從營銷數(shù)字化角度講就是要實現(xiàn)與用戶、訂單、交付、團(tuán)隊、營銷等各個關(guān)鍵要素全面的在線鏈接。
在在線化鏈接的基礎(chǔ)上，企業(yè)的運營體系變成了數(shù)據(jù)驅(qū)動的在線全協(xié)同的運營機(jī)制。也就是由原來的組織（流程）驅(qū)動、人（團(tuán)隊）協(xié)同，變成了數(shù)據(jù)驅(qū)動。用數(shù)據(jù)和算法機(jī)器逐步取代人的決策、人的執(zhí)行、人的協(xié)同。
形成了這樣的一套數(shù)字化運營體系，就會使企業(yè)整體的運營效率得到更大的提升，可以有效消除以往人協(xié)同中存在的問題。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本目標(biāo)就是改變企業(yè)的效率。但是這個效率的改變，不是簡單的在企業(yè)現(xiàn)有組織、流程模式下，簡單的+數(shù)字化工具實現(xiàn)的改變。整個的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，由于數(shù)字化技術(shù)本身帶來的一系列改變，所以，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型要從組織變革、流程重構(gòu)、模式創(chuàng)新等一系列方面做出重大變革。
--數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要企業(yè)高層的統(tǒng)一規(guī)劃：
數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定需要企業(yè)高層，建立在對數(shù)字化未來發(fā)展方向清晰準(zhǔn)確認(rèn)識基礎(chǔ)上的科學(xué)判斷，然后制定出一個符合企業(yè)實際的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃。
企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃必須是來自企業(yè)內(nèi)部，不會是來自于企業(yè)外部。企業(yè)可以借助外部的力量制定這個規(guī)劃，但必須要高度符合企業(yè)的實際。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)體系轉(zhuǎn)型。所以企業(yè)真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案，不是來自于IT部門，而是來自于業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。
企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須是要有一個統(tǒng)一的規(guī)劃。不可能是在現(xiàn)有組織模式、業(yè)務(wù)體系基礎(chǔ)上各部門、各單元搞各自為戰(zhàn)的數(shù)字化。譬如我們看到現(xiàn)在有一些企業(yè)在現(xiàn)有組織基礎(chǔ)上各自搞各自的數(shù)字化：銷售部門的數(shù)字化、物流部門的數(shù)字化、市場部的數(shù)字化、HR的數(shù)字化，這個方向是錯誤的。
譬如美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是：一個美的，一個體系，一個標(biāo)準(zhǔn)?；诮y(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃，重構(gòu)所有的流程、IT系統(tǒng)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。
--數(shù)字化轉(zhuǎn)型在很多方面需要顛覆性的模式重構(gòu)：
企業(yè)真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不能是在現(xiàn)有企業(yè)模式基礎(chǔ)上簡單的工具化的數(shù)字化改造，很多方面需要進(jìn)行顛覆重構(gòu)。
因為數(shù)字化的在線、鏈接會使很多要素之間的關(guān)系發(fā)生改變，因此將帶來整體的業(yè)務(wù)模式發(fā)生變革。
現(xiàn)在一些企業(yè)，一些行業(yè)人士在討論數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，還是基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)體系講數(shù)字化轉(zhuǎn)型。譬如在營銷的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面還是基于現(xiàn)有的渠道形式，是基于現(xiàn)有的分銷體制討論的是B2B、BC一體化的觀點，還是基于品牌商、經(jīng)銷商、零售商等傳統(tǒng)的行業(yè)模式。
但是，在在線和鏈接的環(huán)境下，由于品牌商可以實現(xiàn)與用戶之間的直接鏈接，可以使整體的營銷模式發(fā)生重大改變。
原來的分銷體系是品牌商把貨賣給經(jīng)銷商（B2B），經(jīng)銷商再把貨賣給零售商（B2B），零售商再把貨賣給消費者（B2C）。
目前，這種傳統(tǒng)的分銷體系已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前中國市場渠道體系、零售終端多元化的發(fā)展變化，已經(jīng)阻礙了品牌商的市場發(fā)展。
美的借助數(shù)字化對現(xiàn)有渠道體系的改造模式是：商品入倉，不論是經(jīng)銷商、直供零售商、新渠道商、電商都可以看到各個區(qū)域市場的實時庫存，各個商都可以針對實時的庫存情況去做自己的銷售，形成了“一盤貨”的體系。各個商家不需要去備庫存，都在企業(yè)統(tǒng)一的物流倉庫里面，看到有貨賣，就行了。這樣既會使整個的市場效率得到顯著改變。
這種“一盤貨”的模式，實際上是改變了傳統(tǒng)分銷體系的B2B2B模式，變成了交付--訂單--用戶三大新的業(yè)務(wù)組成單元體系。倉，交付體系支持各個商家的商品需求，完成各種銷售場景的交付需求；訂單體系，支持多種訂單方式，包括2B、2C；然后借助中臺數(shù)據(jù)歸集，可以形成一套統(tǒng)一的用戶體系，提升用戶運營效率。
這個模式顛覆了傳統(tǒng)的分銷模式，形成了數(shù)字化環(huán)境下用戶、訂單、交付新的模式體系。
--要想成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型要首先實現(xiàn)團(tuán)隊轉(zhuǎn)型：
方洪波認(rèn)為：轉(zhuǎn)型本質(zhì)講，就是轉(zhuǎn)人。團(tuán)隊結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，思維不轉(zhuǎn)，知識結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，能力不轉(zhuǎn)，那就是空談。
企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是企業(yè)的一次重大變革。轉(zhuǎn)型的前提一定是首先人轉(zhuǎn)型。
重點是兩類人的轉(zhuǎn)型：一是核心決策人員的轉(zhuǎn)型，二是團(tuán)隊的轉(zhuǎn)型。核心決策人員的轉(zhuǎn)型是推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，團(tuán)隊的轉(zhuǎn)型是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的保證。轉(zhuǎn)型時期，要想推動企業(yè)轉(zhuǎn)型老板必須要先轉(zhuǎn)型，才能帶動企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。老板不轉(zhuǎn)型企業(yè)不可能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。企業(yè)最終能不能實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵要看整體的團(tuán)隊能力是否轉(zhuǎn)型，團(tuán)隊是否具備新能力匹配企業(yè)新的轉(zhuǎn)型需求。
轉(zhuǎn)型時期特別考驗老板的學(xué)習(xí)能力，對未來行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷能力以及在不確定中的決策能力。
轉(zhuǎn)型需要在不確定中找到確定的方向。轉(zhuǎn)型需要超前、領(lǐng)先。越是先知先覺、超前行動，才能得到轉(zhuǎn)型的紅利。
在行業(yè)的重大轉(zhuǎn)型時期，要想實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型必須要依靠團(tuán)隊的能力轉(zhuǎn)型。新模式、新工具、新方法一定需要具備新能力的團(tuán)隊去抓取、去駕馭、去創(chuàng)新。如果團(tuán)隊能力不能匹配新模式、新方法不可能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
作者：鮑躍忠yz111246
文章來源：鮑躍忠新零售論壇（ID：byz_STU），原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/bTrb4q5QyuxTsplGCj3zVQ
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