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2021年3月17日，在拼多多發(fā)布2020年第四季度及全年財(cái)報(bào)的時(shí)候，41歲的黃崢在股東信中宣布不再擔(dān)任拼多多董事長。

一石激起千層浪，還沒等資本市場(chǎng)消化“拼多多年活躍買家數(shù)超越阿里巴巴”的利好，創(chuàng)始人辭職的消息就迅速讓股價(jià)由漲轉(zhuǎn)跌。截至美股收盤，拼多多股價(jià)跌7.1%。市場(chǎng)用真金白銀，表達(dá)了對(duì)拼多多未來的疑慮。

根據(jù)黃崢的股東信，在不再擔(dān)任董事長和拼多多管理職位后，黃崢1:10的超級(jí)投票權(quán)也將失效，名下股份的投票權(quán)將委托拼多多董事會(huì)以投票的方式來進(jìn)行決策。黃崢還承諾，個(gè)人名下的股票在未來3年內(nèi)繼續(xù)鎖定，不出售。

至于辭任后的去向，黃崢表示“想去做一些食品科學(xué)和生命科學(xué)領(lǐng)域的研究”，比如，通過對(duì)農(nóng)產(chǎn)品種植過程的方法的控制，探索對(duì)馬鈴薯、番薯、西紅柿等潛在的有害重金屬含量進(jìn)行可靠有效控制，同時(shí)對(duì)其可能有的、有益的微量元素進(jìn)行可控的標(biāo)準(zhǔn)化提升等等。

在黃崢看來，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈甚至異化，其實(shí)是傳統(tǒng)的以規(guī)模和效率為主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)有其不可避免的問題。要改變就必須在更底層、根本的問題上采取行動(dòng)，要在核心科技和其基礎(chǔ)理論上尋找答案。而他希望自己能跳脫出來，“去摸一摸10年后路上的石頭”。

事了拂衣去、深藏功與名。黃崢追隨理想而去，只給外界留下一連串的猜疑，以及那個(gè)所有企業(yè)都會(huì)面臨的交接問題。

創(chuàng)始人退出，公司會(huì)怎樣？

如何讓一手創(chuàng)辦的公司在自己抽身撤退后依然健康發(fā)展，是企業(yè)家們共同的難題，而人始終是解局的核心。

傳承之所以難，是因?yàn)樗举|(zhì)上違背人性：創(chuàng)始人憑借個(gè)人特質(zhì)將企業(yè)做大做強(qiáng)，但其職業(yè)生涯后期最重要的事，卻是將個(gè)人影響盡力從一手創(chuàng)辦的企業(yè)中撇除。

盡管黃崢一直強(qiáng)調(diào)拼多多不應(yīng)該有過多的個(gè)人色彩，但外界早已將拼多多的種種動(dòng)作與創(chuàng)始人緊密關(guān)聯(lián)。而在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，創(chuàng)始人的烙印尤為突出：他們不僅在內(nèi)部擁有絕對(duì)權(quán)威，而且個(gè)人氣質(zhì)已經(jīng)與企業(yè)文化融為一體。

阿里重運(yùn)營、騰訊重產(chǎn)品、百度重技術(shù)，這是過去BAT時(shí)代業(yè)界對(duì)三巨頭的公認(rèn)評(píng)價(jià)，BAT之所以形成如上風(fēng)格，除了有主營業(yè)務(wù)的需求，與創(chuàng)始人的個(gè)性也息息相關(guān)。比如馬化騰本人就是一個(gè)重視細(xì)節(jié)和體驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理——騰訊內(nèi)部至今流傳著馬化騰親自為員工挑椅子的故事；李彥宏作為超鏈分析技術(shù)的發(fā)明者，創(chuàng)立百度的同時(shí)，也促成了百度工程師文化。

沒有人可以被完美復(fù)刻，創(chuàng)始人的接班者必然與創(chuàng)始人在個(gè)性、思維方式、好惡等方面存在差異。不過，如果把觀察的范圍擴(kuò)大會(huì)發(fā)現(xiàn)，看上去暫時(shí)無解的傳承問題，也許可以從科技產(chǎn)業(yè)的前輩們身上尋求啟發(fā)。

千億美金的教訓(xùn)

失敗的傳承會(huì)為企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，雅虎的沒落足以說明這點(diǎn)?；仡欉@場(chǎng)災(zāi)難般的企業(yè)交班史，錯(cuò)位的領(lǐng)軍者是導(dǎo)致雅虎衰落的根源。

年少有為的楊致遠(yuǎn)和費(fèi)羅在創(chuàng)辦雅虎并大獲成功后的第二年，便決定招聘一名伙伴管理執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，以便自己埋頭科研。

1995年，雅虎第一任CEO蒂姆·庫格爾(Tim Koogle)加入公司，他是一名典型的職業(yè)經(jīng)理人。在摩托羅拉完成積累后，庫格爾曾擔(dān)任了兩年InterMec（發(fā)明條形碼的公司）的總裁。商業(yè)周刊封面曾評(píng)價(jià)庫格爾是雅虎“理性成熟的代表”。

庫格爾的主要貢獻(xiàn)是開創(chuàng)了雅虎的免費(fèi)商業(yè)模式——免費(fèi)提供服務(wù)然后以廣告作為公司的創(chuàng)收來源。但他投資激進(jìn)且運(yùn)氣不好，趕上了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時(shí)代，加上公司業(yè)績(jī)不佳，股價(jià)下跌了近90%，2001年5月庫格爾辭去執(zhí)掌了5年之久的雅虎公司CEO一職。

幫助雅虎度過難關(guān)的是第二任CEO特里·塞繆爾，但也是他將雅虎引向了戰(zhàn)略失焦的深淵。

塞繆爾此前是華納兄弟電影公司的CEO，雖然塞梅爾因?yàn)橄鳒p沒有意義的企業(yè)項(xiàng)目、優(yōu)化企業(yè)組織而獲得信任，還實(shí)現(xiàn)雅虎業(yè)務(wù)的多樣化，通過溢價(jià)服務(wù)和分類廣告減少了雅虎對(duì)顯示廣告的依賴性。但不可否認(rèn)，這不僅使得雅虎的定位進(jìn)一步模糊，更導(dǎo)致了雅虎極客文化的缺失，讓雅虎喪失了對(duì)技術(shù)的關(guān)注，直接導(dǎo)致雅虎錯(cuò)失了搜索和社交網(wǎng)絡(luò)的兩次機(jī)會(huì)。

在塞繆爾任期的最后階段，雅虎的盈利增長已經(jīng)達(dá)不到華爾街預(yù)期，雖然依靠拋售谷歌股票創(chuàng)造了虛高的盈利，但事情已經(jīng)變得糟糕起來。

到了2007年，楊致遠(yuǎn)應(yīng)公司董事會(huì)請(qǐng)求不得不重新出山親自上陣，然而雅虎已經(jīng)不是當(dāng)初的雅虎。楊致遠(yuǎn)拒絕微軟收購保住了公司，但也因此得罪了本可以大發(fā)橫財(cái)?shù)墓蓶|，當(dāng)他辭去CEO職位時(shí)，華爾街無人抱憾。

事實(shí)上，美國科技公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)引入職業(yè)經(jīng)理人是常見選擇，蘋果創(chuàng)始人喬布斯早在1983年就挖來百事可樂總裁斯卡利任CEO、谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇在公司只有200名員工的時(shí)候就找來了埃里克·施密特任CEO。這與公司創(chuàng)始人的背景相關(guān)：在美國互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)始人大多是技術(shù)奇才，而CEO則是商界精英。

但雅虎的落寞暴露了這一模式存在的問題：在美國，幾乎所有公司發(fā)展到后期，創(chuàng)始人及其家族的股權(quán)大多所剩無幾，大部分股權(quán)散落在“民間”，要管理這樣的公司，董事會(huì)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人和各種管理人員便是常事，而董事會(huì)里除了大的投資基金和銀行的代表，剩下的就是獨(dú)立董事，也就是說，大多數(shù)核心人員的首要任務(wù)是保證投資者的利益，而非公司真正的長遠(yuǎn)發(fā)展。

CEO與創(chuàng)始人對(duì)技術(shù)核心的不同理念、不同執(zhí)著程度，決定著企業(yè)交班的結(jié)局是否能夠如意，雅虎正好是一個(gè)反例。

尋找合適的接棒人

如何尋找合適的接棒者？來自微軟、谷歌和蘋果的故事或許能夠提供一些啟發(fā)。

創(chuàng)立微軟的第十四年，不到四十歲的蓋茨提出了微軟高管退休時(shí)間表，他決定讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員史蒂夫·鮑爾默接任CEO一職。蓋茨與鮑爾默相識(shí)于大學(xué)期間，1980年，微軟創(chuàng)辦6年后，鮑爾默應(yīng)蓋茨之邀加入微軟。

2000年1月，擁有著交易、財(cái)務(wù)和產(chǎn)品營銷背景的商人鮑爾默，取代了軟件和技術(shù)天才蓋茨，成為微軟新任首席執(zhí)行官。在鮑爾默被任命為比爾·蓋茨繼任者一周后，微軟的股價(jià)曾沖到史無前例的58美元。

然而，掌舵微軟的14年間，沒有任何技術(shù)背景的鮑爾默犯了太多錯(cuò)誤，微軟不斷被谷歌、蘋果、Facebook在各個(gè)領(lǐng)域超越，從消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新者演變成為碌碌無為者。

微軟另一位創(chuàng)始人保羅·艾倫曾回憶到，對(duì)于鮑爾默出任公司CEO感到十分震驚，因?yàn)?ldquo;他的才華主要來自于商業(yè)層面，而不是技術(shù)層面。也就是說，鮑爾默不是‘產(chǎn)品大師’。”

喬布斯也曾經(jīng)在自傳中公開談?wù)擋U爾默在微軟的問題上所扮演的角色——“做銷售的人經(jīng)營公司，做產(chǎn)品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了創(chuàng)造的激情。斯卡利加入后，蘋果就發(fā)生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟后也是這樣。蘋果很幸運(yùn)，能夠東山再起，但我認(rèn)為只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會(huì)有什么起色。”

以上種種，使得外界將“微軟失落的十年”都?xì)w咎于鮑爾默。

2013年，鮑爾默時(shí)代在一片“吐槽”中落幕，微軟CEO選擇委員會(huì)耗時(shí)五個(gè)月物色新任CEO——起初考慮選聘公司外部人士，最終，薩提亞·納德拉這位已在微軟任職22年之久的老員工在2014年初成為了微軟第三任CEO。

與鮑爾默不同，納德拉工程師出身，與蓋茨同屬邁爾斯-布里格斯性格分類測(cè)試中的NT類型性格。這個(gè)旨在測(cè)量人的感知能力與決策能力的測(cè)試顯示，NT類型表明，蓋茨和納德拉二人都是非常理性的求知者。

據(jù)介紹，董事會(huì)任命他為CEO的原因之一在于，“作為微軟員工，他同時(shí)具備外部人士的優(yōu)秀品質(zhì)”。納德拉與公司外部人士，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到風(fēng)險(xiǎn)投資，都有聯(lián)系。在一家被視為保守封閉的公司里，能做到這點(diǎn)非常難得。

納德拉成功帶領(lǐng)微軟積極轉(zhuǎn)型，僅三年時(shí)間便使微軟市值翻番?！干铐憽乖凇?ldquo;刷新”一下，獲得萬億市值》一文中總結(jié)過納德拉的方法：對(duì)內(nèi)刷新文化，對(duì)外刷新合作，整體刷新戰(zhàn)略。納德拉致力于“重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂”，而不是另起爐灶建立一個(gè)與之前完全不同的微軟，這對(duì)于許多野心勃勃的改革者來說格外難得。

相比微軟，谷歌的經(jīng)歷則順暢許多。

谷歌很早開始就是以“三駕馬車”的形式在運(yùn)作。拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）這兩個(gè)技術(shù)大佬出身的創(chuàng)始人，很早就在投資人的建議下找了職業(yè)經(jīng)理人埃里克·施密特（Eric Schmidt）幫忙。

施密特任上相當(dāng)有建樹，可以說是他一手搭建了谷歌的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)架構(gòu)，為谷歌成功的商業(yè)模式立下了汗馬功勞?！度A爾街日?qǐng)?bào)》曾評(píng)論，是施密特在一片混亂中創(chuàng)造了谷歌的架構(gòu)和紀(jì)律。

2015年，兩個(gè)創(chuàng)始人選擇重組谷歌，將創(chuàng)新業(yè)務(wù)拆分出來，與原有的核心業(yè)務(wù)一同，組建了Alphabet；并將作為子公司的谷歌交到了桑達(dá)爾·皮查伊（Sundar Pichai）手里，打造了谷歌新的“三駕馬車”：作為谷歌母公司Alphabet CEO的佩奇、作為Alphabet總裁的布林，以及作為Google CEO的皮查伊。

皮查伊是一個(gè)產(chǎn)品派管理者，不過相對(duì)于兩個(gè)創(chuàng)始人，他有更多元的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在2004年加入谷歌之前，皮查伊在麥肯錫工作。加入谷歌后，他歷任Chrome、Android團(tuán)隊(duì)管理者，并于2015年成為包括Google.com、YouTube等業(yè)務(wù)在內(nèi)的核心創(chuàng)收子公司Google的CEO。

皮查伊治下，谷歌業(yè)績(jī)保持了不錯(cuò)的成績(jī)，他的個(gè)人回報(bào)也因此水漲船高。難能可貴的是：繼任者皮查伊延續(xù)了創(chuàng)始人對(duì)產(chǎn)品本身的關(guān)注，而不是只關(guān)注華爾街的情緒，這讓谷歌維持了其在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

由企業(yè)內(nèi)部鍛煉成長的納德拉與皮查伊指向同一個(gè)結(jié)論：優(yōu)秀的企業(yè)接班人，首先必須真正了解公司的主營業(yè)務(wù)，最為重要的是，他們需要擁有傳承企業(yè)核心文化的精神，而不是只會(huì)關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

谷歌和微軟的創(chuàng)始人在交棒后，依然在一定程度上保持了對(duì)公司業(yè)務(wù)的參與。但對(duì)于已經(jīng)失去創(chuàng)始人的公司而言，在堅(jiān)持創(chuàng)始人精神內(nèi)核與尋找新的道路之間如何抉擇，考驗(yàn)著繼任者的智慧，比如蘋果。

2011年，喬布斯健康狀況惡化，時(shí)任首席運(yùn)營官蒂姆·庫克出人意料地成為了喬布斯的接班人。這個(gè)選擇之所以出人意料，很大程度上是因?yàn)閹炜伺c喬布斯在性格上截然不同，甚至可以說是極與極的對(duì)立。

喬布斯是典型的創(chuàng)始人性格，擅長抓大方向，也擅長通過極強(qiáng)的個(gè)人魅力凝聚團(tuán)隊(duì)，而庫克卻是一個(gè)曾經(jīng)在IBM任職長達(dá)12年之久、性格沉穩(wěn)，擅長打理企業(yè)運(yùn)營事項(xiàng)的典型“職業(yè)經(jīng)理人”。

今天看，庫克接班基本上是必然：在蘋果這樣一家以專家型崗位為主的企業(yè)中，庫克擔(dān)任的首席運(yùn)營官一職是為數(shù)不多、不受工種限制、具有很強(qiáng)的跨部門、跨業(yè)務(wù)線大局觀的位置。

而且當(dāng)時(shí)的蘋果也不需要第二個(gè)“喬布斯”：在庫克接班早期就有各種傳言，表示喬布斯本人當(dāng)時(shí)已經(jīng)制定好了蘋果接下來4年的產(chǎn)品規(guī)劃；而庫克擅長的事情，一直是喬布斯所不擅長的管理庫存、供應(yīng)鏈，理順幾個(gè)設(shè)計(jì)天才想要實(shí)現(xiàn)的偉大構(gòu)想背后現(xiàn)實(shí)的落地問題。

庫克確實(shí)做到了喬布斯期望他做的事情，和他所擅長的事情。上任之后，他修補(bǔ)了蘋果內(nèi)部在運(yùn)營及管理上的缺陷，將蘋果打造成了一個(gè)從二級(jí)市場(chǎng)來看更好的投資標(biāo)的，帶著蘋果股價(jià)一路高漲，成了美股第一個(gè)破萬億市值的公司。

與此同時(shí)，庫克也在逐步完善蘋果軟硬一體的巨大生態(tài)圈，其在服務(wù)上的加碼已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)闋I收和利潤回報(bào)，撐起蘋果新的增長曲線。換句話講，蘋果已經(jīng)真正進(jìn)入“庫克時(shí)代”的敘事。

企業(yè)家的星辰大海

交棒順利與否，故事總要繼續(xù)，無論是公司的故事，還是創(chuàng)始人自己的故事。黃崢不是第一個(gè)想要轉(zhuǎn)型投入科研的企業(yè)家，在他之前，盛大創(chuàng)始人陳天橋已經(jīng)給了前例。

1999年，陳天橋創(chuàng)建盛大游戲公司；2004年，陳天橋帶領(lǐng)公司登陸納斯達(dá)克，不久后成為中國最年輕的首富。巔峰之時(shí)，轉(zhuǎn)折也在發(fā)生。2010年，陳天橋和家人定居新加坡。此后幾年，陳天橋開啟了人生的新篇章，盛大帝國接連出售了盛大游戲、盛大文學(xué)等資產(chǎn)，轉(zhuǎn)型成為全球投資機(jī)構(gòu)，逐漸淡出互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場(chǎng)。

“就算做一輩子的首富又如何？我30歲就體驗(yàn)過所謂的首富，人生為什么要重復(fù)之前的事情？”在陳天橋看來，他的人生有更重要的事情需要投入：腦科學(xué)。在美國、在中國，陳天橋相繼為腦科學(xué)研究投入巨資，試圖以科學(xué)證“無我”。

錢是手段，不是目的。擁有巨額財(cái)富的企業(yè)家顯然更能體會(huì)這一點(diǎn)。同樣的，對(duì)于至今仍然懷有科研夢(mèng)的黃崢而言，新的故事正在展開，他在股東信中寫道，“成不了科學(xué)家，但也許有機(jī)會(huì)成為未來（偉大）的科學(xué)家的助理，那也是一件很幸福的事兒”。

作者：蕭拙

文章來源：深響（ID：deep-echo），原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/E3ZEAvFJc5UoESmldTtlTg

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