作者：馬戎。
老牛看到河水，認為很淺；松鼠看到河水，認為很深。這是童話中的道理，觀察者對同一事物得出不同結(jié)論，往往是條件和立場使然。
2017年，王興和梁建章那場對企業(yè)戰(zhàn)略方向的橫縱爭論，至今未分出勝負。
在接受《財經(jīng)》雜志采訪時，王興試圖強調(diào)，在行業(yè)釋放紅利的下半場而非研發(fā)試錯的上半場介入，可獲得更高的資本回報；而梁建章發(fā)文反駁稱，深耕行業(yè)，自主創(chuàng)新的社會貢獻更大，商業(yè)回報也更豐厚。
在交鋒核心的酒旅業(yè)務(wù)上，雙方的對立可謂尖銳——王興提到美團在下沉市場的增長，正在使平臺間夜數(shù)超越攜程；梁建章反擊稱，中國公司全球化能力不強，大概與不擅長創(chuàng)新有關(guān)。
背后是橫跨多個行業(yè)的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，與橫跨多個周期的垂直創(chuàng)業(yè)者構(gòu)筑的不同商業(yè)模型。矛盾回歸到圍棋游戲的經(jīng)典問題上——究竟先手布局的優(yōu)勢更大，還是后手入場的優(yōu)勢更大。或者說，OTA賽道究竟能為先發(fā)者建構(gòu)多深的技術(shù)壁壘，來抵御后發(fā)者的沖擊。
在新冠疫情過后，兩種模式的戰(zhàn)略差異正在變得清晰起來。攜程已經(jīng)完成在港交所的二次上市，并加緊內(nèi)容化調(diào)整，以及在全球疫情復(fù)蘇留下的市場紅利中爭奪份額；美團則向社區(qū)團購為代表的新興業(yè)務(wù)加速投入，試圖完善高頻打低頻的業(yè)務(wù)邏輯。刀光劍影之外，新的橫縱戰(zhàn)爭已經(jīng)打響。
| 從傭金到營銷
去年以來，酒旅行業(yè)的三個關(guān)鍵詞是疫情、疫情，還是疫情。
STR數(shù)據(jù)顯示，新冠疫情爆發(fā)后，全國各主要地區(qū)的酒店平均入住率下跌至10%以下，停業(yè)比例達到20%至30%。而在維持營業(yè)的酒店中，也有大量業(yè)務(wù)如休閑娛樂、餐飲關(guān)閉，只保留部分客房開放。
這使酒店行業(yè)陷入龐大的現(xiàn)金流壓力中，即便在國內(nèi)有力的疫情防控下，酒旅行業(yè)抓住了五一黃金周等復(fù)蘇機遇，但所受的疫情沖擊仍然明顯。
從已公開財務(wù)數(shù)據(jù)的A股上市公司看，錦江酒店的全年營收額下降34%，凈利潤下降81.25%；首旅酒店前三季度營收額下降56.97%，凈利潤從去年同期的8.85億元轉(zhuǎn)為虧損5.55億元。
行業(yè)痛點十分清晰，即便在恢復(fù)營業(yè)后，仍面臨消費者信心不足、復(fù)蘇進程緩慢等問題。對OTA平臺而言，誰能率先解決行業(yè)復(fù)蘇問題，誰就能在市場競爭中占得先機。
顯然，王興與梁建章都看到了行業(yè)痛點，但提出了不同的解決思路。
疫情初期，攜程的大客戶普遍有推動折扣銷售，以解決短期現(xiàn)金流的需求，平臺也有意更多吸納商家資源，這促使攜程走上直播推廣和折扣促銷的路線。
而主攻下沉市場的美團酒旅，客戶抗風(fēng)險能力更弱，折扣預(yù)售的難度更大。這推動美團將精力放在用戶信任的重構(gòu)上。疫情前期，美團副總裁郭慶曾表示：
“如何恢復(fù)商家與用戶彼此間的信任，才是當(dāng)前最大的問題之一。”
這成為美團聯(lián)合相關(guān)行業(yè)協(xié)會發(fā)布《中國酒店客房防疫自律公約》和《中國旅游景區(qū)防疫自律公約》的前提。相較攜程，美團曾于去年下半年推出 “一千零一夜”旅行直播，配合超級團購活動復(fù)刻攜程的折扣+預(yù)售打法。但試錯意味更濃。隨著平臺的營銷重點向優(yōu)選業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，美團的旅行直播內(nèi)容悄然消失。
得以延續(xù)的是美團在社區(qū)團購一側(cè)的戰(zhàn)略，盡管美團以“無邊界”的標(biāo)簽聞名，但內(nèi)核仍未脫離基于LBS的本地生活服務(wù)平臺。在2020年四季度財報電話會議上，王興激動地將美團優(yōu)選稱為“十年一遇的機會”，并期待新業(yè)務(wù)帶來的用戶群體向整條美團價值鏈輸血。
這意味著，相比直播的短期紓困布局，美團的眼光仍放在新業(yè)務(wù)帶來的長期客源增長上。早在2019年8月，美團CFO陳少暉就肯定了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)對酒旅的引流效應(yīng)：“現(xiàn)在90%的訂房消費者都是外賣業(yè)務(wù)和到店餐飲業(yè)務(wù)導(dǎo)流來的。”
而作為守擂方，攜程同樣試圖從流量源頭做出調(diào)整，但更強調(diào)平臺主導(dǎo)流量的能力。
在今年3月29日的旅游營銷樞紐發(fā)布會上，梁建章的演講指向行業(yè)心?。?ldquo;大家的痛點是客戶不夠，還希望更多。用戶不知道該去哪，為什么去，怎么去，可玩些什么。”
這是攜程推動營銷樞紐的市場基礎(chǔ)。早在去年10月的攜程2020全球合作伙伴峰會上，梁建章就釋放了將內(nèi)容化作為深耕國內(nèi)旅游市場重點戰(zhàn)略的方向。即從交易型平臺向“尋找靈感、優(yōu)惠和休閑”的內(nèi)容平臺轉(zhuǎn)型。
旅游行業(yè)的營銷過去依賴于報紙、雜志、電視等傳統(tǒng)媒體，現(xiàn)在依賴于直播、短視頻等新興媒體。近年來走紅的西安大唐不夜城、天津意風(fēng)街、重慶玻璃棧道等主要來源于抖音等短視頻的種草，擁有酒旅票務(wù)和完整服務(wù)能力的OTA平臺反而缺位。梁建章在全球合作伙伴峰會上拋出轉(zhuǎn)型宣言：
“攜程過去主做交易，以后目標(biāo)是啟發(fā)用戶的平臺。”
從新冠疫情發(fā)生后，攜程組織的行業(yè)自救動作看，旅游營銷樞紐并非偶然提出，而是自去年3月5日“復(fù)興V計劃”上線以來，攜程一系列內(nèi)容經(jīng)驗的集中輸出。在2020年，梁建章牽頭的攜程直播帶動了超50億元GMV，內(nèi)容破圈經(jīng)驗則成為攜程內(nèi)容平臺“攜程社區(qū)”和商家建設(shè)私域流量產(chǎn)品“星球號”的前提。
這意味著在后疫情時代，攜程正在抓住時機切入更大的市場，過去，酒旅內(nèi)容的交易平臺和種草平臺呈現(xiàn)割裂的狀態(tài)，成功融合意味著龐大的市場機遇。
內(nèi)容化轉(zhuǎn)型顯然是一條適合攜程的策略。
在商家側(cè)，攜程背靠的高端商家擁有更豐厚的營銷預(yù)算進行內(nèi)容建構(gòu)；而在消費者側(cè)，高凈值消費者制作內(nèi)容的優(yōu)勢，無疑要比短途游、本地游的下沉市場內(nèi)容明顯。攜程執(zhí)行副總裁兼CMO孫波給出一份數(shù)據(jù)——月收入10k以上的人群從外部平臺遷移至攜程的比例正在逐步增加。若攜程的內(nèi)容化成型，則有望在國內(nèi)市場競爭中立于更有利的位置上。
| 高端VS低端
前國金證券首席分析師裴培曾用一系列戰(zhàn)役形容拼多多崛起，沖擊阿里的全過程——巴巴羅薩行動、天王星行動、霸王行動、巴格拉季昂行動等等。
美團酒旅的起步也有一個精彩故事——美團副總裁郭慶在老家縣城找不到旅店資源，一怒之下發(fā)動美團的地推鐵軍，開啟了美團酒旅的下沉市場布局。
盡管電商賽道與酒旅賽道的故事有些相像，但仍有本質(zhì)不同。
阿里巴巴在上市前出于利潤考量，選擇變更排名邏輯的方式，將個人商家邊緣化。而在美團酒旅開進縣城之前，國內(nèi)主流OTA平臺對下沉市場的覆蓋相當(dāng)有限，反而更多定位于商務(wù)人士的差旅需求。這使坐擁強勢地推能力的美團，在下沉市場的擴張幾乎一帆風(fēng)順。
代價則是，美團很快遭遇到酒旅業(yè)務(wù)的利潤問題。
在早期擴張中，美團憑借基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的流量優(yōu)勢，從學(xué)校、醫(yī)院周邊的鐘點房需求切入，用復(fù)刻外賣市場打法的方式，避開了商旅用戶的高端市場。這使美團的間夜數(shù)超越攜程，但在單間夜傭金貢獻收入上差距明顯。開源證券數(shù)據(jù)顯示，2019年美團ADR（平均房價）為195.92元，攜程為421元，美團酒店業(yè)務(wù)收入為55.2億元，而攜程為135.14億元。時至今日，美團財報仍然將到店業(yè)務(wù)和酒旅業(yè)務(wù)合并披露。
如今在疫情沖擊下，整個酒旅行業(yè)的客源焦慮被拔高。在此背景下，美團和攜程開始加速攻入對方高端酒店和低端酒店的腹地。招股書顯示，攜程去年超40%的新交易用戶來自三線及以下城市。美團則推出超級團購，執(zhí)行2019年推出的“低守高打”戰(zhàn)略。
這與2018年拼多多借百億補貼發(fā)起的品牌化沖擊比較相似，有觀點認為，美團會復(fù)刻拼多多“農(nóng)村包圍城市”的往事。但區(qū)別在于，美團和攜程的主戰(zhàn)場仍不在同一空間內(nèi)。
“美團優(yōu)選對于我們來說是個巨大的機遇。這將是我們觸及數(shù)億新用戶的一個很高效的方式。”王興在財報電話會議上的觀點表明，美團“Food+Platform”的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)仍然沒有改變。
從美團的發(fā)展歷程可以看出，美團的核心是基于位置的本地生活服務(wù)，競爭力來自對標(biāo)物流行業(yè)的履約能力。自美團成立以來，先后圍繞本地生活進行了兩次大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，第一輪是外賣業(yè)務(wù)，對標(biāo)物流末端的即時配送能力；第二輪是社區(qū)團購業(yè)務(wù)，對標(biāo)物流行業(yè)中段的倉儲、貨運等環(huán)節(jié)?；ㄍ瓿珊?，美團就能利用更廉價的本地流量、地推能力等要素參與競爭。
美團在酒旅下沉市場的競爭能力，實質(zhì)是本地基礎(chǔ)建設(shè)溢出的紅利。
攜程的優(yōu)勢在于擁有更多高消費水平的高凈值用戶，并圍繞這些用戶的出行需求，構(gòu)筑了一整套全鏈條的旅行服務(wù)能力作為競爭壁壘。
攜程招股書顯示，從2014年至2019年，平臺年支出超5000元人民幣的用戶年復(fù)合增長率高達29%。此外，2020年攜程研發(fā)費用占營收比重高達42%，甚至超出谷歌、亞馬遜等國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭。截至去年年末，攜程的移動應(yīng)用實現(xiàn)了75%的自動化支持。
而雙方在真正對壘時，事實上是錯位的。美團滿足本地人在本地的酒旅需求，攜程則關(guān)注異地的酒旅需求——梁建章稱之為“真實需求”。從定價水平看，偏低的本地住宿價格，以及本地消費群體更少的信息差，限制了平臺從交易中獲取更高的傭金分成及營銷收入。
這也是美團對高端酒店攻勢緩慢的原因——在超級團購中，美團上線不少高端酒店，在攜程體系中只屬于中端酒店的水平，且整體數(shù)量較少。光大證券數(shù)據(jù)顯示，自2018年以來，美團的酒店單間夜傭金收入遭遇較明顯的增速放緩。這意味著，本地基礎(chǔ)設(shè)施帶來的流量紅利有所衰退，美團酒旅的高端化滲透，尚需要更多的流量支持。
| 第二曲線
2012年回歸攜程后，梁建章指揮了幾件大事：攜程組織架構(gòu)的扁平化改革，攜程的移動化改造，以及對藝龍的價格戰(zhàn)，借去哪兒重度虧損的契機完成收購。此后，攜程重新回到行業(yè)第一的位置上。
美團是攜程的第三輪對手，相較攜程的前述對手，美團在下沉市場的擴張更快，流量紅利更充裕。在這位縱向主義的創(chuàng)業(yè)者看來，攜程有必要打一場國際化的第二曲線戰(zhàn)爭。在一次采訪中，梁建章曾分享他對旅游行業(yè)的縱向觀察：
“旅游最終還是一個全球化的業(yè)務(wù)，所以和海外旅游的交流非常有價值。”
梁建章的理由是，國際旅游市場顯然潛力更大。易觀報告數(shù)據(jù)顯示，2025年國內(nèi)旅游市場規(guī)模預(yù)計達到1.6萬億美元，而國際市場規(guī)模將達到7.1萬億美元。在人均消費能力上，2019年國內(nèi)人均單次旅游消費額為158美元，而美國為873美元。
美團酒旅也曾釋放過國際化信號。早在2017年2月，美團酒旅事業(yè)群就宣布布局海外住宿業(yè)務(wù)，通過代理分銷方式切入海外市場。Booking以4.5億美金投資美團后，美團亦表示，將與Booking互換酒店庫存以進軍國際酒旅市場。
然而本地生活流量的負面效應(yīng)顯現(xiàn)，美團海外酒旅業(yè)務(wù)的聲量始終寥寥。與美團的代理+分銷相比，攜程自營為主，合作+投資并購為輔的出海模式反而增長更快。在新冠疫情暴發(fā)之前，攜程的全球化品牌Trip.com已經(jīng)實現(xiàn)連續(xù)13個季度的三位數(shù)同比增速。
這或是梁建章表述中創(chuàng)新企業(yè)的競爭力所在。截至目前，攜程在愛丁堡、首爾和東京建立了呼叫中心，在日韓、美國、英國等多地建有銷售團隊。在具體策略上，攜程通過投資海外OTA平臺，或通過自營平臺直簽熱門房源，并通過第三方代理覆蓋中小城市房源。這一模式已在疫情復(fù)蘇階段顯出效果。攜程的BOSS直播在泰國獲得了超千萬銷售額。
如果攜程的第二曲線是國際化，美團的第二曲線則是高端化。問題是，在進攻高端市場的節(jié)點，美團正在發(fā)動一場南轅北轍的戰(zhàn)爭。
在2020年四季度財報電話會議上，王興在概述社區(qū)團購定位時表示，“美團優(yōu)選有滲透低線城市的潛力，這里的低線城市并非那些二、三線城市，而是鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的地區(qū)以及郊區(qū)。”
而美團酒旅的“低守高打”，要求美團進攻高線市場用戶。主打廉價生鮮的社區(qū)團購，顯然不是能吸引高端商旅用戶的業(yè)務(wù)。然而從各個角度看，美團當(dāng)前的戰(zhàn)略重心顯然已轉(zhuǎn)向社區(qū)團購戰(zhàn)場，并嘗試將美團優(yōu)選推送至一線城市。
在這場內(nèi)部資源的左右互搏面前，美團撿起西瓜，丟掉了芝麻。這意味著，美團酒旅處境更加窘迫——他們必須在有限的流量供應(yīng)下，打一場更艱難的戰(zhàn)爭。
而這場巨頭間的橫縱戰(zhàn)爭，才剛剛拉開帷幕。對于整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這意味著兩種商業(yè)資源分配模式的決戰(zhàn)時刻，打贏第二曲線擴張戰(zhàn)的一方，將決定未來創(chuàng)業(yè)者的行走方式——橫著走，還是豎著走？
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