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人力資源管理中如何看待風(fēng)險(xiǎn)融資

 2021-04-29 17:24  來源:網(wǎng)絡(luò)綜合  我來投稿 撤稿糾錯(cuò)

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攻守之爭

人力資源管理活動(dòng)如果被視為一種投資行為,那么人力資源效率(投產(chǎn)比)就是衡量該工作的好壞的標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理有兩個(gè)選擇,提高產(chǎn)出和減少投入。

現(xiàn)行的人力資源工作模式?jīng)Q定他們更擅長防守(減少投入)而不是進(jìn)攻(提高產(chǎn)出)。

績效管理是傳統(tǒng)工具中最直接的攻勢工具,最有能力對人力資源進(jìn)行資本化,但是這種工具往往天生就是弱者,現(xiàn)實(shí)中的考核工具在衡量員工績效方面并不那么理想,而且大多不能起到激勵(lì)績效的作用。人力資源資本化在這個(gè)方向上實(shí)際上是失敗的,因?yàn)椴荒軈^(qū)分人力資源所產(chǎn)生的價(jià)值,企業(yè)就很難與員工建立股權(quán)或債權(quán)關(guān)系。

此外,招聘、培訓(xùn)、調(diào)配等工具雖然可以固本強(qiáng)基,但對企業(yè)績效的影響卻相對間接。這就是說,這些工作產(chǎn)生了大量的人力資源,甚至產(chǎn)生了大量的人力資產(chǎn),但是卻不能把這些成果轉(zhuǎn)化為人力資本。

因?yàn)?HR不能用傳統(tǒng)的手段提高企業(yè)的產(chǎn)出,剩下的自然就是防守了,那就是減少人力成本和人力投入。因此,人力資源部成了公司內(nèi)最容易抱怨的一群人,業(yè)務(wù)部門抱怨他們拿資源來討好員工,并以“吝嗇鬼”的方式來應(yīng)付業(yè)務(wù)部門對人力和人力成本的要求。

假如我們從風(fēng)險(xiǎn)投資商的角度來考慮,一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資商居然在幾年時(shí)間里都沒有投資過一個(gè)項(xiàng)目,表面上是維護(hù)了資金的安全,實(shí)則是碌碌無為。正如 HR在面對老板的要求時(shí),也會(huì)固守選擇“育留”,不肯放棄。其職能活動(dòng)產(chǎn)生大量的人力資源,如果足夠精確,也會(huì)產(chǎn)生大量的人力資產(chǎn)。但是這些人力資源都放在了公司的賬戶上,也沒有投入到項(xiàng)目中去。

從人力資源管理的角度看,真正的攻勢應(yīng)該是典型的“風(fēng)險(xiǎn)投資模式”。人力資源管理部門成為主動(dòng)的投資機(jī)構(gòu),通過盤活人力和其他資源,為篩選的高質(zhì)量項(xiàng)目注入各種資源,并通過激勵(lì)和賦能,確保企業(yè)的平臺(tái)收益最大化。HR要做好投資評(píng)估和投后管理兩項(xiàng)工作,前者是對項(xiàng)目進(jìn)行篩選并給出“激勵(lì)條款”,后者是在前序“激勵(lì)條款”的框架下,對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控和增值服務(wù)。

再者,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理的主要任務(wù)有三種:一是建立有效的平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu),使足夠多的企業(yè)能夠以項(xiàng)目(也叫小規(guī)模、經(jīng)營型、模擬型企業(yè)等)為單位來核算經(jīng)營收益和損失;二是設(shè)計(jì)平臺(tái)型組織的激勵(lì)模式,理想狀態(tài)是“人人都是自己的 CEO”;三是設(shè)計(jì)平臺(tái)型組織的賦能模式,即從一線快速抓取最佳實(shí)踐,快速編碼為知識(shí),快速傳播,讓個(gè)人和項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)快速成長。

假如人力資源管理真的進(jìn)入了一個(gè)風(fēng)投邏輯, HR需要堅(jiān)守兩條底線:

一是效能底線,即真正意義上的“防守底線”。這就是說,需要控制投產(chǎn)率,確保公司在該領(lǐng)域的投資是有回報(bào)的。這時(shí),效能標(biāo)準(zhǔn)就成了激勵(lì)紅線,企業(yè)在此標(biāo)準(zhǔn)之上自訂激勵(lì)條款,讓能成事者(核心或外圍人才)與企業(yè)共進(jìn)共進(jìn)。

第二,預(yù)期收益規(guī)模的底線,即真正意義上的“進(jìn)攻底線”。它意味著在效率合理的前提下,更多地聚集創(chuàng)客和資源,通過機(jī)制設(shè)計(jì),使更多的項(xiàng)目自動(dòng)生成,在戰(zhàn)略領(lǐng)域中脫穎而出,成為公司的重要布局,讓公司抓住時(shí)代的機(jī)遇。

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