文 | 曾響鈴
來源 | 科技向令說（xiangling0815）
如果以2012年為生鮮電商元年來算，經(jīng)過上演了“生死輪回”的9年探索之后，生鮮電商終于迎來了收獲期，可結(jié)果卻讓人大感意外。
美東時間2021年6月25日，每日優(yōu)鮮正式在納斯達克掛牌，但讓人想不到的是，截止當日收盤，每日優(yōu)鮮股價9.66美元/ADS，較發(fā)行價下跌25.69%，總市值為22.74億美元。
每日優(yōu)鮮的遇冷，讓投資者對從公開招股書、遞交紅鯡魚就緊咬不放的叮咚買菜也心里“涼涼”，市場不樂觀、數(shù)據(jù)幾乎無亮點，這對于要入局的機構(gòu)和股民們，都無疑在下逐客令。
對于眾多的投資者而言，失去“生鮮電商第一股”僅僅是表面的虛榮，接下來叮咚買菜將迎接怎樣的資本冷遇、甚至能否如期上市都將是巨大的疑問。
而如果通過招股書細究叮咚買菜的發(fā)展現(xiàn)狀與未來規(guī)劃，更會發(fā)現(xiàn)其想走的路充滿了“理想主義色彩”，這也是叮咚買菜真正需要憂心的問題。
其實，叮咚買菜持續(xù)聚焦前置倉，再擴充預(yù)制菜細分品類與執(zhí)行會員制，都是能將平臺做得更深，并增強用戶黏性的發(fā)展路徑。尤其是，預(yù)制菜與會員制都是眼下被十分看好的商業(yè)模式。
只是，對于叮咚買菜來說，這些風(fēng)口上的機會，也是其發(fā)展路上的困境。要真正抓住這些機會，怎么抓比快速抓更為重要。畢竟，只有切實解決了現(xiàn)實的發(fā)展困境，“理想主義者”才能“好風(fēng)憑借力”地闊步走在風(fēng)云詭譎的生意場。
前置倉的“明斯基時刻”
兼具了大型商超的豐富品類與便利店方便快捷，前置倉的存活邏輯已經(jīng)被叮咚買菜和每日優(yōu)鮮做了充分跑通的模式驗證。
在未來，前置倉模式還有著更為廣闊的市場空間。根據(jù)安信證券研究，前置倉模式的市場規(guī)模，預(yù)計會從2020年的304億元，增加到2025年的3070億元。
這也是每日優(yōu)鮮、叮咚買菜能最終IPO的原因之一。
從叮咚買菜的招股書來看，上市募集資金總額的50%將用于市場拓展?jié)B透、30%用于精進采購流程。這就意味著，叮咚買菜未來將會持續(xù)投資建設(shè)更多的前置倉，讓倉庫離消費者更近一點，送達更快一點，體驗更好一點，從而將前置倉模式做得更大更深更穩(wěn)。
值得肯定的是，前置倉模式一旦形成規(guī)模效應(yīng)，會帶來很大的增長潛力，為叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖所說的“雙飛輪模式”提供最核心的支撐。
但要想最大程度地發(fā)揮前置倉的優(yōu)勢，就需要企業(yè)在其高額的經(jīng)營成本與盈利能力之間找到一個平衡，把握住過度冒險擴張帶來的“明斯基時刻”。
從叮咚買菜的現(xiàn)狀來看，超過950個前置倉，是叮咚買菜實現(xiàn)最快29分鐘的直達消費者、助力GMV大幅增長的“武器”，也是其目前虧損難以收窄、盈利困難的“軟肋”。
從2018年到2020年三年時間，叮咚買菜的GMV總額由7.4億元瘋狂攀升至130億元。與之對應(yīng)的，是截至今年3月，叮咚買菜在全國29個一二線城市建立了超過950個前置倉，遙遙領(lǐng)先于每日優(yōu)鮮。
但叮咚買菜的前置倉，暫時卻還沒有為之帶來更好的經(jīng)營質(zhì)量。
一方面，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮雖然都處于戰(zhàn)略性虧損階段，但每日優(yōu)鮮的虧損已經(jīng)在大幅收窄，叮咚買菜的虧損卻在持續(xù)增加。每日優(yōu)鮮2019年凈虧損27.8億元，2020年凈虧損16.5億元；但叮咚買菜2019年凈虧損18.7億元，2020年凈虧損31.8億元。
另一方面，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮在前置倉模式上，走了完全不一樣的路，但叮咚買菜的規(guī)模“擴張”，在毛利率上，并沒有拉開與“保守派”每日優(yōu)鮮的距離。2019年和2020年，叮咚買菜的毛利率分別為17.14%和19.68%，但每日優(yōu)鮮的毛利率也已經(jīng)從2019年的8.6%提升到2020年的19%左右，與叮咚買菜基本持平。
同時，高速擴張、密集布局的前置倉，雖然為叮咚買菜帶來了用戶增長，但從其回落至54元的平均客單價與逐年擴大的履約成本來看，重金投入的前置倉可能會淪為線下到線上的“引流工具”。
2021年Q1，叮咚買菜的平均月交易用戶從2020年同期的360萬進一步增至690萬。但同期的客單價卻大幅跌落。2020年Q1，叮咚買菜的客單價達到過70元左右，2021年Q1卻已回落至54元。
與此同時，從2019年到2020年，叮咚買菜的履約費用在運營成本的占比也在逐年擴大，分別為22.34和29.01%。
有明顯對比的是，每日優(yōu)鮮從2021年Q1的789萬用戶數(shù)，到穩(wěn)固在94.6元的平均客單價，都高于叮咚買菜。
也就是說，叮咚買菜高速擴張、密集布局的前置倉帶來的便捷體驗確實吸引到了更多的新用戶，但從降低的客單價來看，吸引到的并不算是“優(yōu)質(zhì)用戶”。但叮咚買菜依然要投入履約成本來保障用戶體驗。
從這個角度來看，叮咚買菜的前置倉或許已經(jīng)到了“明斯基時刻”：前置倉擴張帶來的GMV與用戶高速增長，使得叮咚買菜開始愿意繼續(xù)“冒險”擴張，一步一步地到達一個臨界點上。若后期繼續(xù)的投入不足以再帶來高速增長，嚴重的收支不平衡點則會帶來“資產(chǎn)崩潰”。
盯上預(yù)制菜，是遠見也是難題
當然，市場繁榮與衰退之間的“明斯基時刻”，叮咚買菜應(yīng)該是已經(jīng)有所警惕的。
在繼續(xù)做深前置倉這件事上，叮咚買菜的立場很堅定。既然持續(xù)地高成本投入不可避免，那么，布局多元業(yè)務(wù)來尋求更多增長，也是能夠攤薄成本、創(chuàng)造利潤的。
風(fēng)口上的預(yù)制菜，就成了叮咚買菜的“第二增長曲線”。在招股書里，叮咚買菜表示，預(yù)制菜將是其2021年重點扶持的發(fā)展方向。
對與叮咚買菜來說，預(yù)制菜業(yè)務(wù)的布局，是非常合適的。畢竟，從賣食材到賣用餐解決方案，是順勢而為的業(yè)務(wù)進階。而預(yù)制菜所針對的年輕用戶群體，與生鮮電商想要沉淀的“優(yōu)質(zhì)用戶”也高度重合。
但在預(yù)制菜這條路上，叮咚買菜卻選擇了一個比較難走通的模式。
叮咚買菜的快手菜負責(zé)人歐厚喜曾透露了一個12字的發(fā)展目標：商品做精、品類做全、產(chǎn)品做透。與之對應(yīng)的業(yè)務(wù)，是其自有品牌“叮咚王牌菜”，通過與行業(yè)中各地區(qū)的餐飲品牌及供應(yīng)商合作，打造更具地方特色，更豐富的菜品品類。
矛盾在于，基于與餐飲行業(yè)擁有同樣的口味差異化問題，加上用戶端需求極其分散，預(yù)制菜很難通過全品類覆蓋形成規(guī)模效應(yīng)，來降低供應(yīng)鏈成本。反之，可能還會出現(xiàn)因為要布局豐富的SKU，但有難以跑出全國性高銷量的爆品，讓研發(fā)投入、運營成本都被迫增高。
此前，為了解決口味差異化問題，叮咚買菜在生鮮類目上就已經(jīng)做過擴充品類而失敗的嘗試了。2019年，叮咚買菜為了滿足所有家庭全生鮮菜品的一站式購物需求，大量低擴充了SKU，但最后的結(jié)果是，利潤不足以覆蓋運營、損耗等成本，叮咚買菜最終砍掉了不少SKU。
從現(xiàn)在叮咚買菜規(guī)劃的“叮咚王牌菜”來看，似乎走了一條沒有跑通的“老路”。
退一步說，即便叮咚買菜愿意承擔(dān)前期的投入成本，先打下用戶心智，后期再慢慢調(diào)整發(fā)展步伐，但盒馬、餐飲品牌等同樣盯上預(yù)制菜風(fēng)口的玩家，可能并不想給叮咚買菜時間與機會。
目前，不僅盒馬鮮生、永輝超市里都有了預(yù)制菜專區(qū)，海底撈、西貝也已經(jīng)推出了相關(guān)產(chǎn)品線，味知香、珍味小梅園、王家渡食品等B端企業(yè)也紛紛入局。
對于叮咚買菜來說，做自有品牌雖然能最大限度地保證品質(zhì)與利潤，但也意味著面臨更多的競爭者。預(yù)制菜的蛋糕雖大，想吃的人太多而，一時間也很難真正成為拓寬營收、拉動業(yè)績的“第二增長曲線”。
當然，叮咚買菜在商品上下了功夫，也在用戶運營商下了功夫。通過建立付費會員制這種與用戶長期契約關(guān)系的模式，叮咚買菜做了用戶的精細化運營，以此提高復(fù)購率與用戶黏性來穩(wěn)固自己的護城河。
從“沉沒成本”的角度來看，付費會員是具有排他性的。一個人在一個平臺交了“門票錢”，那么他會認為自己已經(jīng)付出了“沉沒成本”，此后，只要商品與服務(wù)更得上，他的購買行為可能都會沉淀在這個平臺。
也就是說，叮咚買菜擴充預(yù)制菜細分品類，與其付費會員制模式，在商業(yè)邏輯上是相輔相成的。
只是，在實際的執(zhí)行過程中，叮咚買菜卻用錯了轉(zhuǎn)化會員用戶的驅(qū)動力。
會員制本質(zhì)上以精細打磨的產(chǎn)品與服務(wù)，為特定的消費群體提升決策效率與用戶體驗，實現(xiàn)“用戶即會員，會員即顧客”的三位一體。
但目前，叮咚買菜的平均客單價是54元，其會員權(quán)益里，卻只要滿39元就能免費領(lǐng)菜，且連續(xù)包年只要88元，還送半年的喜馬拉雅會員。
也就是說，叮咚買菜某種程度上是以滿足用戶“占便宜”心理換取的會員增長，而不是與產(chǎn)品為驅(qū)動力進行用戶分層。即便招股書顯示截至2021年3月31日，叮咚買菜有48.8%的會員保有率，也很難說清究竟是留在平臺“薅羊毛”，還是真的沉淀了用戶黏性。
總結(jié)
叮咚買菜聚焦的前置倉、預(yù)制菜、會員制，全都是此前擁有良好發(fā)展前景的風(fēng)口業(yè)務(wù)，并且業(yè)務(wù)之間也是相輔相成、互為促進的邏輯。只是，從叮咚買菜目前走出來的步伐來看，出現(xiàn)了理想與現(xiàn)實不同步的發(fā)展軌跡。
當然，商業(yè)路徑的探索是需要不斷嘗試、試錯才最終找到合適的路。唯一的問題在于，在解決現(xiàn)實困境的過程中，“理想主義者”可能還是需要務(wù)實地算一算投產(chǎn)比，尤其是在當下的市場認知中，叮咚買菜的上市前景還能那么如意嗎？
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【完】
曾響鈴
1鈦媒體、品途、人人都是產(chǎn)品經(jīng)理等多家創(chuàng)投、科技網(wǎng)站年度十大作者；
2虎嘯獎評委；
3作家：【移動互聯(lián)網(wǎng)+ 新常態(tài)下的商業(yè)機會】等暢銷書作者；
4《中國經(jīng)營報》《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家報刊、雜志特約評論員；
5鈦媒體、36kr、虎嗅、界面、澎湃新聞等近80家專欄作者；
6“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現(xiàn)演變?yōu)?ldquo;自媒體”，成為一個行業(yè)；
7騰訊全媒派榮譽導(dǎo)師、多家科技智能公司傳播顧問。
