美團的危機要來了嗎?
7月2日，阿里掌舵人張勇發(fā)出全員信，告知本地生活業(yè)務即將迎來一次組織架構升級——本地生活的負責人由王磊變?yōu)橥橇闶凼聵I(yè)群的李永，本地生活與高德、飛豬組成生活服務板塊共同發(fā)展。
目前在生活服務領域，美團是當之無愧的第一梯隊。前瞻院的研究數據顯示，2020年6月中國生活服務到店APP月活人數分布排名前三的分布是美團、大眾點評與阿里口碑，其中美團的月活約1.37億人次，大眾點評月活2340.1萬人次，口碑則為976.7萬人次。
從月活數據也能看出，雖然阿里的生活服務生態(tài)搭建完善，但市場反響與美團的差別還是肉眼可見的巨大。對阿里來說，調整組織架構是必要的選擇還是無謂的掙扎?
一、從淡化“電子商務”概念到搭建本地生活服務圈
在2016年的云棲大會上，馬云提出“純電商時代很快會結束”的觀點，引起一片嘩然。
馬云說：“未來的10年、20年，將沒有電子商務這一說，只有新零售這一說，也就是線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。”
此后，阿里淡化“電子商務”概念，在探索新零售的道路上且試且行。從投資線下商超到成立盒馬鮮生，再到收購餓了么并全面升級物流體系，阿里的新零售布局一直在進行，從未中止。
此次組織架構調整，是阿里在新零售發(fā)展道路上的又一次探索。而之所以聚焦新零售，無外乎兩個原因：一是經過十幾年的發(fā)展，中國的電商格局趨向穩(wěn)定，電商紅利也漸漸減少，而此前一度被認為會被電商擊垮的線下零售生意卻依然展現出了頑強的生命力;二是本地生活既是最貼近線下零售的業(yè)務，也是最好的連接線上線下的入口。
阿里通過本地生活布局新零售的兩個標志性動作一是重啟口碑，二是收購餓了么。遺憾的是無論是口碑還是餓了么都未能延續(xù)阿里的增長神話，即使有雄厚的資金實力支持，口碑和餓了么依然像是兩個成績不好的孩子，無論怎么補課都考不上第一。
但實際上，餓了么在*阿里之前還是有過一段輝煌時刻的。由于比美團要更早注意到外賣的藍海，且專注于校園市場，餓了么在上線數月后日訂單量就突破了1000單，此后更是順風順水一路擴張。到了2017年，餓了么成功收購百度外賣，當年的市場份額一度達到55.3%，已隱隱對美團有了打壓之勢。
而阿里自2015年起就多次對餓了么進行戰(zhàn)略性投資，在其自建的外賣平臺“淘點點”已完全掀不起水花后，將餓了么完全納入阿里體系以填補本地生活圈中的餐飲外賣空白就成為最要緊的事。
2018年完成對餓了么的收購后，阿里已經形成集餐飲、外賣、酒旅、出行等功能于一身的本地生活服務生態(tài)。同時支付寶作為阿里最大的流量入口，承擔了統籌聚合的角色。在這個背景下，如果不出意外，阿里應該很快就能超過美團成為最大的生活服務供應商，而事實卻并不如此，阿里仿佛被下了降頭，一副好牌打得稀爛。
時至今日，消費者提起生活服務類軟件，首先的回答是美團其次是大眾點評，口碑、餓了么永遠是備選。阿里基于本地生活服務基礎上搭建的新零售夢破滅了嗎?
二、當阿里的“支付場景”遇上美團的“甄選場景”，本地生活高下立現?
美團作為阿里“征戰(zhàn)”新零售領域最大的對手，之所以能從一款單純的團購APP一路成長至今，概因在一些重要的“戰(zhàn)爭”節(jié)點選擇了差異化打法。
餓了么在與美團爭奪外賣市場最激烈的時候，曾一天燒掉1000萬用于各類補貼。當時美團還有團購、餐飲、酒旅等幾條線在共同發(fā)展，沒法像餓了么一樣瘋狂燒錢。投入有上限，就只能更精準，于是美團避開了餓了么的主戰(zhàn)場——即一二線城市的高校校園，轉向二三線城市的高校，同時推出政策吸引城市白領群體。
相比餓了么，美團外賣雖然起步晚，但美團在發(fā)展前期依靠團購業(yè)務積累下來的餐飲商戶與消費用戶的資源依然非?？捎^。在避開正面戰(zhàn)場后，美團外賣發(fā)展相當迅猛，生活服務生態(tài)圈已初現雛形。
在這場對壘中，美團的身份是追隨者，與如今阿里所處地位有些相似。但阿里之所以沒能復刻美團的成功，一個重要的原因就是餓了么在向二三線城市下沉的過程中沒有與美團形成差異化，而是依然延續(xù)“高補貼”的戰(zhàn)略。最終事實證明光靠補貼不僅無法撬動美團的基本盤，還提高了餓了么的獲客成本。
美團在酒旅行業(yè)的差異化打法更明顯。2012年美團以團購形式切入酒旅行業(yè)時，市場上已經有攜程、去哪兒、途牛、同程等成熟的旅游O2O平臺，阿里的飛豬也以“淘寶旅行”的產品形態(tài)運營了近兩年，美團的優(yōu)勢并不明顯。
美團找到的差異點就在于下沉市場上。當時以攜程為首的酒旅業(yè)務主要服務于商務差旅人群，上線平臺的多為星級酒店，本地酒旅、中低端酒店并沒有被吸納。于是美團以中低端酒店為突破口“瘋狂吸入”，并完成了后續(xù)向高端酒店市場的反撲。
相比美團，阿里雖然搭建了完善的生活服務生態(tài)圈，但圈里的口碑、餓了么等在后續(xù)發(fā)展中沒有找到適合自己的差異化發(fā)展路線，因此沒能形成內容護城河，從而導致市場份額一再壓縮。
同時，阿里與美團在生態(tài)圈入口整合上也存在分歧。美團選擇以“美團APP”作為入口，阿里選擇“支付寶APP”作為入口，從MAU上看二者的選擇都應該是最優(yōu)的，都能以巨大的流量紅利快速推送生活服務生態(tài)搭建，但為什么阿里如今卻陷入“各自為政”“半死不活”的尷尬境地?
主要還是這兩款軟件在供應鏈中所處的不同地位導致的。在生活服務場景中，“美團APP”位于供應鏈上游，為消費者創(chuàng)造的是消費之前的甄選場景，容易培養(yǎng)出消費者對產品的依賴性;而“支付寶APP”則是處于供應鏈下游，為消費者創(chuàng)造的是支付場景，是消費的最后一步，消費者很難對產品產生除支付以外的使用黏性。
如今“美團當道”，阿里已失先機，想要重振生活服務業(yè)務并不好辦。
三、聚焦旅游社交或成破局關鍵
觀研天下的研究報告顯示，到2025年中國新零售市場規(guī)模將達到14.86萬億，目前的市場發(fā)展呈平穩(wěn)上升趨勢。
在電商紅利到頂、傳統零售業(yè)務又萎靡不振的時候，依托互聯網大數據，結合線上線下及物流實現精準營銷的新零售是在消費市場做困獸之斗的企業(yè)實現新增長的最好突破口。因此，阿里不會也不能放棄新零售系統的搭建。
此次組織架構調整，阿里意在重新梳理供應鏈。飛豬與高德地圖作為在線旅游和地圖導航的第一梯隊，已經具備一定的流量優(yōu)勢，可以從住宿與出行方面作為生活服務的切入點，“先進帶動后進”。
在旅游場景中，消費者除了出行與住宿外，最大的需求就是探索網紅景點、特色美食等，這就過渡到了生活服務的范疇。
但飛豬與高德地圖并不一定會成為繼支付寶之外，第二個“超級聚合入口”。美團之所以能成為本地生活的“霸主”，除了在供應鏈上的地位以外，還得益于其依托點評的社交屬性，而社交屬性卻是飛豬與高德地圖如今缺失的。
對于阿里來說，重新打造一個以旅游社交為基礎的產品作為“超級聚合入口”，可能會有更高的想象空間。
如今社區(qū)團購、“萬物到家”的概念盛行，新零售業(yè)務競爭進一步加大，滴滴、美團等巨頭們都在爭奪這個萬億市場。此次整合后，阿里的新零售生態(tài)將迎來一次大規(guī)模調整。
跳出“本地”，尋找與美團不同的差異化市場，或許將成為阿里本地生活業(yè)務破局的關鍵。
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