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曾在深圳互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)打拼的子悅（化名）于去年辭職，作為合伙人到海南萬寧的鄉(xiāng)村海邊運(yùn)營(yíng)一家沖浪俱樂部并兼任廚師。海南人喜食雞，子悅便給自己的“KPI”訂了一個(gè)核心指標(biāo)：隔三岔五燉只雞供客人食用。

但不同于深圳，在當(dāng)?shù)叵胍I到已宰好的雞，只能驅(qū)車到鎮(zhèn)上集市。勸退子悅的，正是燉雞第一步的微妙變化：把雞扔到鍋里變成了殺雞拔毛。囿于殺雞的“驚悚”與三天兩頭的跋涉，子悅只得將“KPI”指標(biāo)從“燉雞”妥協(xié)為“燉魚”。但得益于同城零售的飛速發(fā)展，社區(qū)團(tuán)購的觸角已經(jīng)深入到了廣袤的鄉(xiāng)村土壤。如今子悅只需要提前在線上平臺(tái)采購好第二天所需的小母雞，派員工按時(shí)到村里自提點(diǎn)取回食材，就可直接烹飪。

助力這場(chǎng)“燉雞事件”成功的，正式子悅曾經(jīng)效力的互聯(lián)網(wǎng)公司。從O2O誕生到同城零售正式開跑，多年來的模式創(chuàng)新，都在訴說著互聯(lián)網(wǎng)公司們所面臨的一個(gè)難題，即苦線上紅利久矣。

隨著線上紅利衰退，新冠疫情在一定程度上催化了剛需產(chǎn)品線上化的需求，互聯(lián)網(wǎng)公司不約而同地再次將目光轉(zhuǎn)向線下。在一段奔跑過后，同城零售成為了當(dāng)之無愧的兵家必爭(zhēng)之地。

子悅歷經(jīng)“艱難”的吃雞故事終獲圓滿結(jié)局。從餐館到外賣，到一只雞，甚至到柴米油鹽，不難發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)力從未停止，網(wǎng)絡(luò)與科技的力量正在悄然進(jìn)入生活的細(xì)枝末節(jié)。

一場(chǎng)“網(wǎng)”羅萬物的宏大戰(zhàn)事

據(jù)天眼查APP宏觀分析，整個(gè)新零售賽道新注冊(cè)企業(yè)數(shù)于2019迎來井噴式增長(zhǎng)。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院，羅戈研究測(cè)算，2019年餐飲類訂單占整個(gè)即時(shí)配送訂單的比例由81%降至70%。主要原因?yàn)榭煜泛蜕r等其他類別的訂單增長(zhǎng)較餐飲類訂單增長(zhǎng)快。

可以看到，新零售行業(yè)，尤其是同城零售近年來得到了迅猛發(fā)展，疫情的催化是一方面原因，市場(chǎng)需求的擴(kuò)大則是根本。

號(hào)角吹響

為了滿足不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)需求，不斷提升“貨”的流通效率，是零售業(yè)恒久的追求。不僅是傳統(tǒng)的線下零售，對(duì)同城零售而言亦是如此。 相較于前者，同城零售的優(yōu)勢(shì)在于通過互聯(lián)網(wǎng)所帶來的流量勢(shì)能，打造一套更為高效的零售交易體系。

線上交易平臺(tái)的流量勢(shì)能在同城零售上如何得到釋放？主要在于對(duì)雙端需求的補(bǔ)給。

對(duì)于供給端而言，傳統(tǒng)的零售模式仍是主流，在需求穩(wěn)固的前提下，想要改造傳統(tǒng)零售，就需要為供給側(cè)提供增量。 就像子悅所在鎮(zhèn)上的賣雞商鋪，通過線上化改造，在存量鎮(zhèn)民用戶的基礎(chǔ)上，也可得到子悅這樣的周邊村民增量用戶，削弱線下零售固有的邊界與阻隔。

對(duì)于需求端，則需要從傳統(tǒng)零售模式的痛點(diǎn)出發(fā)。從用戶角度來看，習(xí)慣并非是最優(yōu)解，就比如外賣、網(wǎng)約車的崛起，都是在一定程度上解決了傳統(tǒng)模式的痛點(diǎn)，從而快速崛起。子悅同樣是這句話的有力證明，即“用戶也許并不是想吃魚，而是不想殺雞”。

不難發(fā)現(xiàn)，相較于傳統(tǒng)的線下零售，同城零售為供需兩端提供了更多價(jià)值。然而，這終歸是理想狀態(tài)下的商業(yè)模型。從時(shí)效層面來看，相較于電商的按日送達(dá)所帶來的龐大工作量，同城零售的時(shí)效往往是次日甚至按小時(shí)來計(jì)算，高要求下，跑通整套模式也注定將會(huì)是一場(chǎng)浩大的工程。

模式根基：數(shù)字化

在這套線上化的零售體系里，巨輪想要遠(yuǎn)航，核心競(jìng)爭(zhēng)力是“數(shù)字化”打造的發(fā)動(dòng)機(jī)與“運(yùn)力+資源”提供的燃料。通過場(chǎng)景互聯(lián)，最終達(dá)成與傳統(tǒng)零售業(yè)的融合。

“傳統(tǒng)零售走向線上，必須要進(jìn)行數(shù)字化改造，不然使再大的勁兒，也跑不起來。”互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)分析師李亮（化名）向我們表示，“能夠看到，像是沃爾瑪、永輝等等，現(xiàn)在很多零售巨頭都已經(jīng)走上這條路（同城零售）了。”

而傳統(tǒng)零售應(yīng)該如何進(jìn)行數(shù)字化改造？在阿里、京東、美團(tuán)等的開拓下，入駐頭部玩家平臺(tái)？還是通過自營(yíng)平臺(tái)進(jìn)行全鏈路的數(shù)字化改造？

對(duì)于這些問題，李亮表示，“傳統(tǒng)零售的數(shù)字化改造，不是自己搭一個(gè)或者入一個(gè)線上平臺(tái)就完事兒了。售賣方式發(fā)生轉(zhuǎn)變，如何保證倉庫、運(yùn)力、用戶精準(zhǔn)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)履約能力？這背后的底層技術(shù)、建倉、物流、調(diào)度每一個(gè)因素都要考慮。而數(shù)字化改造的最終目的就是讓這些部位最高效地匹配運(yùn)作起來。”

誠如其所言，相較于如何選擇平臺(tái)，更重要的是如何把業(yè)務(wù)健康地跑起來。在同城零售戰(zhàn)事進(jìn)一步深化的當(dāng)下，玩家們的思路也逐漸明晰，宏觀來看，主流玩家的模式主要為自營(yíng)、平臺(tái)兩種，目前也有兩種模式相互交融的趨勢(shì)。

就比如永輝超市通過獨(dú)立的“永輝生活”APP自營(yíng)，但與此同時(shí)也與京東到家平臺(tái)進(jìn)行合作。阿里通過淘鮮達(dá)平臺(tái)接入大潤(rùn)發(fā)、家樂福等傳統(tǒng)零售商超，天貓超市則進(jìn)行自營(yíng)。

巨頭角逐：資源+運(yùn)力

對(duì)于講求時(shí)效的同城零售而言，數(shù)字化發(fā)動(dòng)機(jī)給出了出發(fā)的可能性，而運(yùn)力與資源作為燃料，則決定了這輛車究竟能夠行駛多遠(yuǎn)。頭部玩家的動(dòng)作，往往對(duì)行業(yè)有著重要的指向意義。

京東方面可以說是在這場(chǎng)戰(zhàn)事中發(fā)力最早，基于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈基因，在資源與運(yùn)力上雙向推進(jìn)。京東到家成立于2015年，截至2021年一季度，其業(yè)務(wù)已覆蓋全國1500多個(gè)縣區(qū)市。同城零售一戰(zhàn)中京東的運(yùn)力核心達(dá)達(dá)集團(tuán)，也于2020年成功赴美上市。

目前京東到家業(yè)務(wù)已覆蓋了超市便利、生鮮果蔬、醫(yī)藥健康等多品類的1小時(shí)配送到家的服務(wù)。驚喜拼拼則于今年年初上線，以社區(qū)團(tuán)購模式往下沉市場(chǎng)發(fā)力。

美團(tuán)方面，以品類擴(kuò)張作為切入點(diǎn)，通過基于地理位置履約的業(yè)務(wù)核心發(fā)力。2015年，美團(tuán)外賣就在運(yùn)力蓬勃發(fā)展下開始品類擴(kuò)張，探索餐飲之外的多品類履約配送服務(wù)。2020年6月，宣布升級(jí)配送開放平臺(tái)，打造更普惠的配送服務(wù)。

目前美團(tuán)的核心打法是從市場(chǎng)布局，通過美團(tuán)買菜聚焦超一線城市，美團(tuán)閃購旗下的菜大全專注于新一線于二三線城市，美團(tuán)優(yōu)選則向下沉市場(chǎng)發(fā)力。

阿里方面發(fā)力相對(duì)較晚，2020年6月，阿里正式成立同城零售事業(yè)群，依托淘寶超級(jí)APP整合資源，運(yùn)力則由菜鳥、蜂鳥為核心。在前段時(shí)間的惡性事件發(fā)酵下，李永和引咎辭去同城零售事業(yè)群總裁職位。據(jù)《晚點(diǎn) LatePost》8月23日消息，接替李永和，俞永福將兼任已完成重組后的同城零售事業(yè)群總裁。

目前阿里的打法突顯出了其整體生態(tài)優(yōu)勢(shì)，以淘寶引流主導(dǎo)、天貓協(xié)同作戰(zhàn)、支付寶提供數(shù)字生活支持。三大主體為同城零售業(yè)務(wù)提供全鏈路的推進(jìn)支持。

新的商業(yè)模式出現(xiàn)，誰都是在摸著石頭過河。同城零售發(fā)展至今，不難看出，巨頭發(fā)力同城零售，但基因并不完全相同。在差異化戰(zhàn)略作用下，需求與發(fā)力點(diǎn)也必然會(huì)在一定程度上存在差異。

高線與下沉，同城零售沒有“一招鮮”？

阿里巴巴、美團(tuán)、京東三家基因不同，布局邏輯也各不相同。

從需求來看，電商作為阿里和京東的核心業(yè)務(wù)，流量天花板是繞不開的話題。找到了高頻剛需的線下零售機(jī)會(huì)，自然不會(huì)輕易放過。本地生活是美團(tuán)的“無限游戲”，同城配送的運(yùn)力從廣度到深度都更具優(yōu)勢(shì)，延展業(yè)務(wù)有助于降本增效。

從發(fā)力點(diǎn)來看，阿里的強(qiáng)生態(tài)，京東的供應(yīng)鏈基因，美團(tuán)的市場(chǎng)延展能力，分別成就了淘鮮達(dá)、京東到家、美團(tuán)優(yōu)選這些明星項(xiàng)目，從而圍繞初成壁壘進(jìn)一步擴(kuò)張。對(duì)于以阿里和京東為代表的電商玩家而言，通過布局同城零售，似乎也有著搶占部分美團(tuán)市場(chǎng)的意味。

互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景的分割，各個(gè)領(lǐng)域都有一個(gè)或者幾個(gè)具備相當(dāng)體量的企業(yè)。現(xiàn)在，不安于現(xiàn)狀和天花板限制的企業(yè)開始入侵別人家的底盤。頭條做搜索，美團(tuán)網(wǎng)約車，順豐送外賣，皆是如此。

在共性上，巨頭多元布局消費(fèi)場(chǎng)景，無論是解線上流量消弭的渴還是讓配送人效更高，邊際成本遞減，目的都在于反哺自身流量基本盤。 然而同城零售依然算得上是一個(gè)新生事物，誰能夠率先探索到生態(tài)化的發(fā)展路徑，誰便能夠占領(lǐng)這場(chǎng)線下爭(zhēng)奪戰(zhàn)的先機(jī)。

優(yōu)化與創(chuàng)新

舉個(gè)例子，如果在一線城市忙碌工作了一天的你，下班采購食材愿意選擇實(shí)時(shí)配送，還是提前一天就買好所需的食材，然后第二天下班再去社區(qū)點(diǎn)自提？

對(duì)于多數(shù)人而言，答案也許是前者。原因很簡(jiǎn)單，后者不確定性相比前者更大。 再以開篇子悅的經(jīng)歷為例，如果子悅依舊在深圳工作，出于對(duì)加班、交通等不確定性因素的考量，今天的她并不一定能確定明天晚上有時(shí)間來燉一只雞。但得益于能夠即時(shí)送達(dá)的生鮮電商，子悅完全可以最大化規(guī)避這種不確定性，同時(shí)得到高效與便利。第二天下班在地鐵上采購好食材，到家直接煮飯。

可以看到，即時(shí)送達(dá)的同城零售模式相較于社區(qū)團(tuán)購，用戶體驗(yàn)顯然是更好的。但為何社區(qū)團(tuán)購的模式未被棄用，兩種模式都如火如荼地進(jìn)行到了現(xiàn)在？

這主要在于，兩種商業(yè)模型有因地制宜的優(yōu)勢(shì)。

首先是模式擴(kuò)張問題，大城市里的商超甚至菜市場(chǎng)通常是網(wǎng)格化布局，需求均勻分?jǐn)?，品牌化、?biāo)準(zhǔn)化程度也較高。以淘鮮達(dá)為例，通過與家樂福、大潤(rùn)發(fā)等零售巨頭進(jìn)行合作，將合作伙伴與自身運(yùn)力等各方面資源對(duì)接整合，便可以迅速復(fù)制，將網(wǎng)絡(luò)在城市鋪展開來。

而深入到廣袤的城鄉(xiāng)縣鎮(zhèn)土壤，星羅棋布的個(gè)體商超、菜市場(chǎng)很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化，資源對(duì)接難度與工程量都會(huì)幾何式增長(zhǎng)，可復(fù)制性強(qiáng)的鋪網(wǎng)模式就會(huì)變得吃力。

為解決擴(kuò)張資源對(duì)接難的問題，就比如與下沉市場(chǎng)商超對(duì)接難度較大，社區(qū)團(tuán)購選擇了更好操作的簡(jiǎn)易化對(duì)接模式，即通過夫妻店自提作為貨物交接方式。星羅棋布的夫妻店很好地解決了這一難題，通過團(tuán)長(zhǎng)作為樞紐來集結(jié)訂單，再通過上游按需發(fā)放商品，用戶便可在就近門店自提。

在成本問題上，同城零售的時(shí)效性需要靠運(yùn)力來支持，物流成本往往高企。一套商業(yè)模式能夠盈利，才能長(zhǎng)久地走下去，如何壓縮這部分成本？

答案是，規(guī)?；男枨?/strong> 。拿單一城市與縣城相比，相較于后者，出于社會(huì)生活節(jié)奏、交通等因素，前者對(duì)便利性和即時(shí)性地需求往往更加迫切，用戶習(xí)慣就更易培養(yǎng)，需求就更好規(guī)模化。也因此，大城市用戶體量與改造難度之比相較于下沉市場(chǎng)會(huì)更高。