昔日家電零售巨頭國美如今也陷入了兩難局面。
據其2020年財報，去年全年營收為441.19億，雖然有疫情因素影響，但收入絕對值下滑也過于嚴重——2020年全年營收甚至低于2008年全年的491億元營收。與此同時，成本支出卻居高不下，導致2020年虧損達到69.94億元，同比增加170%。
線上經濟的發(fā)展、實體門店的凋零不斷沖擊著國美的零售體系。一方面是連續(xù)虧損的業(yè)績與資本市場的質疑，另一方面是尾大不掉的線下實體門店大盤，國美已經來到了轉型的十字路口。
10月11日，國美零售簽訂托管協(xié)議，形成以國美零售為主、國美管理的五家附屬公司為輔，六大平臺協(xié)同發(fā)展的局面，并提出了全零售生態(tài)共享平臺的戰(zhàn)略布局。而所謂的“全零售”，能成為國美轉型路上的試金石嗎？
未能搭上電商與新零售末班車，國美試圖打造全新零售理念
全零售生態(tài)共享平臺究竟是什么？
在國美看來，全零售生態(tài)共享平臺是“全場景+全鏈路+全業(yè)務+全模式+全共享”，具體到業(yè)務層面，就是打通供應鏈上下游、線上和線下相結合、多種營銷手段并存、商品品類全面拓寬的家庭零售交易閉環(huán)。
提出這樣“大”的一個概念，是國美在零售競爭壓力越發(fā)膨脹的背景下，為自己定下的破局方向。
成立于1987年的國美如今已是34歲的“青年”，在發(fā)展過程中既經歷過線下綜合賣場稱霸的“輝煌時期”，也經歷過電商攜新型消費沖擊傳統(tǒng)零售的“低谷時期”。而到今天，無論是線下綜合賣場還是線上電商，都迎來了發(fā)展瓶頸。幾乎所有的零售從業(yè)者都在思考：零售行業(yè)還能打破天花板嗎？
在這個背景下，2016年馬云提出了“新零售”概念。“新零售”采用線上下單、線下配送的商業(yè)模式，的確為零售業(yè)注入了新的活力。然而，對于以線下家電零售作為主營業(yè)務的國美來說，新零售的落地必然會比其他零售企業(yè)要面臨更多困難。
阿里、京東等企業(yè)之所以能很快完成新零售布局，很大程度上是因為其自帶龐大的流量。互聯(lián)網時代，流量的積累基本來自線上，而線上渠道恰恰是國美的薄弱環(huán)節(jié)。
據《比玩電商》統(tǒng)計，2020年在電商領域，大部分市場份額幾乎被幾個主要平臺瓜分殆盡。其中阿里巴巴以60%的份額持續(xù)領跑，京東以20%的份額緊隨其后，拼多多則繼續(xù)保持增長，市場份額接近15%。在剩余市場上，國美還要與蘇寧易購、網易嚴選等平臺競爭，難度可想而知。
實際上，國美的線上布局起步也很晚，直到2019年，國美才憑借“國美美店”正式進入電商領域，并且經過了近兩年的試錯，于今年年初更名“真快樂”后才真正掀起了一點水花。
隨著科技的發(fā)展與進步，電商平臺成為主要零售場景的趨勢已不可逆，而國美在沒有先發(fā)優(yōu)勢的情況下，想要逆勢突圍實在太難。
因此，國美迫切地需要找到一條全新的，能讓自己繼續(xù)生存發(fā)展下去的道路。這也是國美提出“全零售”戰(zhàn)略的重要原因。
對于國美來說，全零售生態(tài)共享平臺的重點在“全”和“生態(tài)”上。“全”，意味著國美將走出家電舒適區(qū)，開始圍繞“家庭”進行零售布局；“生態(tài)”，則意味著國美將不再拘泥于銷售，而是深入供應鏈上下游，B端、C端同時發(fā)力。
國美做全零售生態(tài)共享平臺的優(yōu)勢在于可以充分調動全國四千多家門店，將賣場變?yōu)榧彝ド鷳B(tài)展示區(qū)，利用線下觸達的優(yōu)勢，為消費者營造購物氛圍。
那么，“全零售”真的能改善國美如今萎靡的局面嗎？
頭部平臺擠壓，國美能否“逆轉未來”？
傳統(tǒng)零售場景大多以產品為核心，消費者無法左右入駐賣場的商品，只能被動接受；而全零售則以人為核心，圍繞家庭場景提供一站式服務方案。
為此，國美的零售網絡延伸到了家電、家居、家裝、日用百貨等方面，同時，線下所有門店和商家入駐線上平臺，線上線下協(xié)同運營。
從理論上說，這是符合市場發(fā)展規(guī)律的。“生態(tài)”之所以能在近幾年被頻繁提起，就是因為在綜合場景下，更容易激起人們的消費欲望，也更容易產生用戶黏性。然而，擺在國美面前的問題是，在市占率持續(xù)下滑的背景下，還會有多少人愿意進入其“生態(tài)”？
據《2020年中國家電行業(yè)年度報告》，在家電零售市場，蘇寧的市占率最高，為23.8%，京東與天貓分別以17%和10.6%的市占率位列第二、第三，國美的市占率僅5.3%。在馬太效應下，消費者只會越來越集中地涌向頭部平臺，如果國美不能在短時間內完成用戶積累，那么當蘇寧、京東、天貓等平臺也開始試水全零售時，國美依然無法實現(xiàn)逆轉。
想要擺脫頭部平臺的陰影，線下門店或許會成為關鍵。
顯然國美也意識到了這一點，在今年4月的零售全球投資者會議上，提出了在未來18個月內以加盟為主自營為輔的方式將門店數(shù)量從3000家突破至6000家的計劃。并擬定了社區(qū)驛站的小型業(yè)態(tài)，勢必要完成社區(qū)滲透的“最后一公里”。
筆者認為，受制于店面規(guī)格，社區(qū)驛站應當是主要承擔展示功能，將消費者向線上渠道引流。這種模式固然能在短時間內快速擴張，但也要考慮投入產出比，家電、家居、家裝都不屬于快消品，很難產生高復購率。
但值得慶幸的是，全零售模式由于深入供應鏈上下游，或將助力國美控制成本、扭虧為盈。
全零售究竟能否成為國美逆轉未來的關鍵？從理論上看，是有可能的，但實際還要看國美的具體落實情況。二級市場的反應也是如此，在國美零售簽訂托管協(xié)議后，其股價曾有過短暫攀升，如今已回落到初始狀態(tài)。
全零售是否會成為零售企業(yè)日后主要的業(yè)務模式？三年后，且看國美。
作者 茫茫
文|松果財經（ID:songguocaijing1）
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