近日，由百煉智能主辦的《營銷大咖說》直播欄目再度啟航，百煉智能創(chuàng)始人兼CEO馮是聰、衛(wèi)瓴科技創(chuàng)始人兼CEO楊炯緯、蝴蝶派創(chuàng)始人兼CEO范范老師做客直播間，直面“營”+“銷”7大難題，助力企業(yè)“避坑”提速，打贏B2B獲客效率戰(zhàn)。以下分享來自馮是聰博士：
議題1: 過往的B2B獲客策略中，遇到什么“坑”，如何解決的？
百煉智能 馮是聰：第一個坑是習(xí)慣了傳統(tǒng)的思維方式，這導(dǎo)致了很多B2B企業(yè)獲客主要依靠銷售個人資源、習(xí)慣按照經(jīng)驗辦事、疫情期間業(yè)務(wù)停擺等情況。所以B2B企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思維方式，能夠盡快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型：把所有獲客和營銷的過程都數(shù)字化、智能化。
第二個坑是對于銷售部的依賴遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場部。很多公司把市場部看作一個成本部門，但其實市場部和銷售部并不是一對“冤家”，而是1+1>2的存在。銷售部在前線作戰(zhàn)，市場部在后方提供補給，通過各種方式占領(lǐng)消費者心智。
第三個坑，獲客成本太高?，F(xiàn)在比較常見的獲客方式，獲客成本都很高，比如在搜索引擎中買關(guān)鍵詞競價排名，這種方式的LTV/CAC是遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于1的，這意味著你的商業(yè)模式是不成立的。
百煉智能的經(jīng)驗是，先選對客戶群，明確自己的產(chǎn)品更適合中大客戶，還是小微客戶，再通過精準(zhǔn)獲客方式找到最匹配的客戶，把成本變成原來的1/5，甚至1/10。
議題2：處在不同階段的B2B公司，各個階段適合采取什么樣的獲客策略？
百煉智能 馮是聰：公司的發(fā)展大致可以分為4個階段：0-1、1-10、10-N、第二曲線。
每一家創(chuàng)業(yè)公司都有一個 0 到 1 的過程，在這個過程中，你一定要想清楚你的目標(biāo)客戶是什么、該如何切入，重點是要有客戶愿意為你的產(chǎn)品買單，在服務(wù)客戶的過程中打磨產(chǎn)品。
百煉智能在一開始也走了彎路，我們將目標(biāo)客戶定位為小微企業(yè)。但小微企業(yè)，它要解決首先是生存問題，基本不會考慮買一套SaaS產(chǎn)品來幫助我發(fā)展得更快一點，那說明這個商業(yè)模式就是有問題的。針對百煉智能的產(chǎn)品，在0到1的階段，把目標(biāo)客戶定位在小微客戶是不行的。所以，在這個階段，我們把目標(biāo)客戶鎖定在中大客戶，從中大客戶切入，通過服務(wù)中大客戶來打磨產(chǎn)品，驗證商業(yè)模式。
在1-10的階段，你需要找準(zhǔn)自己的賽道。在市場與銷售的工作過程中，分析出產(chǎn)品更適合哪些行業(yè)。如果某個行業(yè)的客戶很容易簽約，那這個行業(yè)一定是對的。找到最容易簽約的客戶類別后，我們就以這些行業(yè)為賽道。
10 - N 這個階段，就得靠產(chǎn)品驅(qū)動。靠堆銷售人員來維持營收已經(jīng)沒有用了，這個時候你的產(chǎn)品一定得真的有效果，和你的競爭對手形成真正的差異化和競爭壁壘。
第4個階段，也就是第二曲線。在這里有一些公司也會踩坑，就是在第一曲線還沒有徹底打穿打透的情況下，就忙著做第二曲線，結(jié)果就是什么都想要，什么也拿不著。
議題3：MLG or SLG，如何找準(zhǔn)市場部和銷售部的角色定位？
百煉智能 馮是聰：因為每個公司的階段或者客戶對象不一樣，所以MLG還是SLG的選擇沒有對錯，只有合適與否。
首先我認(rèn)為，對于高客單價且主打 KA 客戶的公司，那銷售占的比重可能會更大一些。因為這類業(yè)務(wù)的決策鏈會更長，很難只通過電話來成交，更需要銷售與客戶面對面的交流。
其次，對于客單價較低，主打 small and middle business 的公司，市場部的話語權(quán)就會更強一點。市場部會通過各個觸點的覆蓋，比如地鐵、電梯、電視或者 App ，觸達到相當(dāng)大的客戶群體。這絕對不是靠銷售一個個打電話，一個個拜訪，一個個喝酒就能接觸到的。這時候，我們的MLG就會更重要一點。
最后想說的就是，無論是做中大客戶，還是做小微客戶，甚至是 ToC 的客戶，我們最終要看的還是市場部、銷售部、產(chǎn)品、客戶成功這四個團隊的協(xié)同合作，才能帶給客戶更好的服務(wù)，而最終成單。
議題4：目前B2B獲客競爭也逐漸白熱化，市場部如何跨越增長鴻溝？
百煉智能 馮是聰：我舉幾個例子來回答這個問題。我們以前服務(wù)過一家做口香糖的公司，他們曾經(jīng)主要的消費場景就是商超，但因為電商的迅速發(fā)展，導(dǎo)致線下消費的營業(yè)額急劇下降。后來，他們的市場部跳出了傳統(tǒng)的消費場景，選擇將口香糖放入一次性餐具包里一起售賣。這一舉動讓這家公司的業(yè)績直線上升。在競爭對手利潤逐漸縮水的環(huán)境下，他們的營業(yè)額卻能一直增長。
第二個例子，在疫情期間，很多餐飲行業(yè)都破產(chǎn)倒閉了。而我一個做餐飲的朋友，卻告訴我他今年的營業(yè)額比去年高了很多倍。因為他們將堂食全轉(zhuǎn)成了外賣，將原來的10個店面關(guān)閉了5家，剩下的5家全改為了外賣送貨點，租金省了一半，還有了更高的銷售額。
我說這兩個案例，本質(zhì)就是想說，每一個人遇到的問題都是一樣的。比如在疫情期間，我不能線下拜訪了，但是你只要動腦筋，換個賽道，換個思維，就一定有解決辦法。你的底層思維決定你能走多遠(yuǎn)，能夠走多好。
這些走到這前面的人，是因為他看到了你沒有看到的機會。他們轉(zhuǎn)變了思想，改變了傳統(tǒng)的獲客方式，從而超越了同行。
議題5：怎樣的銷售賦能和管理，才能讓銷售團隊勢不可擋？
百煉智能 馮是聰：我特別喜歡銷售賦能這個詞，特別不喜歡銷售管理這個詞。天天盯著管理銷售，銷售一定很郁悶，也不可能做好。
單打獨斗的銷售，在任何公司都很難成功。好的賦能需要所有部門的同心協(xié)力，以經(jīng)常協(xié)作的市場部為例，市場部提高線索的精準(zhǔn)度，為銷售的工作做一個前置判斷，如果意向較強的客戶，銷售臨門一腳可以成單了。如果客戶意向模糊，把不成熟的線索孵化到一定階段，銷售也會開心。關(guān)鍵在于幫助銷售制造合適時機扣動扳機。
議題6：“營”+“銷”一體化，如何做才不是說說而已？
百煉智能 馮是聰：市場部和銷售部往往是一對“冤家”，相互抱怨是必然的，我的觀點是上下同欲者勝。首先兩個部門要目標(biāo)一致，都要對最后的業(yè)績指標(biāo)負(fù)責(zé)。市場部不能僅負(fù)責(zé)到線索階段，也對最終的銷售額負(fù)責(zé)。同樣，銷售部也要參與到線索挖掘、線索培育等前期階段。
其次，一體化的時候，提前把規(guī)則定好，每一步都盡可能量化，就像握手一樣，什么情況下做什么動作，動作做好了通過歷史數(shù)據(jù)不斷尋找最佳的點，遵循轉(zhuǎn)化漏斗，變成流水線以后，這個模式才算真正走通了。
市場部覺得產(chǎn)品好賣，銷售部覺得線索很好，研發(fā)投入更多力量做產(chǎn)品，產(chǎn)品升級進一步碾壓競爭對手，形成正向循環(huán)。市場部對結(jié)果負(fù)責(zé)，銷售部也要積極參與市場培育，兩個部門都要用數(shù)字說話。
最后的CEO帶貨時間，百煉智能創(chuàng)始人兼CEO馮是聰表示，幫助老板賺錢，永遠(yuǎn)比幫老板省錢的商業(yè)模式要好。百煉智能的價值在于：看清客戶畫像，快速獲得更多、更精準(zhǔn)的銷售線索，幫客戶多多地賺錢。
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