讓供應商們氣憤的是，徐正作為每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人、實控人，沒有表現(xiàn)出積極解決問題的態(tài)度，而是一直玩“消失”。
每日優(yōu)鮮的一位乳品供應商對此表示，“徐正的表現(xiàn)太糟糕了。”
或許正如徐正自己說的，創(chuàng)業(yè)就是人生修行。只是他的修行還需更加磨煉。
8月11日，叮咚買菜公布了今年二季度報告。凈虧損從一季度的4.774億元，下降為3450萬元。
總營收方面，二季度為66.3億元，同比增長42.8%，環(huán)比增21.9%;GMV為71.2億元，同比增長32.3%。同時，毛利率提升至31.6%，履約費用率大幅下降。
二季度報告公布后，叮咚買菜盤前股價上漲11%，但隔夜美股收盤時，股價下跌了1.78%。反而每日優(yōu)鮮股價收盤大漲24.04%。
上海一位投資人士表示，叮咚買菜二季度業(yè)績好轉，是在上海疫情防控期間取得的，這種狀態(tài)是否可持續(xù)，回歸常態(tài)后，叮咚買菜的業(yè)績壓力仍存。
叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖在當天會議中也坦言，Q3或許會虧損。不過，全年可能會實現(xiàn)盈利。
叮咚買菜二季度報告并沒有公布關鍵的用戶數(shù)據(jù)、訂單量和客單價，市場無法通過一個季度特殊數(shù)據(jù)判斷叮咚買菜已經跑通了前置倉模式。
同時，盡管現(xiàn)金有60多億，但資產質量未見好轉。截至6月底，叮咚買菜的流動資產71.23億元，而流動負債有79.41億元，本身流動資產不能覆蓋流動負債。
不過，相對而言，叮咚買菜二季度出色的數(shù)據(jù)，讓市場不禁為已經關停前置倉業(yè)務的每日優(yōu)鮮扼腕。
每日優(yōu)鮮“猝死”？
2020年10月，徐正在“湖畔答辯LIVE”上做過一次題為“每日優(yōu)鮮三板斧”的創(chuàng)業(yè)分享，他在最后總結時說：不管怎么樣，創(chuàng)業(yè)是和平年代最好的人生修行。[1]
徐正的創(chuàng)業(yè)分享，后來被湖畔大學整理成記錄稿，稱“字字帶血”。
一年前的2019年，每日優(yōu)鮮遭遇了一次“決定生死”的資金鏈危機，大規(guī)模的擴張、與競爭對手PK、高額補貼，造成每日優(yōu)鮮在當年年底捉襟見肘，業(yè)務收縮，大量裁員。
2020年，借助疫情帶來的生鮮電商行業(yè)“回春”的東風，每日優(yōu)鮮拿到了久違的融資，又活了過來。
經歷過生與死的洗禮，徐正感慨：“一個業(yè)態(tài)一定要賺錢，而且隨著時間的推移越來越好賺錢。”
徐正，被稱為數(shù)學天才，15歲被保送至中國科技大學數(shù)學系，17歲在校園創(chuàng)業(yè)，畢業(yè)后加入聯(lián)想。2009年負責聯(lián)想中國區(qū)消費筆記本事業(yè)部，將該業(yè)務年均營收做到300多億，徐成為聯(lián)想集團中國區(qū)最年輕的事業(yè)部總經理。
2014年年底，身為聯(lián)想佳沃集團高管的徐正，拉著同事曾斌一起創(chuàng)業(yè)，成立了每日優(yōu)鮮。后來有投資者稱徐，是投資人最喜歡的那類創(chuàng)業(yè)者，名校畢業(yè)，大企業(yè)工作背景，有高層管理經驗，說話邏輯清晰，還有農業(yè)種植經歷。
2015年夏天，每日優(yōu)鮮首次創(chuàng)立----后來令它柔腸百轉的前置倉模式。
所謂的前置倉模式，就是在社區(qū)附近建立倉庫，覆蓋3公里范圍，將生鮮、快消品直接存儲其中，然后由騎手負責最后一公里配送，實現(xiàn)1小時到家服務。
有電商專業(yè)人士評價，前置倉解決了生鮮電商的“快”、“好”，實現(xiàn)即時送達服務，提高了消費者的購物體驗，開創(chuàng)了一個細分賽道。
徐正曾說，前置倉有兩大好處，一是空間利用率高;二是房租低。
但這個好處，對于社區(qū)團購的自提模式，前置倉的高成本是致命的，嚴重影響了公司盈利能力。
按照每日優(yōu)鮮的計劃，前置倉模式在北京跑通之后向全國推廣。2017年，每日優(yōu)鮮大舉擴張到全國20多個城市，一度在華北、華東占據(jù)領先地位，在華南、華中也躋身市場前列。
原公司CFO王珺曾對媒體透露，在2018年的時候，每日優(yōu)鮮已有正向現(xiàn)金流，2019年年底實現(xiàn)盈利。[2]
但根據(jù)后來公布的每日優(yōu)鮮財報顯示，王珺說的正向現(xiàn)金流包含了融資，實際上2018年公司經營性現(xiàn)金流為-17.24 億元。他說的盈利也和外界的認知不同，并沒有包括總部的研發(fā)、管理成本等。
也就是說，每日優(yōu)鮮的前置倉模式從來沒有盈利過。
參照每日優(yōu)鮮招股書，公司2018年凈虧損22.316億元，2019年虧損29.094億元，2020年虧損16.492億元。加上2021年預測虧損的37億，四年時間的凈虧損達到105億元。這基本與每日優(yōu)鮮歷年的融資規(guī)模相當。
現(xiàn)在，每日優(yōu)鮮撐過了2019年的冬天，終究沒能熬過2022年的夏天。
7月28日，每日優(yōu)鮮突然官宣，關閉前置倉極速達業(yè)務，就地解散，800多名員工被強制離職，工作賬號全部禁用。當時有些還在出差途中員工，聽到解散消息，錯愕當場。
此后，關于每日優(yōu)鮮“關停”的信息快速傳播，有員工以及供應商紛紛建立維權群，討要工資和貨款。許多供應商連夜趕往每日優(yōu)鮮北京總部，抱著一絲希望。
這讓人想起一年之前同程生活的倒閉場景。
2021年7月7日晚間，同程生活對外宣布，因公司經營不善，決定申請破產。幾天時間，近千供應商齊聚同程生活總部，成群結隊地上門討債。
模式不是問題
“每日優(yōu)鮮的大敗退，我們是有預見的。”上海一位供應商稱，從去年10月開始，每日優(yōu)鮮的付款賬期就開始變長，有時比合同約定的付款周期還要長一個月。
另有供應商表示，去年底每日優(yōu)鮮開始拖欠貨款。今年3月份，越來越多的供應商聚集到每日優(yōu)鮮總部，拉橫幅催賬，當時甚至有一位孕婦在催款時出現(xiàn)流產。[3]
到今年5月，每日優(yōu)鮮被強制執(zhí)行533萬元的消息開始發(fā)酵，公司的經營困局逐漸公開化。
這次每日優(yōu)鮮的關停，有人稱之為是模式之敗。市場也有“成也前置倉，敗也前置倉”的說法。
長期關注生鮮電商的人士表示，模式不重要，不管是商超模式、倉店一體、社區(qū)團購還是前置倉模式，自身沒有造血功能，光靠資本輸血，維持不了長久發(fā)展。
其認為，相對于傳統(tǒng)生鮮菜場，互聯(lián)網(wǎng)生鮮電商的模式已經有了革命性的進步。
傳統(tǒng)生鮮流通環(huán)節(jié)眾多，產業(yè)鏈較長，層層批發(fā)，從生鮮基地/農戶-批發(fā)商-批發(fā)市場-二級批發(fā)市場-農貿市場/超市-消費者，最終零售價可能比上游生鮮基地(農戶)的價格高出3-10倍，果蔬變質率普遍超過20%。
而前置倉模式通過生鮮集采，直接對接消費者，砍掉了冗余的中間環(huán)節(jié)，難點是履約成本太高。
前置倉的履約成本主要包括產品運輸費用、租金及折舊費用、水電費、配送人員工資等。
東北證券的一份研報表示，前置倉模式的履約費用是傳統(tǒng)中心倉電商的3倍左右、約是平臺型電商的2倍、社區(qū)團購的6倍左右。
每日優(yōu)鮮的財報顯示，2021年第三季度每單履約成本高達22.2元，平均客單價為88.4元。相比較而言，叮咚買菜2021年第四季度每單履約成本為17.7元，平均客單價為60元。
華泰研究曾做過測算，單個前置倉訂單若達每天1500單，客單價達75元，在不考慮管理和研發(fā)費用前提下，有望實現(xiàn)0.4%的經營利潤率。
叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖也做過類似描述：理想狀態(tài)下，日均單量在1000左右，客單價在65元的前置倉，是可以賺錢的。
8月11日，叮咚買菜公布的二季度報告顯示，其前置倉模式已經能夠實現(xiàn)盈利，“Non-GAAP(非公認會計準則)凈利潤2060萬元，首次實現(xiàn)階段性盈利。”
梁昌霖在財報電話會上坦言，今年Q2盈利是一定程度受到疫情影響，Q3或現(xiàn)虧損，但今年期末叮咚買菜可能會全面盈利。
上述生鮮電商人士透露，上海今年4-5月疫情管控期間，個別前置倉日訂單突破2000單，此輪疫情結束后，單倉的訂單量雖然下降，但也比之前大很多。
同時，叮咚買菜二季度的毛利率提升為31.6%，比上一季度的28.7%大為改善。履約費用率也降為約23%。
供應鏈敗筆
表面看，壓垮每日優(yōu)鮮的是資金鏈危機。
今年6月份，每日優(yōu)鮮的一次管理層會議上，爭論有限的錢給供應商還是給員工。最終聯(lián)合創(chuàng)始人曾斌拍板，先發(fā)工資。到6月底，管理層又決定裁員減薪。[4]
7月28日的線上會議上，HR稱，公司新一輪融資尚未到賬，無法于約定期限支付員工被拖欠工資，“工作就截止到今天了”，公司就地整體解散。
但實際讓每日優(yōu)鮮走向“失敗者”的是供應鏈敗筆。
生鮮電商專業(yè)人士稱，行業(yè)痛點在于兩頭，即保證上游生產基地的農產品保質供應及價格競爭優(yōu)勢、和不斷提高終端消費者的復購率和粘性。
上游供應鏈的完善，對前置倉模式尤為關鍵。除了集采之外，近年來，生鮮電商紛紛采取直接控制源頭方式，來保證自身生鮮產品的品控和價格優(yōu)勢。這方面，諸如多多買菜、美團優(yōu)選、叮咚買菜都在做。
但相對而言，每日優(yōu)鮮忽視了對供應鏈源頭的深耕。
數(shù)據(jù)顯示，截至2021年第三季度，每日優(yōu)鮮在全國擁有約200個直采基地，而叮咚買菜的農業(yè)直采基地達到540個，多一倍有余。
叮咚買菜今年二季報顯示，公司生鮮產地直采規(guī)模達80.6%。二季度，叮咚買菜包括有豆志、保蘿工坊在內的自有品牌商品銷售額占比為17.5%，其中大部分由叮咚買菜3F工廠研發(fā)及加工生產。
財報表明，叮咚買菜二季度研發(fā)費用為2.553億元，較2021年同期增長23.7%。
在許多每日優(yōu)鮮的員工眼里，人員架構不合理也是公司的敗筆之一。有員工曾表示，每日優(yōu)鮮管理層冗余，比如技術部門一個團隊就有四五個領導。而且在策略制定、管理制度上善變，有段時間公司基本過一個半月就要進行一次組織架構調整。
熟悉兩家生鮮電商的人士稱，每日優(yōu)鮮招人時會偏向高學歷人才，而梁昌霖軍人出身，執(zhí)行力方面，叮咚買菜比每日優(yōu)鮮更強。
坊間有一個故事，2019年每日優(yōu)鮮到一座城市開拓新市場，地推團隊做活動，花1元買3瓶脈動。一些地推利用新手機號刷單，再將脈動賣給超市獲利。最終每日優(yōu)鮮每瓶倒貼3-4元，只換來一些永遠不會再下單的虛擬用戶。這件事被查出來之后，每日優(yōu)鮮大區(qū)負責人第一反應是，“原來還能這樣做。”
另外，每日優(yōu)鮮相當一部分前置倉采用加盟方式，在長時間不盈利后，加盟商退出，要求退還押金，遺留了許多糾紛。
從6月底7月初，每日優(yōu)鮮關停蘇州、南京等9城市前置倉業(yè)務，到7月底全部關停期間。每日優(yōu)鮮多位高管在7月18日紛紛退出，包括徐正、曾斌、李漾、孫原等，法定代表人也由曾斌變更為孫玉英。
根據(jù)法律規(guī)定，法定代表人要為公司破產負責。考慮到另一家生鮮企業(yè)十薈團，在今年3月底宣布倒閉前，也曾在2021年12月，將公司法人由王鵬變更為王文敬。相同的操作讓大家懷疑每日優(yōu)鮮是否有“預謀”，高管變相提前撤離。
與此同時，每日優(yōu)鮮已經訴訟纏身。
天眼查數(shù)據(jù)顯示，每日優(yōu)鮮經營主體北京每日優(yōu)鮮電子商務有限公司截至8月1日的開庭公告多達125項，當中多數(shù)為買賣合同糾紛。
薛定諤的貓
不到萬不得已，每日優(yōu)鮮不會壯士斷腕。不，應該說是“壯士斷身”。要知道，每日優(yōu)鮮的前置倉業(yè)務，給公司貢獻了約95%的總收入。
那么，在砍掉這塊業(yè)務后，每日優(yōu)鮮還剩什么?
眾所周知，每日優(yōu)鮮并不是一個“專一者”。在其首創(chuàng)前置倉模式后，由于長時間沒有盈利，每日優(yōu)鮮嘗試各種業(yè)務創(chuàng)新。
每日優(yōu)鮮曾表示，未來的發(fā)展戰(zhàn)略，不會僅限于前置倉這個單一模式上。
2020年10月，徐正在分享創(chuàng)業(yè)經驗時表示，每日優(yōu)鮮有三個業(yè)態(tài)，除了前置倉為核心的到家業(yè)務，還有“每日一淘”社交電商的模式，以及“便利購”無人貨架的模式。
參照每日優(yōu)鮮業(yè)務發(fā)展路線，2017年，每日優(yōu)鮮成立無人零售貨架公司“便利購”。每日優(yōu)鮮副總裁李漾擔任CEO，獨立融資。但因模式缺陷，不久后整個無人零售行業(yè)很快沉寂。
2018 年，每日優(yōu)鮮上線“每日一淘”，瞄準下沉市場。2018年至2021年，每日一淘共完成4輪融資。但在下沉市場，買菜首選還是菜市場和超市，2020年后，其用戶活躍度明顯下降。
2019年，每日優(yōu)鮮又上線了次日達業(yè)務。生鮮次日達不是新模式，包括阿里、京東、美團等都有該業(yè)務。
目前，這塊業(yè)務繼續(xù)保留，但相對大平臺，每日優(yōu)鮮沒有明顯的競爭力。
而且，每日優(yōu)鮮的次日達業(yè)務出現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)問題，其2020財年的交易中存在“可疑交易”，這或許也是去年年報難產的原因之一。
另外兩塊保留的業(yè)務是，2020年下半年啟動的智慧菜場業(yè)務，和2021年啟動的零售云業(yè)務。
熟悉每日優(yōu)鮮業(yè)務的人士表示，相比較而言，每日優(yōu)鮮的智慧菜場算是公司剩下項目中最有價值的。
曾媒體報道，此次危機爆發(fā)前，每日優(yōu)鮮有意將智慧菜場項目轉讓，當時的目標價格為1億元。
每日優(yōu)鮮財報顯示，截至2021年三季度末，每日優(yōu)鮮在18個城市簽約73家菜場，其中52家已經開始運營。而零售云業(yè)務，目前與11家客戶簽訂了合作協(xié)議，據(jù)透露GMV(交易額)在日均10萬元左右。
長期關注生鮮電商的人士表示，如果后續(xù)沒有資金，每日優(yōu)鮮的業(yè)務難以開展，最終難免會走破產之路。
8月11日，上述供應商透露，每日優(yōu)鮮依舊沒有具體的還款計劃。他擔心每日優(yōu)鮮不要就這樣死了，畢竟對于他而言，公司“活著”才能拿回欠款。
目前，每日優(yōu)鮮保留了上述三塊業(yè)務，但靠剩下的5%左右的業(yè)務如何翻身?
就像薛定諤的貓，沒有打開箱子，說是活著已經死了，說是死了其實也還活著。
后記
針對近日“每日優(yōu)鮮”無法正常經營引發(fā)大量消費者投訴的情況，8月4日下午，北京市消協(xié)約談了每日優(yōu)鮮，要求維護好消費者的合法權益，將情況說明和整改方案書面反饋至市消協(xié)。
8月12日，有消息稱，目前每日優(yōu)鮮已向北京市消協(xié)提交整改方案，積極解決用戶權益問題。“目前用戶自己充值的余額可以登記退款。”
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每日優(yōu)鮮關停前置倉業(yè)務，解散800名員工，出面的只是一位HR，創(chuàng)始人徐正及一眾高管均沒有出現(xiàn)。供貨商上門討債，徐正也未露面。
讓供應商們氣憤的是，徐正作為每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人、實控人，沒有表現(xiàn)出積極解決問題的態(tài)度，而是一直玩“消失”。每日優(yōu)鮮的一位乳品供應商對此表示，“徐正的表現(xiàn)太糟糕了。”
或許正如徐正自己說的，創(chuàng)業(yè)就是人生修行。只是他的修行還需要更加磨煉。
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