文：互聯(lián)網(wǎng)江湖 作者：劉致呈
最近這段時間，“國產(chǎn)軟件一哥”用友網(wǎng)絡(luò)的投資者們有點煩。
公司先是破紀(jì)錄地交出了一份22年來首次虧損的年報成績單，然后在今年一季度又再次出現(xiàn)了利潤虧損情況，歸屬凈利潤為-4.53億元。
或許是受這一連串變故影響，用友對應(yīng)的股價直接從2023年年報公布后首日的12.78元/股，一路震蕩下滑至現(xiàn)在的11.75元/股（4月26日收盤）。
不過老實講，誰都有狀態(tài)不好的時候，特別是在當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，對主打企業(yè)服務(wù)的用友來說本就是一種莫大的壓制。
而且凡是過往，皆成序章。投資更應(yīng)該看重的是未來。
但問題就出在了這，此次用友在資本市場的反應(yīng)如此之大，業(yè)績表現(xiàn)不盡人意或許只是一方面，更重要的是，在今年年初，剛回歸3年的王文京突然選擇了辭任CEO一職，并把“控球權(quán)”又交給了讓用友網(wǎng)絡(luò)和資本市場都曾失望過一次的“老將”陳強兵。
這就使得投資者不僅對當(dāng)前的用友業(yè)務(wù)產(chǎn)生了質(zhì)疑，更對長遠(yuǎn)的未來管理表現(xiàn)了一定的擔(dān)憂……
二次上任CEO，陳強兵想要“快利潤”還是“慢增長”？
為什么資本市場能對一個上市企業(yè)的管理層產(chǎn)生質(zhì)疑？
用一句話形容就是：沒有對比，就沒有傷害。
從2001年成功上市，到2018年云服務(wù)轉(zhuǎn)型落定，實現(xiàn)營收77.03億元，同比增長21.44%；歸屬凈利潤6.12億元，同比增長57.33%。用友網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)始人王文京用近30年的時間交出了一份完美的職業(yè)履歷表。
或許是看著用友已經(jīng)走上正軌，又或許是臨近退休年齡，所以在2019年初，王文京主動辭任了CEO職位，交由“接班人”陳強兵接棒，全面負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理工作。
但沒想到的是，2019年陳強兵上任，結(jié)果當(dāng)年用友的營收增速就出現(xiàn)了斷崖式下滑，從2018年的21.44%滑落至10.46%。隨后到了2020年，其凈利潤增速甚至又開始了負(fù)增長，為-16.7%。
這也成了現(xiàn)在投資者們質(zhì)疑陳強兵管理能力的根源所在。
隨后，王文京“被迫”回到了管理一線，重新兼任公司總裁。只不過這一次，已臨近60歲的王文京沒能再力挽狂瀾。天眼查APP顯示，2023年，用友的營收增速為5.77%，凈利潤增速為-541.28%.
盡管這背后有疫情、宏觀經(jīng)濟走弱等大環(huán)境影響，但無論怎樣，在業(yè)績出現(xiàn)22年來的首次虧損，且“主心骨”王文京又在2023年年報公布前辭任CEO，只留下一個有過“失敗前科”的陳強兵，資本市場對于用友網(wǎng)絡(luò)的不信任情緒，自然就被烘托到了頂點。
在這種情況下，陳強兵想要打破內(nèi)外質(zhì)疑，最好的辦法就是用業(yè)績說話，改變現(xiàn)在用友網(wǎng)絡(luò)利潤虧損的現(xiàn)狀。
那么這個問題難不難呢？說難也難，說容易也容易，關(guān)鍵就是一個代價取舍的問題。
對于利潤虧損的問題，用友在2023年報中提到：一是受營收增速放緩影響。
放緩的原因是用友在去年進(jìn)行了業(yè)務(wù)組織模式升級，大型企業(yè)客戶業(yè)務(wù)從以地區(qū)為主升級為以行業(yè)為主的組織模式，使得這部分占總收入比重最大的業(yè)務(wù)增速放緩至4.3%，暫時拖了后腿。
但同時年報也提到，用友千萬級以上項目簽約金額實現(xiàn)同比增長71.1%。不過，由于大項目實施周期更長，收入確認(rèn)周期也更長，且2023年的大項目簽約又多集中在下半年，所以收入增速也受到上述簽約結(jié)構(gòu)的影響。
而巧合的是，今年一季度用友實現(xiàn)營收同比增長18.61%，為近六年來同期表現(xiàn)最好。因此，現(xiàn)在唯一阻礙用友營收增長的就是交付和新訂單增速了。
二是受公司營業(yè)成本與費用增加較多影響。原因是公司在去年兩年間加大了戰(zhàn)略投入，使得員工規(guī)?？焖僭黾?，2023年平均人數(shù)較2022年增加了1896人，導(dǎo)致工資薪酬同比增加較多。
此外，以地區(qū)劃分改為行業(yè)模式后，業(yè)務(wù)人員原先本地就可以解決的，現(xiàn)在需要出差進(jìn)行銷售活動，從而帶來了用友差旅等費用增加。同時，增加較多的還有外包成本。
如此看來，在財務(wù)端扭虧為盈的解決辦法很簡單——降本增效。
最直接的就是裁員。截止到今年一季度末，用友網(wǎng)絡(luò)的員工數(shù)量為23156人，較2023年底減少了1793人。
當(dāng)然，用友對于降本的開始，并不僅僅集中在人效方面，從去年模式升級開始，如果此次用友BIP的行業(yè)解決方案成熟了，未來就不僅可以降低自己的實施成本，同時還能夠使生態(tài)伙伴的成本降低，有更多的實施公司來做，從而帶來盈利能力的大幅提升。
可問題在于，和彼時的SaaS訂閱盈利模式相似，其前景想象力是美好的，但是從市場教育到全面落地接受卻要經(jīng)歷漫長的曲折。而且用友的營收大頭來源于大客戶，但大客戶的需求一般都個性化，上線時間長且多要經(jīng)過本地化部署，相當(dāng)于傳統(tǒng)行業(yè)的重資產(chǎn)部分，成本費用高而利潤低。
所以有業(yè)內(nèi)人士透露，最近用友又把此前組建的23個行業(yè)事業(yè)部合并縮減為了16個，同時新增了部分地區(qū)事業(yè)部,大有放慢升級腳步的趨勢。
另外有意思的是，雖然用友進(jìn)行了裁員，但其一季度的三費卻并沒有減少，比如銷售費用只是相較于2023年同期的高增速下滑至了11.09%。這可能與裁員成本的抵消有關(guān)，所以用友的一季度扣非凈利潤只是實現(xiàn)了同比減虧，盈利轉(zhuǎn)正的希望還要留到全年。
從這個角度看，用友網(wǎng)絡(luò)和陳強兵的利潤扭虧為盈任務(wù)似乎并不困難，但為什么不少投資者卻依然信心不足呢？
原因很簡單，在裁員之后，用友同樣也要承擔(dān)著內(nèi)部管理混亂、產(chǎn)品口碑以及對客戶銷售服務(wù)體驗下降的品牌風(fēng)險，這是陳強兵所必須要做出取舍的問題。
畢竟在這方面，不只是脈脈員工爆料，此前就有媒體透露；用友“工作15年以上的老銷售紛紛離職，除了工作經(jīng)驗10年左右的銷售，剩下的就是工作兩年左右的新銷售，其中間斷層十分明顯……導(dǎo)致客戶交付體驗非常差。”
此外就是對外包服務(wù)質(zhì)量體驗和用友近年來產(chǎn)品的吐槽。
有股民大v對用友的產(chǎn)品精辟總結(jié)為：大而全，大而不強。“大型軟件項目有銷售、咨詢、產(chǎn)品、二開等環(huán)節(jié)，但用友全都自己做。這種封閉的產(chǎn)品體系，分散了管理精力，導(dǎo)致很多產(chǎn)品和二開做的不好……”
當(dāng)然，由于第三方平臺或媒體的爆料尚未得到進(jìn)一步證實，我們不宜妄下結(jié)論。但可以確定的是，隨著市場環(huán)境的變化，曾經(jīng)北用友，南金蝶的ERP格局也在面臨著內(nèi)外多方面挑戰(zhàn)，所以對陳強兵來說，現(xiàn)在究竟是追求“快利潤”還是長遠(yuǎn)“穩(wěn)增長”，這是個值得思考的問題……
高研發(fā)投入資本化，用友網(wǎng)絡(luò)的硬實力能否夠打？
再從行業(yè)視角來看，為什么用友網(wǎng)絡(luò)寧愿頂著營收放緩、利潤虧損的壓力，也要進(jìn)行組織模式升級？
原因可能有兩點：一是眾所周知的，順應(yīng)新時代大型企業(yè)集團“更懂業(yè)務(wù)場景”的客戶需求，破解此前以地區(qū)組織為核心去服務(wù)行業(yè)大客戶時，而存在的技術(shù)服務(wù)不到位、響應(yīng)級別不夠高的服務(wù)質(zhì)量問題。
二是為了應(yīng)對在新技術(shù)和新需求場景下，企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域越發(fā)激烈的同行競爭。
在這方面，從金蝶的徐少春“揮錘”砸掉服務(wù)器，扛起云化的大旗開始，企業(yè)服務(wù)行業(yè)就已經(jīng)進(jìn)入了經(jīng)驗服務(wù)派和新技術(shù)派融合發(fā)展的時代。比如在企業(yè)協(xié)同領(lǐng)域，先后誕生了釘釘、飛書和企微；在OA領(lǐng)域，有泛微、藍(lán)凌Landray；在記賬方面又有云賬房、慧算賬等等，這些在企服細(xì)分垂直領(lǐng)域的企業(yè)，無疑都和用友在應(yīng)用上形成了直接的競爭。
可以說，在帶動商業(yè)化盈利方面，現(xiàn)在可能不是企服玩家們最好的時代，但是在AIGC、大模型等新技術(shù)的刺激下，卻是企業(yè)服務(wù)應(yīng)用集中爆發(fā)的好時候。
在這種情況下，即便有著大而全的集成優(yōu)勢的用友，也開啟了自己的3.0數(shù)智化時代，主要抓手為融合了行業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)硬實力的BIP。
經(jīng)驗方面，對用友來說無須擔(dān)心。雖然在高端ERP軟件市場上暫時還比不過SAP、Oracle等海外廠商，但是在國產(chǎn)方面，用友卻是當(dāng)之無愧的“國產(chǎn)一哥”。截至到2023年底，用友的一級央企新增簽約10家，累計簽約37家。
唯獨有爭議的是技術(shù)方面。
倒不是說，用友的技術(shù)太落后了，相反，用友的研發(fā)投入轉(zhuǎn)化實在是太猛了，以至于被不少投資者懷疑有粉飾報表的嫌疑。
近三年來，用友的研發(fā)投入分別為23.54億元、29.3億元和32.15億元，占總營收的比例為26.4%、31.63%和32.82%。對應(yīng)的，截止到2023年底，用友的研發(fā)人員高達(dá)8951人，占公司總?cè)藬?shù)的35.9%。
其中受到質(zhì)疑的是，用友的研發(fā)投入資本化比重從2021年的35.9%一路飆升至了2023年的50.1%。特別是在2023年，用友的費用化研發(fā)投入為16.05億元，但同時資本化研發(fā)投入?yún)s達(dá)到了16.1億元。
那么啥是資本化研發(fā)投入？具體來說，研發(fā)投入包括費用化投入和資本化投入兩部分。資本化投入需要同時滿足以下特定條件時，才會在財務(wù)上被確認(rèn)為資產(chǎn)而不是費用，隨后再按照受益年限進(jìn)行攤銷。
主要包括：1、技術(shù)上具有可行性：支出必須能夠使無形資產(chǎn)達(dá)到使用或銷售的階段，而不僅僅是在概念上的可行性。2、具有完成無形資產(chǎn)并使用或銷售的意圖：企業(yè)必須有明確的意圖，證明其開發(fā)的無形資產(chǎn)將用于自用或出售。3、預(yù)計未來經(jīng)濟利益流入。4、有足夠的技術(shù)、財務(wù)或其他資源支持來完成無形資產(chǎn)的開發(fā)，并且有能力使用或銷售這些資產(chǎn)。5、支出能可靠計量：企業(yè)必須能夠可靠地計量與無形資產(chǎn)開發(fā)階段相關(guān)的支出。
很明顯，研發(fā)投入資本化的條件是極為苛刻的，但現(xiàn)在用友卻達(dá)到了50.1%的研發(fā)轉(zhuǎn)化占比，這就相當(dāng)于隨機買彩票，結(jié)果卻是買兩個必中一個，著實猛的讓人有些害怕了。
畢竟，如果將用友的這部分研發(fā)投入全部費用化，恐怕公司早在2021年可能就要迎來上市以來的首次虧損了。
此外，或許是因為研發(fā)投入、研發(fā)投入資本化的比重同時提升，用友的無形資產(chǎn)也在2023年達(dá)到了38.72億的新高。這也意味著后續(xù)用友的無形資產(chǎn)攤銷費用也會越來越多，同樣也會吞噬更多的利潤。
所以在這種情況下，對用友和市場客戶，以及生態(tài)伙伴們?nèi)吖糙A的破局方法就是，將研發(fā)投入資本化的成果落地展示給市場，以減少攤銷年限。
那么究竟是騾子是馬，我們都不妨再敦促一下用友和陳強兵們能盡快拿出研發(fā)成果，回應(yīng)投資者們的期待……
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