近期各種熱炒的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，由于小米的成功，更引發(fā)了大家對互聯(lián)網(wǎng)營銷的追捧，甚至讓傳統(tǒng)行業(yè)大佬們患上了 “互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥“，當然這種高大上的病我等*絲只能望而生畏但他們卻忘記了資源合作這種方式，或許是因為這種方式更多的是與線下營銷相關(guān)，導(dǎo)致這種不管是 線上線下堪稱最強大的營銷贏利手段之一被放在了角落。
然而資源合作本身無處不在。站長們最簡單直觀的感受，就是各個網(wǎng)站之間的鏈接交換。資源合作個人認為無非兩個方向：1、非競爭對手之間的資源合作;2、競爭對手之間的資源合作。
一、非競爭對手之間的資源合作：這種方式，理論上的解釋分三層：一、同一單位的公共產(chǎn)品可以被許多人消費，它對某一個人的攻擊并不減少對其他人的供給。二、某人享用該公共產(chǎn)品得到收益并不減少其他人享用該產(chǎn)品所得到的收益，也就是根本不會帶來“擁擠成本”三、公共產(chǎn)品一旦被提供，消費者的增多并不導(dǎo)致該公共產(chǎn)品生產(chǎn)成本的增加，也就是說，生產(chǎn)方面無需追加資源的投入來增加供給。我將它簡單理解為：不僅沒有利益沖突還能互相配合增加收入的單個或多個廠商之間的資源的相互利用。
2014年初，騰訊入股京東，京東借騰訊的社交平臺導(dǎo)入流量，騰訊借京東的平臺展開了與阿里的正面交鋒。這是一個典型的資源合作案例，雙方互利互補，結(jié)果如何?這不是我想研究的，也不是我能預(yù)測的。但雙方借助這次合作，至少為雙方的做大提供了更大的舞臺，至少有了“大象變恐龍”的機會。具體為雙方帶來了多少好處，什么樣的結(jié)果有待時間的考證。但我相信沒有足夠的利益也不會讓兩位大佬走在一起。
又如戶外服裝行業(yè)的門戶網(wǎng)站，當以大量現(xiàn)金到各大網(wǎng)站做大批量廣告的時候，何不尋找有直接需求，生存捉襟見肘的中小戶外網(wǎng)站，以自己產(chǎn)品對這類中小網(wǎng)站的戶外群體做贊助讓他的站長做代理，交換他們的廣告位和讓他們品牌宣傳。這樣既直接面對了目標群體，又省去了在大網(wǎng)站做廣告的大筆費用，還讓雙方都能獲益(大型網(wǎng)站做廣告接觸人群面廣，但廣告的有效性較低，大多不是目標客戶，能碰上10：1的目標客戶都不容易。)。
二、 競爭對手之間的資源合作：這個很尷尬，俗話說商場如戰(zhàn)場，不是你死就是我活。360對戰(zhàn)騰訊，360對戰(zhàn)百度，360對戰(zhàn)BT聯(lián)盟。這無疑是互聯(lián)網(wǎng)時代國內(nèi)最典型的幾場戰(zhàn)爭。瞬間覺的老周有點像普大帝，沙俄VS美帝聯(lián)盟，一種霸氣外露的感覺(YY了)。但商戰(zhàn)歸商戰(zhàn)，他與血腥的戰(zhàn)場最大區(qū)別無異于，用戶的存在。
其實不管是線上還是線下，我們都應(yīng)該認清無論我們的廠商怎樣做都不可能滿足所有人的需求?？煽诳蓸吩谌澜玳L盛不衰，但還是有一部分人喜歡百事可樂，甚至娃哈哈的非常可樂也能在中國市場占據(jù)一定份額;Inter處理器，占據(jù)了全球大部分的市場份額，但仍然有喜歡使用AMD處理器的群體。這些很成功的商業(yè)大佬尚且無法滿足所有的用戶，更何況我們。
因為我們無論怎樣做，無論我們的產(chǎn)品多好，價格多公道，哪怕后續(xù)服務(wù)都堪稱完美，有一部分人始終都不會成為我們的客戶。針對這樣的客戶，還不如將他們推給競爭對手，賺取傭金。
與競爭對手的合作當然最好是互惠互利，我相信也不會有愿意給競爭對手做慈善的商家。不過，不管是做產(chǎn)品還是做服務(wù)，競爭對手都不排除成為最穩(wěn)固的供貨商的可能。例如實物加工，當自己的生產(chǎn)線不能滿足用戶需求的時候，何不到競爭對手那尋找合適的生產(chǎn)線生產(chǎn)加工。反之，自己生產(chǎn)線閑置的時候，又為何不讓給對手加以利用，自己賺取傭金。
與對手的合作，其實主要是要消除我們自身的心里障礙，不能把對手當敵人。說不準對手可能是最好的合作伙伴，相互之間相似的產(chǎn)品，相似的原料、設(shè)備、技術(shù)、等等，無論哪一類資源的閑置都容易被競爭對手充分利用。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，尋找資源合作的伙伴范圍更廣，方法更簡單。但人是這種方式的關(guān)鍵所在，最好還是與合作伙伴有線下的交流、聯(lián)系，互相信任，建立感情甚至成為朋友。
原創(chuàng)作者：destroy 3D沙蟲網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人 微信公眾號：dddsc-com
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