4月1日凡客“一封情書”的新品發(fā)布會又把大家的目光拉向了陳年的凡客。
已有八個年頭的凡客，從2007年創(chuàng)辦到2010年的“凡客體”走紅，讓成立三年的凡客銷售額達到了20億元，是前一年的五倍，當(dāng)時的凡客員工過萬，B2C市場占有率達5.2%，凡客累計融資6.2億美金，巔峰時估值30億美金。這讓陳年自信心十足，決定乘勝追擊，把原定的2011年的目標從40億元、60億元改為了最終的100億元。“凡客體”成功的掩蓋了產(chǎn)品本身的問題，讓他錯失了看清凡客風(fēng)光背后的產(chǎn)品問題。
有營銷無產(chǎn)品
凡客能在2010年取得20億元銷售額的成績主要是高額的明星廣告和“凡客體”走紅維持的，并不是產(chǎn)品的口碑好，而且還從類上增加了鞋、服裝，后來擴展到家居。定位屬于年輕人的產(chǎn)品，而不了解年輕人，從消費者反饋來看，產(chǎn)品質(zhì)量太差，面料、做工、款式，都難與品牌對應(yīng)。然后陳年好像并沒有看到產(chǎn)品問題的嚴重性，有營銷無產(chǎn)品，這才是凡客最本質(zhì)的問題
從陳年定下了100億元的銷售額開始，讓2011年的凡客開始了接下來四年的巨大轉(zhuǎn)變。接到了銷售目標的管理層，比陳年更有激情，更興奮，更有信心，立刻擴招人力、擴大倉庫、供應(yīng)鏈，力爭完成百億的目標，新招人員得到重用，放手去簽上千萬的合同，為了完成指標，尋找新的制造商，對質(zhì)量把控不嚴格等等問題開始暴露出來，2011年底，擴張了一年后的凡客銷售額只有38億元，不僅沒有完成100億元的銷售目標，庫存量還達到了14.45億元，總虧損近6億元。2012年和2013年，凡客基本上都在忙于消化庫存和裁員。
人員的管理不善
本來用戶對品牌的認同感就不穩(wěn)定，凡客又無法保證產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗，再加上盲目擴張，危機也就出現(xiàn)了。凡客是一家賣襯衫的公司，突然開始賣拖把了，而且?guī)旆恐羞€有大量的存貨，陳年居然都不知道，真是一件神奇的事情。人員的管理不善導(dǎo)致的高庫存無疑也是這次危機的爆發(fā)點。
從2007年創(chuàng)立時定位的互聯(lián)網(wǎng)襯衫品牌，到互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌，再到超越京東的電商大平臺，凡客始終在定位上搖擺不定。直到2014年，陳年在公眾面前做了一次反思，宣布轉(zhuǎn)型，專注做襯衫， 將凡客的迷失歸結(jié)為“不夠?qū)Ｗ?rdquo;，陳年開始學(xué)習(xí)雷軍的小米模式，然而結(jié)果卻是陳年在發(fā)布會上將所有的設(shè)計細節(jié)展現(xiàn)出來并沒有得到消費者的目光，必竟服裝跟電子產(chǎn)品不同，現(xiàn)在的年輕人對面料和設(shè)計并不是重視，而是對款式、品牌、性價比更在意。
不夠?qū)Ｗ?/strong>
2015年，陳年的“一封情書”把堅持了一年“一件襯衫”的專注又給了T恤。89元的純色T和59元的印花T，129元一件的襯衫，如此的設(shè)計和定位好像并不是凡客需要的高頻次的消費，服裝看的是時尚與生活方式的設(shè)計，而不是看中的價格，看來小米模式并不是萬能的，并不適用于凡客。
其實現(xiàn)在的凡客品牌還可以繼續(xù)走高性價比的大眾路線，這樣既能保持規(guī)模，又不會丟失大量老用戶，還能提升凡客集團的整體品牌形象。而陳年這次給凡客定位“低端”市場，走低價，做高性價比的T恤這條路，不知道這次是不是凡客的又一次迷失。
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