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經(jīng)過(guò)一年多的猶豫和試錯(cuò)，出海最終被證實(shí)是一條長(zhǎng)青主流賽道。

字節(jié)跳動(dòng)等互聯(lián)網(wǎng)巨頭在短暫的戰(zhàn)略收縮后，悄悄開(kāi)始了海外市場(chǎng)的新布局；Anker代表的獨(dú)立品牌，在國(guó)內(nèi)流量紅利殆盡的局面下找到了新大陸；茄子科技（海外SHAREit Group）等最早一批出海的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，正在醞釀新的產(chǎn)品和戰(zhàn)略；B站、荔枝等新興玩家，也在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后向海外尋找新藍(lán)海……

互聯(lián)網(wǎng)出海的再次井噴，不失為一個(gè)讓人振奮的消息，預(yù)示著越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)選擇直面風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。同時(shí)需要理性思考的是：海外市場(chǎng)的流量紅利期逐漸結(jié)束，加上外部大環(huán)境的不確定性，出海的難度將有增無(wú)減。

在這樣的局勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)的出海之路應(yīng)該怎么走，能否在充滿變數(shù)的市場(chǎng)中找到新的出海路徑？

01 客場(chǎng)作戰(zhàn)的辛酸事

《孫子兵法》中有這樣一個(gè)觀點(diǎn)：“為將者未慮勝，先慮敗，故可百戰(zhàn)不殆矣。”

出海永遠(yuǎn)是客場(chǎng)作戰(zhàn)，或許有著國(guó)內(nèi)不可比擬的市場(chǎng)紅利，可相比于國(guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)沃土，海外市場(chǎng)的不確定性幾乎是一種常態(tài)，稍微對(duì)當(dāng)?shù)氐挠螒蛞?guī)則理解偏差，就可能陷入全軍覆沒(méi)的被動(dòng)局面。

特別是在剛剛過(guò)去的2020年，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到：出海不再是一路綠燈，而是頻頻出現(xiàn)紅燈急停的現(xiàn)象。

比如“增長(zhǎng)靠買量”的邏輯逐漸行不通。

大約從2015年開(kāi)始，國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開(kāi)始密集出海，并在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造了幾何級(jí)的增長(zhǎng)速度?？杉?xì)究在海外市場(chǎng)的增長(zhǎng)邏輯，“買流量”占了不小的比重，再粗暴一些的說(shuō)法就是在Facebook、Twitter等平臺(tái)上做投放。

2020年走紅的一個(gè)職業(yè)是投放優(yōu)化師，一些出海企業(yè)甚至為買量高手們開(kāi)出了近百萬(wàn)的年薪。原因在于，隨著海外用戶審美和產(chǎn)品認(rèn)知能力的提升，粗獷的買量打法不再奏效，而Facebook等廣告平臺(tái)對(duì)廣告內(nèi)容的把控也越來(lái)越嚴(yán)格。一面是嘴越來(lái)越刁的用戶，一面是水漲船高的流量成本，急需新的增長(zhǎng)引擎出現(xiàn)。

比如商業(yè)變現(xiàn)時(shí)屢屢觸碰到的“暗礁”。

不少出海企業(yè)主要靠APP內(nèi)的廣告進(jìn)行盈利，在海外市場(chǎng)的商業(yè)規(guī)則中，不可避免的對(duì)谷歌和Facebook產(chǎn)生了深度依賴，可由于缺少對(duì)海外游戲規(guī)則的系統(tǒng)性理解，在營(yíng)收中存在種種觸碰到“暗礁”的不確定風(fēng)險(xiǎn)。

單是谷歌就曾封殺多家中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)出海企業(yè)，倘若這些企業(yè)缺少自主可控的盈利體系，缺少熟知當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的專業(yè)人才，輕則因?yàn)橛|礁拿到一張“黃牌警告”，重則可能是廣告賬戶被停用，相關(guān)APP在谷歌等少數(shù)企業(yè)把持的渠道中下架。原本苦心經(jīng)營(yíng)多年的海外市場(chǎng)，有可能在一夜之間就被打回到了原點(diǎn)。

以及不可預(yù)測(cè)的外部大環(huán)境的影響。

過(guò)去一年多的時(shí)間里，印度曾多次大規(guī)模封殺中國(guó)APP。或許這樣不尋常的行為不會(huì)在其他國(guó)家上演，卻也警示了出海的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：在客場(chǎng)作戰(zhàn)的海外市場(chǎng)，吃透規(guī)則并加強(qiáng)自身實(shí)力是唯一的出路。

種種跡象已經(jīng)明確顯示，互聯(lián)網(wǎng)野蠻生長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，無(wú)論是在中國(guó)這樣的存量市場(chǎng)，還是互聯(lián)網(wǎng)滲透率相對(duì)偏低的新興市場(chǎng)，所謂的監(jiān)管紅利已經(jīng)越來(lái)越少。對(duì)于想要在海外市場(chǎng)分一杯羹的中國(guó)玩家而言，不能只顧著向前狂奔，還要在出發(fā)前認(rèn)真思考應(yīng)該選擇一條什么樣的路。

02 前人栽樹(shù)的方法論

為何海外不再是流淌著奶與蜜的地方，互聯(lián)網(wǎng)出海卻浪潮依舊？

這個(gè)問(wèn)題并不難回答。

一是海外市場(chǎng)存在的機(jī)會(huì)。按照白鯨出海在《2020年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海白皮書》中給出的數(shù)據(jù)：全球仍有32億人還沒(méi)有接入網(wǎng)絡(luò)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海依然存在流量紅利。何況從大的趨勢(shì)來(lái)看，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的出海屬于螺旋式上升，或許在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上被迫暫停，但總體的趨勢(shì)還是走出去。

二是從不缺少成功的案例。國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出?？梢詣澐譃槿齻€(gè)世代，第一個(gè)世代的典型代表是獵豹，憑借清理、安全等工具類產(chǎn)品在海外市場(chǎng)收割大批量用戶；第二個(gè)世代是莉莉絲代表游戲廠商，目前中國(guó)游戲廠商的收入已經(jīng)占到全球的40.2%；第三個(gè)世代的代表是TikTok等靠泛娛樂(lè)產(chǎn)品起家的新秀，以及逐步轉(zhuǎn)向平臺(tái)型業(yè)務(wù)的出海先行者，像茄子科技等從單一的工具開(kāi)發(fā)者轉(zhuǎn)向綜合的工具+內(nèi)容產(chǎn)品矩陣，從單一的B2C業(yè)務(wù)逐漸延展到B2B服務(wù)。

對(duì)這些成功出海的企業(yè)做一個(gè)橫向?qū)Ρ鹊脑?，可以找到諸多相同的特征：

首先是豐富的出海經(jīng)驗(yàn)。

就像2015年初次走出國(guó)門的茄子科技，不到六年的時(shí)間內(nèi)就在全球獲得了24億的累計(jì)安裝用戶，憑借其核心產(chǎn)品SHAREit無(wú)需網(wǎng)絡(luò)，極速傳輸?shù)?ldquo;超級(jí)工具”，迅速覆蓋了200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，尤其是東南亞、南亞、中東、非洲、俄羅斯等新興市場(chǎng)，并常年穩(wěn)居印尼、菲律賓、南非、沙特等國(guó)家Google Play工具類APP排行榜冠軍。

頗為相似的一幕，TikTok代表的出海新秀也是在占領(lǐng)某個(gè)市場(chǎng)后，迅速在其他新興市場(chǎng)進(jìn)行復(fù)制，豐富的出海經(jīng)驗(yàn)成了一張“通行證”。

其次是商業(yè)化的深入探索。

SHAREit最早的產(chǎn)品定位是工具，瞄準(zhǔn)了新興市場(chǎng)薄弱的移動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施，而當(dāng)一些地區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施逐步成熟后，SHAREit開(kāi)始向數(shù)字內(nèi)容平臺(tái)轉(zhuǎn)型，并圍繞商業(yè)變現(xiàn)進(jìn)行了多元化的探索，比如利用算法為當(dāng)?shù)赜脩籼峁﹤€(gè)性化定制的本土內(nèi)容、搭建了獨(dú)立于谷歌和Facebook的廣告平臺(tái)……逐漸形成了用戶獲取、運(yùn)營(yíng)、變現(xiàn)的生態(tài)閉環(huán)。

與新秀們最大的不同，出海老將們對(duì)多元化的商業(yè)模式有著深入的探索，可能是汲取了“觸礁”的教訓(xùn)，同時(shí)是深耕海外市場(chǎng)的積極表現(xiàn)。

再者是深度的本土化運(yùn)作。

很多互聯(lián)網(wǎng)出海企業(yè)選擇了輕資產(chǎn)的策略，以至于一款A(yù)PP的背后是只有三五人的小團(tuán)隊(duì)。而那些成功出海的企業(yè)清一色的選擇了本土化，茄子科技已經(jīng)在印尼、新加坡、菲律賓、迪拜等市場(chǎng)組建了本土團(tuán)隊(duì)，一些團(tuán)隊(duì)的當(dāng)?shù)厝苏急壬踔脸^(guò)了99%；風(fēng)頭正盛的TikTok在歐洲的員工已經(jīng)超過(guò)3000人，半年的時(shí)間就翻了一番……

個(gè)中原因可以參考茄子科技合伙人王超的觀點(diǎn)：“一個(gè)成功的國(guó)際化公司一定是混血公司，你必須要有海外的人才基因。”畢竟在海外市場(chǎng)需要和當(dāng)?shù)赜脩?、客戶與合作伙伴深入溝通協(xié)作，本土化是近乎唯一的路徑。

然而讓人有些想不通的地方在于，為何茄子科技等出海的前輩們已經(jīng)“前人栽樹(shù)”，在市場(chǎng)策略、商業(yè)變現(xiàn)、本土化運(yùn)營(yíng)等方面蹚出了一條可行的路，后續(xù)出海的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)卻并未采取“后人乘涼”的邏輯，仍然選擇把出海的路從0到1走一遍，而非將有經(jīng)驗(yàn)、有能力、有優(yōu)勢(shì)的“前輩”作為同航人？

03 “抱團(tuán)出海”的新可能

橋水基金創(chuàng)始人瑞•達(dá)利歐曾提出：“痛苦 + 反思 = 進(jìn)步”。

當(dāng)出海日漸成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的必選項(xiàng)，體會(huì)過(guò)客場(chǎng)作戰(zhàn)辛酸故事的玩家們，也在嘗試給出一些有價(jià)值的方案：國(guó)內(nèi)陸續(xù)出現(xiàn)了一些從事出海營(yíng)銷公司，想要聚合國(guó)內(nèi)外的資源，擔(dān)綱企業(yè)出海的加速器；阿里云、華為云等云服務(wù)商也瞄準(zhǔn)了出海創(chuàng)業(yè)者，紛紛進(jìn)入海外市場(chǎng)為中國(guó)企業(yè)提供服務(wù)器等基礎(chǔ)設(shè)施。

但出海是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，任何一個(gè)因素的短缺都有可能導(dǎo)致出海失利。阿里云所解決的只是底層的計(jì)算資源，出海營(yíng)銷公司扮演的只是“中介”角色，并沒(méi)有解決互聯(lián)網(wǎng)出海的棘手問(wèn)題。

最直接的例子就是跨文化差異。

在國(guó)內(nèi)的商務(wù)社交習(xí)慣中，和對(duì)方打電話前往往會(huì)先在微信上確認(rèn)時(shí)間。即便是文化根基相同的臺(tái)灣，卻是截然相反的商務(wù)禮儀，即先通電話確認(rèn)在微信上發(fā)信息是否合適，再通過(guò)微信進(jìn)行溝通。

出海企業(yè)遇到的問(wèn)題遠(yuǎn)不止文化上的差異，大到當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)政策、宗教信仰、團(tuán)隊(duì)管理等問(wèn)題，小到用戶需求、投訴建議、習(xí)慣培養(yǎng)等等，唯有高度貼近一線用戶的企業(yè)，才能夠深度理解一些細(xì)致入微的差異。

一個(gè)大膽的想法：如果茄子科技等出海前輩們將自身的經(jīng)驗(yàn)和能力平臺(tái)化，對(duì)“后生”們扶上馬送一程的模式是否可行？

要驗(yàn)證這一問(wèn)題的答案，先把時(shí)間調(diào)到2018年前后。彼時(shí)SHAREit已經(jīng)是一款Day 0 app，用戶在購(gòu)買或更換新手機(jī)時(shí)，賣家或用戶就已經(jīng)將SHAREit安裝到手機(jī)上，憑借良好的口碑傳播，SHAREit的用戶在新興市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)?？擅媾R的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是：工具類產(chǎn)品的商業(yè)模式非常單一，10億用戶量級(jí)的SHAREit需要轉(zhuǎn)型。

團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深度的用戶研究后發(fā)現(xiàn)，用戶最開(kāi)始用SHAREit傳輸?shù)奈募愋途褪且曨l、音樂(lè)、游戲的安裝包等，先天的用戶習(xí)慣為公司從工具平臺(tái)轉(zhuǎn)向內(nèi)容平臺(tái)消除了一定的壁壘。

正是在2018年，公司收購(gòu)了印度優(yōu)質(zhì)電影流媒體服務(wù)提供商FastFilmz，全面推進(jìn)數(shù)字娛樂(lè)內(nèi)容平臺(tái)的轉(zhuǎn)型。目前茄子科技旗下多款A(yù)PP全球累計(jì)安裝用戶數(shù)近24億，內(nèi)容矩陣全球用戶數(shù)已經(jīng)超過(guò)9億，工具矩陣用戶數(shù)超16億。據(jù)AppsFlyer在《廣告平臺(tái)綜合表現(xiàn)報(bào)告（第十二版）》中披露數(shù)據(jù)的顯示，SHAREit位列AppsFlyer東南亞、中東廣告平臺(tái)增長(zhǎng)指數(shù)排行榜 Top 1，非洲、西歐、拉丁美洲、東歐廣告平臺(tái)增長(zhǎng)指數(shù)排行榜 Top 5。

SHAREit的成功轉(zhuǎn)型佐證了一個(gè)事實(shí)：在熟悉當(dāng)?shù)厣虡I(yè)游戲規(guī)則、擁有海量用戶基數(shù)的的前提下，商業(yè)模式的裂變、用戶的持續(xù)增長(zhǎng)、新產(chǎn)品的孵化、變現(xiàn)能力的提升，都被證實(shí)有充分的可行性。

況且不同于轉(zhuǎn)型初期的2018年，茄子科技的“基建體系”業(yè)已成型：平臺(tái)龐大的流量基礎(chǔ)和定制化的合作解決方案，可以幫助出海企業(yè)實(shí)現(xiàn)品效合一的增長(zhǎng)；自主研發(fā)的廣告變現(xiàn)體系和本土化團(tuán)隊(duì)，解決了出海品牌商業(yè)變現(xiàn)和合規(guī)運(yùn)營(yíng)的難題；豐富的出海經(jīng)驗(yàn)和一站式支付解決方案PayerMax，給出了深度挖掘用戶付費(fèi)能力的思路……或許茄子科技可以跳出固有的模式，為新玩家提供一種新的商業(yè)方向。

問(wèn)題的答案已經(jīng)清晰。出海的難度在加大，出海企業(yè)的硬實(shí)力也在穩(wěn)步提升，諸如茄子科技這樣貫穿出海全鏈條的生態(tài)能力輸出，或?qū)⑹侵袊?guó)互聯(lián)網(wǎng)出海的新業(yè)態(tài)，甚至是掀開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)出海的下半場(chǎng)：有別于過(guò)往的單打獨(dú)斗，互聯(lián)網(wǎng)出海不再是一次次從零開(kāi)始的試錯(cuò)，而是老帶新式的“抱團(tuán)出海”。

04 寫在最后

打一個(gè)比方的話：早期中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出海，就像是漁夫劃著獨(dú)木舟穿梭在一片汪洋大海中，可能會(huì)遇到鯊魚，可能碰到暗礁，也有可能陷入深水區(qū)。

2020年的一場(chǎng)場(chǎng)風(fēng)暴為互聯(lián)網(wǎng)出海按下了暫停鍵，其實(shí)也是一次新的洗禮，讓越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到，出海不應(yīng)該是前途未卜的探險(xiǎn)，不應(yīng)該無(wú)限次的重復(fù)前輩們的辛酸故事，而是從獨(dú)木舟升級(jí)為堅(jiān)固的巨輪，找到被驗(yàn)證過(guò)的航線，盡可能降低出海的不確定性，讓出海成為一件很酷的事。

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