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“人們經(jīng)常問我，這個(gè)世界還是平的嗎？我經(jīng)常跟他們說，親愛的，它真的是平的，比以前更平了。”2021年3月，《世界是平的》作者托馬斯·弗里德曼在演講時(shí)說。

如他所說，盡管逆全球化趨勢(shì)加劇，但在互聯(lián)網(wǎng)影響下，世界正越來越平。當(dāng)時(shí)，身處美國(guó)加州的弗里德曼，正通過Zoom（一款視頻會(huì)議軟件）參加于北京釣 魚 臺(tái)國(guó)賓館舉辦的中國(guó)發(fā)展高層論壇2021年會(huì)。

近一百年前，愛因斯坦提出了相對(duì)論，改變了人們對(duì)時(shí)空結(jié)構(gòu)的認(rèn)知。近二三十年，互聯(lián)網(wǎng)如火如荼，人們的認(rèn)知再度被改變，時(shí)空被壓縮成二維，能感知的只有時(shí)間，沒有空間，大洋彼岸的人可以實(shí)時(shí)見面，東北的人躺在沙發(fā)上就可以買海南的芒果。

甚至，這個(gè)唯一對(duì)時(shí)間有感知的世界也在被極限拉平。零售業(yè)效率革命的推動(dòng)下，人們的收貨時(shí)間從十天半月，縮短到三五天，隔天，乃至現(xiàn)在的30分鐘。

其中起關(guān)鍵作用的，是疫情爆發(fā)后即時(shí)零售快速且持續(xù)的增長(zhǎng)。

降維打擊，不可逆的進(jìn)化

《三體》里，一片二向箔將太陽系由三維空間降至二維空間。

零售行業(yè)的現(xiàn)實(shí)里，在增維的同時(shí)實(shí)施降維打擊是一條可見的規(guī)律。零維時(shí)代是以物易物，一維時(shí)代是百貨商超，二維時(shí)代是將每一條商業(yè)鏈連成網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)。當(dāng)兩個(gè)平面相交形成一個(gè)三維的立體空間后，新增的“用戶需求面”將零售業(yè)的新時(shí)代引向了即時(shí)零售——用最快的速度，把超市、藥店、花店、奶茶店都搬到你家門口。

那么，即時(shí)零售的降維打擊可逆嗎？答案當(dāng)然是否定的，就好像亞馬遜代表的電商模式對(duì)清明上河圖集市模式的打擊。

首先，人“懶”慣了。

你手機(jī)里距離最近的訂單是哪里？筆者是30米內(nèi)，一家南城香，一家KFC。想吃早餐但懶得換衣洗漱，突然想吃薯?xiàng)l又懶得下樓時(shí)，打開美團(tuán)外賣，外賣小哥兒往往會(huì)在15分鐘內(nèi)送達(dá)。

由儉入奢易由奢入儉難，體驗(yàn)感亦是如此。人一旦體驗(yàn)過更好的服務(wù)和生活方式，就很難“戒掉”。有一個(gè)短視頻博主，采訪在華的外國(guó)人“什么會(huì)是你離開中國(guó)后也想念的”，有一個(gè)來自北歐國(guó)家的女孩兒回復(fù)說“是外賣”。

即時(shí)零售也是這樣一旦體驗(yàn)過就很難“戒掉”的存在。想象一下，家里來客人，切好菜，做好飯，正要上桌吃飯時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)碗筷不夠了，你是換鞋換衣出去買，還是美團(tuán)上在附近的超市里買，正好額外下單飲料、零食乃至棋牌？大多數(shù)人都會(huì)選擇第二種。

從表面上看，這是一種消費(fèi)者對(duì)“快”的需求；但從本質(zhì)來看，這是一種潛在而廣泛的需求被喚起——人們都希望擁有一個(gè)隨時(shí)能掏出好東西的機(jī)器貓口袋，因此，這其實(shí)是一種對(duì)于“萬物到家”的需求。

消費(fèi)者體驗(yàn)如此，零售業(yè)的進(jìn)化亦如此。

中國(guó)零售行業(yè)的發(fā)展路徑相當(dāng)清晰。上世紀(jì)80年代，國(guó)內(nèi)第一家超級(jí)商場(chǎng)開業(yè)，限購(gòu)、限買；90年代，7-11、家樂福、沃爾瑪?shù)纫淮笈憷?、超市進(jìn)入中國(guó)，商品增多，服務(wù)提升；21世紀(jì)頭十年，電商快速崛起，商品極大豐富，服務(wù)體驗(yàn)也進(jìn)一步提升。

在這背后，中國(guó)零售一直在沿著兩個(gè)方向進(jìn)化：一，效率提升，無論是家樂福替代友誼商店，還是電商影響家樂福，背后都是零售效率的提升；二，體驗(yàn)升級(jí)，無論是線下零售給人殺魚切菜，還是電商收貨從三五天、次日達(dá)，當(dāng)日達(dá)，再到30分鐘達(dá)，消費(fèi)者體驗(yàn)越來越好。

如此來看，能提供更高效率和更好體驗(yàn)的即時(shí)零售，就是零售行業(yè)進(jìn)化的結(jié)果。據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的預(yù)測(cè)，至2025年，國(guó)內(nèi)即時(shí)零售開放平臺(tái)模式市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1.2萬億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率保持在50%以上。

作為進(jìn)化的產(chǎn)物，無論是對(duì)于消費(fèi)者，平臺(tái)、線下門店等參與各方，還是對(duì)于零售行業(yè)，即時(shí)零售都給他們帶來了新的可能。

流量，重新分發(fā)

知名財(cái)經(jīng)作家吳曉波在《激蕩十年 水大魚大》中所述：在剛剛過去的十年里，世界乃至中國(guó)的商業(yè)投資界發(fā)生了基礎(chǔ)設(shè)施級(jí)別的巨變，如巴菲特所言，“今天的投資者不是從昨天的增長(zhǎng)中獲利的”，幾乎所有的產(chǎn)業(yè)迭代都非“舊土重建”，而是“新地遷移”。以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)性平臺(tái)的生態(tài)被視為新的世界，它以更高的效率和新的消費(fèi)者互動(dòng)關(guān)系，重構(gòu)了商業(yè)的基本邏輯。

大魚的出現(xiàn)必然造成大水的激蕩。在即時(shí)零售出現(xiàn)之前，以本地商戶為代表的“小魚”，遭遇到的“大水激蕩”主要源于電商的迅猛發(fā)展。

很長(zhǎng)一段時(shí)間，本地商戶成為了弱勢(shì)的存在，陷入“本地悖論”。

臨街旺鋪雖然人流量大但房租貴，于是東西不得不賣得很貴，不如電商劃算。

犄角旮旯雖然房租便宜但位置偏僻，消費(fèi)者根本就找不到在哪，還不如網(wǎng)購(gòu)方便。

流量成本拼不過，購(gòu)買體驗(yàn)也拼不過，哪哪都是劣勢(shì)，最終走不出自己的一畝三分地。

深受電商崛起影響的“小魚們”開始了自救，試圖從電商手中搶回流量，比如有人開始自建系統(tǒng)，做會(huì)員和線上團(tuán)購(gòu)。

即時(shí)零售的出現(xiàn)，為本地實(shí)體零售商等“小魚們”提供了回?fù)粑淦鳌?/p>

即時(shí)零售的模式下，流量分發(fā)邏輯發(fā)生改變。傳統(tǒng)零售中存在這樣的鏈條，即品牌商-（批發(fā)商）-大小零售商。電商時(shí)代，盡管也有品牌商、零售商同開店的情況，比如家電有旗艦店，有渠道專賣店，但大體上，受益的是品牌商，消費(fèi)者買東西認(rèn)可的是品牌。

即時(shí)零售的流量分發(fā)面向的不再是品牌，而是本地門店，消費(fèi)者買東西時(shí)選擇的往往是最近、貨最全的門店。這一過程中，受益更多的是本地商戶。

那么，即時(shí)零售下，本地商戶可以獲得哪些新增量？

埃森哲發(fā)布的《聚焦中國(guó)95后消費(fèi)群體》報(bào)告顯示，超過50%的95后消費(fèi)者希望在購(gòu)物當(dāng)天就能收貨。不少年輕人甚至?xí)驗(yàn)榕渌蜁r(shí)間不清而取消訂單。

這意味著，本地商戶在試圖從電商手中搶流量的同時(shí)，還要想辦法俘獲那些稍縱即逝的即時(shí)需求。

從這個(gè)角度看，即時(shí)零售的出現(xiàn)，給本地商戶帶來了兩類流量，分別來自硬性需求和即時(shí)需求。

一，通過履約優(yōu)勢(shì)，將電商搶占的日用消費(fèi)交還給本地商戶，搶奪回本地商戶曾經(jīng)被擠占的流量空間。價(jià)格差不多的情況下，外賣30分鐘就能把紙巾送到家，也不用吭哧吭哧拎回家，而電商物流要等2天，很顯然大部分消費(fèi)者都會(huì)選擇前者。

二，線上入口和線下30分鐘履約，抓住了消費(fèi)者可有可無、稍縱即逝的即時(shí)需求，比如深夜的冰可樂、沒帶的數(shù)據(jù)線，這就在原有流量池外拓展了增量。

轉(zhuǎn)型，突破生存限制

哲學(xué)告訴我們，歷史是一定會(huì)向前發(fā)展的，哪怕有一時(shí)的倒退，但它的車輪仍然滾滾向前。一直以來，線下門店的生存困境，與其說是被新渠道所擠占，不如說是受限于自己，沒能及時(shí)提前轉(zhuǎn)型。

客觀上，線下門店存在三個(gè)限制：1，空間限制，只能覆蓋周圍1公里；2，商品限制，貨架空間有限；3，體驗(yàn)限制，只能到店消費(fèi)。

河北36524便利店副總武騰曾分享了這樣一個(gè)案例：他們家最近的一筆訂單來自過馬路30米的地方，配送距離不超過100米。這條石家莊的大街上有7家店，“如果我們不提供即時(shí)零售，這個(gè)訂單肯定不是我們。”

如他所說，在即時(shí)零售上，早接入早轉(zhuǎn)型，早突破。

從打破上述限制的角度來說，即時(shí)零售提供的增量是：：1，打破了時(shí)空限制，拓展了空間，從門店的周邊一公里到五公里，拓展了時(shí)間，可以在經(jīng)營(yíng)時(shí)段外增加22點(diǎn)-次日8點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)；2，打破了體驗(yàn)限制，之前只能到店消費(fèi)，現(xiàn)在體驗(yàn)提升，消費(fèi)者可以足不出戶地快速收到商品。

接入即時(shí)零售，線下門店相當(dāng)于又有了一家虛擬店，不受時(shí)間和空間制約，打破了原有線下門店的經(jīng)營(yíng)上限。

一，打破了流量上限，滿足用戶的新需求，獲得新增量。

即時(shí)零售可以滿足兩類新需求。

滿足消費(fèi)者的應(yīng)急性需求，比如“時(shí)間緊急需快速拿到商品”“突然需要準(zhǔn)備禮物”“在外出差旅游購(gòu)買商品”和“錯(cuò)過常規(guī)營(yíng)業(yè)時(shí)段”等場(chǎng)景中會(huì)考慮使用即時(shí)零售購(gòu)買商品。此前，這部分需求要么被轉(zhuǎn)移，要么被抑制。

滿足一部分“非滿足即消失”的需求，比如工作著突然想吃零食，跟朋友在家里聚餐突然想喝酒，看著孩子無聊突然想買玩具。此前，這些需求可有可無，現(xiàn)在通過即時(shí)零售，都可以被線下門店抓住。

二，打破了消費(fèi)人群上限，提升客單價(jià)。

由于即時(shí)零售平臺(tái)普遍設(shè)置了免費(fèi)起送門檻，用戶普遍會(huì)多買。比如，為了買可樂的人，可能會(huì)再買一包薯?xiàng)l、餅干。

據(jù)羅森中國(guó)事業(yè)推進(jìn)總部總經(jīng)理吉田涼平介紹，由美團(tuán)等平臺(tái)創(chuàng)造的銷售額已占到了羅森門店整體銷售額的10%，而且線上線下消費(fèi)者重合比例低于10%，兩類消費(fèi)者所購(gòu)商品數(shù)量差異明顯，線上客單價(jià)為線下的兩倍多。

三，打破了運(yùn)營(yíng)上限，提高運(yùn)營(yíng)效率。

即時(shí)零售平臺(tái)可以預(yù)測(cè)消費(fèi)者的潛在消費(fèi)意愿，為商品采購(gòu)提供指導(dǎo)。“以前，我都不知道有牛仔褲收納盒這個(gè)商品，去年入冬后系統(tǒng)提示上線該商品，我試著進(jìn)貨，沒想到賣得特別好”，有上線美團(tuán)的小店店主說。如今，每個(gè)月能賣50個(gè)收納盒。

更精準(zhǔn)的選品、備貨，帶來的是庫存效率的提升?？偽潋v表示：“老顧客的新需求，新顧客的需求，這些消費(fèi)數(shù)據(jù)都反哺到我們的商品結(jié)構(gòu)來，推動(dòng)我們商品部的汰換率變化。”

對(duì)線下門店來說，到店消費(fèi)+即時(shí)零售的組合，意味著它可以在門店成本、員工成本（這兩項(xiàng)是成本大頭）固定的基礎(chǔ)上，額外有一個(gè)云門店，有一波更高質(zhì)的線上流量，找到新的收入來源，同時(shí)以數(shù)字化運(yùn)營(yíng)精準(zhǔn)采購(gòu)，提高庫存周轉(zhuǎn)。

即時(shí)零售實(shí)現(xiàn)了零售的三重進(jìn)化：消費(fèi)者體驗(yàn)進(jìn)化，門店進(jìn)化，行業(yè)效率進(jìn)化。

進(jìn)化，勢(shì)不可擋。

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