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A5站長(zhǎng)網(wǎng)(spokeops.com)3月31日消息，曾經(jīng)的凡客是多么輝煌，那個(gè)時(shí)候陳年曾放出豪言：“我希望我將來能夠把LV收購(gòu)了，然后就賣跟凡客誠(chéng)品一樣的價(jià)錢，我也希望把匡威收購(gòu)了，帆布鞋就賣50塊，卓越用了6年時(shí)間才實(shí)現(xiàn)過億，凡客誠(chéng)品只用了一年，未來5年凡客誠(chéng)品將在國(guó)內(nèi)成為一個(gè)1000億元規(guī)模的公司。”相信陳年那個(gè)時(shí)候是有這個(gè)能力的，但是為何現(xiàn)在凡客已經(jīng)成為運(yùn)營(yíng)的反例了呢?這些年凡客經(jīng)歷了什么?

當(dāng)時(shí)的京東、淘寶、亞馬遜等一大批老牌B2C電商都實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)性的增長(zhǎng)。事實(shí)上，凡客起步時(shí)更多是幸運(yùn)地站在了中國(guó)服裝電商的風(fēng)口，兩三年內(nèi)業(yè)績(jī)連年翻番。與此同時(shí)，凡客多次拿到巨額融資，估值快速飆升。

然而理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)和骨感。2012年3月，凡客首任CFO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、主管營(yíng)銷副總裁等多位高管離職。凡客取消IPO計(jì)劃。2014年6月，凡客資金鏈告急，斷臂自救，出售陳年賴以為傲的核心資產(chǎn)：如風(fēng)達(dá)。對(duì)于如風(fēng)達(dá)出售一事，凡客誠(chéng)品CEO陳年在微博中發(fā)出感嘆：“在凡客6年的歷程里，如風(fēng)達(dá)的貢獻(xiàn)不可磨滅。有了中信產(chǎn)業(yè)基金的支持，如風(fēng)達(dá)在專業(yè)快遞的方向上，一定會(huì)有更強(qiáng)大的未來。”

陳年是這樣反思的：2011年，凡客最熱鬧時(shí)，公司里有一萬三千多人，光總裁級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)就有三四十位，凡客卻步步陷入危機(jī)?，F(xiàn)在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團(tuán)隊(duì)只有7個(gè)人，但業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)得很順暢。我不免想，以前那么多人平時(shí)都在干嗎?

雷軍說：“不夠?qū)Ｗ?、不夠極致是凡客遇到問題的原因。”他給我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構(gòu)、去KPI”的三個(gè)改造方向。雷軍問我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產(chǎn)品?我想，襯衫最基礎(chǔ)，也能體現(xiàn)出技術(shù)含量，而襯衫中最基礎(chǔ)的是白襯衫。

當(dāng)凡客走上專注和極致路線后，我才發(fā)現(xiàn)需要的人可以如此少。這個(gè)過程像剝洋蔥一樣，越剝?cè)诫y受，越剝?cè)綒埧幔絼儾虐l(fā)現(xiàn)之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。

凡客的崛起與衰落，令無數(shù)人扼腕，但如同現(xiàn)在陳年的反思一樣，四年前，凡客躍進(jìn)、陳年狂熱、行業(yè)里一片叫好，誰會(huì)預(yù)料到凡客如過山車一般的跌宕起伏?也沒有人想到，就算有雷軍的“加持”、雷軍、陳年兩人在辦公室喝酒到天亮的“痛定思痛”，也未能讓凡客免于大廈將傾。

“我先把產(chǎn)品做好”成為陳年口頭禪，他希望以白襯衫為原點(diǎn)挽回用戶的心，并重新塑造品牌?？梢钥吹剑ㄟ^1年多的蛻變、改造、升級(jí)，凡客逐漸擺脫品牌制勝的發(fā)展策略，轉(zhuǎn)向以“單品+爆款+性價(jià)比+口碑”類小米的產(chǎn)品模式。如此看來，凡客經(jīng)過真的劇痛之后，真正回歸到了“產(chǎn)品”的初心之上。但從目前凡客的產(chǎn)品來看，凡客離平民時(shí)尚中的時(shí)尚精髓還有點(diǎn)遠(yuǎn)。

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