域名預(yù)訂/競(jìng)價(jià)，好“米”不錯(cuò)過

近日，長(zhǎng)江商學(xué)院發(fā)布了一份《中國(guó)在線零售業(yè)：觀察與展望》的報(bào)告，洋洋灑灑數(shù)萬字的這份報(bào)告還是有一定價(jià)值的，較為系統(tǒng)的回顧了零售行業(yè)的發(fā)展歷程，以及對(duì)新模式的探討。報(bào)告中在提到了“價(jià)值鏈整合”的概念，并以京東、亞馬遜為例進(jìn)行探討。供應(yīng)鏈整合大家都懂，“價(jià)值鏈整合”又是怎么一回事?

價(jià)值鏈整合就是那么一回事

報(bào)告中首先探討了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，隨后對(duì)比京東、阿里、唯品會(huì)等電商，進(jìn)一步探討了價(jià)值鏈整合的發(fā)展。

以產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈及要素管理理論分析，在線零售業(yè)包括了產(chǎn)品(商品和服務(wù))創(chuàng)造、渠道、流通、在線交易平臺(tái)和客戶等五個(gè)關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)，相對(duì)應(yīng)的利基市場(chǎng)分別是產(chǎn)品制造和品牌管理、供應(yīng)鏈管理、物流和配送、互聯(lián)網(wǎng)和社交。身處不同利基市場(chǎng)的企業(yè)以各自資源稟賦優(yōu)勢(shì)去整合其他供給服務(wù)資源，進(jìn)而打造出模式各異的在線交易平臺(tái)，形成了各種在線零售業(yè)態(tài)模式。

進(jìn)一步講，不同企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要素管理模式是其整合其他供給資源、打造富有競(jìng)爭(zhēng)力的在線交易平臺(tái)的方法和策略，也是界定不同在線零售業(yè)態(tài)模式的重要標(biāo)準(zhǔn)?；诓煌袌?chǎng)的核心管理任務(wù)和各自資源整合優(yōu)勢(shì)，我們將在線零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要素劃分為三種類型：基礎(chǔ)性要素(產(chǎn)品流)、價(jià)值性要素(現(xiàn)金流)和競(jìng)爭(zhēng)性要素(信息流)。

京東的戰(zhàn)略是圍繞利基市場(chǎng)而不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要素的系統(tǒng)管理能力，最終成為值得信賴和能夠創(chuàng)造新價(jià)值的供應(yīng)鏈管理服務(wù)商。自2009年以來，京東的一些戰(zhàn)略部署表現(xiàn)出越來越明確的價(jià)值鏈整合意圖，主要的戰(zhàn)略部署集中在強(qiáng)化產(chǎn)品流管理，包括全品類銷售的市場(chǎng)規(guī)劃、自營(yíng)B2C與開放平臺(tái)相結(jié)合的業(yè)務(wù)體系、自有物流系統(tǒng)與開發(fā)物流戰(zhàn)略、廠商供應(yīng)鏈管理服務(wù)等方面。

以上是報(bào)告中介紹的內(nèi)容，通俗些用人話講，前些年流行的“供應(yīng)鏈整合”只是關(guān)注供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，而“價(jià)值鏈整合”其實(shí)就是將電商中的信息流、資金鏈、物流等環(huán)節(jié)，再加上社會(huì)化關(guān)系管理等要各個(gè)環(huán)節(jié)通過價(jià)值鏈整合的方式整合為一套系，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化的高效管理，比供應(yīng)鏈整合更進(jìn)一步。

這就是所謂的“價(jià)值鏈整合”倒是一個(gè)不錯(cuò)的概念，不過，有沒有發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這與阿里強(qiáng)調(diào)的生態(tài)系統(tǒng)模式有異曲同工之處。

阿里大興水利構(gòu)筑生態(tài)系統(tǒng)模式 京東精耕細(xì)作試探價(jià)值鏈整合模式

若拿劉強(qiáng)東與馬云相比，可以看出，馬云是宏觀戰(zhàn)略格局觀，劉強(qiáng)東則是微觀戰(zhàn)略格局觀。馬云是宏觀視角將眼光放在整個(gè)行業(yè)上，所以阿里的發(fā)展一直圍繞生態(tài)系統(tǒng)模式從大到小一步步的去完善，而劉強(qiáng)東的微觀視角將眼光放在業(yè)務(wù)鏈上，專注京東本身的發(fā)展而從小到大的形成了一套今日所謂的“價(jià)值鏈整合模式”。事實(shí)上，二者是殊途同歸，都是為了更好的服務(wù)于消費(fèi)者，只是走的路不同。

阿里的生態(tài)系統(tǒng)模式與京東的價(jià)值鏈整合模式是相對(duì)的，也是相同的。阿里的萬億規(guī)模只能走生態(tài)系統(tǒng)路線，而京東的千億規(guī)模更適合價(jià)值鏈整合模式。若京東有一天達(dá)到萬億規(guī)模，京東的價(jià)值鏈整合模式也就自然而然的成為了生態(tài)系統(tǒng)模式。生態(tài)系統(tǒng)與價(jià)值鏈整合只是規(guī)模相對(duì)，是企業(yè)在不同時(shí)期的不同表現(xiàn)，未來則是殊途同歸。

無論是阿里從大到小的生他系統(tǒng)模式，還是京東從小到大的價(jià)值鏈整合模式，發(fā)展到一定程度時(shí)都會(huì)遇到瓶頸。如今，萬億阿里在物流管理、流量分配等遇到了嚴(yán)重的問題，這就是從大到小發(fā)展路徑的弊病，當(dāng)阿里的規(guī)模還小時(shí)，這些問題被無意識(shí)的忽略掉了，一大規(guī)模突然放大，問題也就隨之顯得愈發(fā)嚴(yán)重。

反觀京東，從小到大也會(huì)遇到問題，以目前京東體制設(shè)施來看，很難撬動(dòng)萬億市場(chǎng)的交易規(guī)模，在千億邁向萬億的路程必將爆發(fā)諸多問題。整個(gè)電商市場(chǎng)，甚至說零售市場(chǎng)的變量非常多，過去十年可以說是純電商時(shí)代，未來十年將會(huì)屬于新零售時(shí)代，京東除了要應(yīng)對(duì)阿里、易迅等純電商企業(yè)外，還要應(yīng)對(duì)蘇寧、國(guó)美等具備O2O優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)零售企業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過程中會(huì)發(fā)生什么誰都無法預(yù)測(cè)。不過，京東走向價(jià)值鏈整合的道路是對(duì)自身業(yè)務(wù)鏈條的一次巨大升級(jí)。

劉強(qiáng)東的犀利不在嘴上 而在他那雙擅于找到方向的眼睛

劉強(qiáng)東的嘴上功夫了得眾人皆知，但其嘴上功夫只能算的上是“*”，比不上馬云的“洋炮”高大上。馬云的言論都是經(jīng)過深思熟慮，有著讓聽眾飄飄然的功效，而劉強(qiáng)東從來都是不計(jì)后果的直接放言，但聽眾們總會(huì)覺得過癮。洋炮有洋炮的特效，*有*的威力，但是*終究不能成為新時(shí)代的主流，所以劉強(qiáng)東留美游學(xué)回來后*也隨之升級(jí)成洋炮了。

其實(shí)，劉強(qiáng)東的犀利不在嘴上，而在哪雙擅于找到方向的眼睛，前文提到劉強(qiáng)東是微觀視角，更關(guān)注京東本身的每個(gè)發(fā)展細(xì)節(jié)，我們回顧京東的成長(zhǎng)史可以發(fā)現(xiàn)，劉強(qiáng)東掌舵京東總能在關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)選對(duì)方向。

2005年時(shí)京東只銷售IT產(chǎn)品，到了2006年擴(kuò)充了手機(jī)等數(shù)碼產(chǎn)品和小家電等，2008年時(shí)又開始涉足空調(diào)、冰洗、電視等大家電市場(chǎng)，完成了3C家電的大件標(biāo)準(zhǔn)品的品類建設(shè)，此時(shí)京東主打的低價(jià)保真吸引了一批前期的忠實(shí)消費(fèi)者。

到了2009年，京東增加了日用百貨、食品飲料、圖書音像、家居用品、鐘表首飾等諸多品類，接著在2010年底，又正式上線了第三方開放平臺(tái)，完成了從3C家電到全品類的擴(kuò)張，此時(shí)京東開始強(qiáng)調(diào)低價(jià)保真全品類一站式購物。之后，京東還先后上線過醫(yī)藥、奢飾品、團(tuán)購等務(wù)線，一步步的走向綜合電商。

在2012年至2013年期間，京東早期投入巨資建設(shè)的物流體系陸續(xù)完工上線，物流配送效率大幅提升，此前劉強(qiáng)東一直被人質(zhì)疑詬病的大物流投入起到了效果，并成為京東領(lǐng)先阿里的優(yōu)勢(shì);與此同時(shí)，京東2009年10月在宿遷投資建設(shè)的擁有400個(gè)呼叫席位的6000多平方米全國(guó)呼叫中心投入使用。此時(shí)京東不再強(qiáng)調(diào)低價(jià)，而是強(qiáng)調(diào)服務(wù)與全品類。

劉強(qiáng)東只是嘴上厲害的話根本不會(huì)有今天的京東，李國(guó)慶的嘴也是不可小覷的。劉強(qiáng)東力排眾議的強(qiáng)勢(shì)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)做了合適的事才成就了今日京東。在前幾日的京東年會(huì)上，劉強(qiáng)東意氣風(fēng)發(fā)的高呼：“我們第一個(gè)十年取得的成績(jī)難道說就只是一千億的交易額嗎?這真是我們“牛”的地方嗎?不是!我們第一個(gè)十年真正引以為傲的是業(yè)務(wù)布局!那是因?yàn)槲覀冞^去第一個(gè)十年做了很多傻活、笨活、累活、難活、重活，受到無數(shù)人的恥笑，別人都看不到，別人不愿意做。當(dāng)他們有一天明白過來的時(shí)候再想來做，根本達(dá)不到我們的高度。”

如今，京東已上千億量級(jí)，品類擴(kuò)張已無可擴(kuò)，系統(tǒng)、支付、物流各自建設(shè)也已完成，現(xiàn)在要做的就是全面整合信息流、資金流、物流，也就是所謂的“價(jià)值鏈整合模式”。京東下一步營(yíng)收如何，全看其在價(jià)值鏈整合上可以做到什么程度，價(jià)值鏈整合說白了就是結(jié)合基礎(chǔ)建設(shè)，通過技術(shù)手段盡可能的減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本提高盈利水平。雖然京東正如日中天，但也并不穩(wěn)妥，成敗皆看價(jià)值鏈整合是否能起效。

價(jià)值鏈整合了就無懈可擊了么?

京東梳理出一套所謂的“價(jià)值鏈整合”模式的做法很聰明，這與阿里的“生態(tài)系統(tǒng)”模式相對(duì)應(yīng)更容易讓業(yè)界放在一起比較，就像阿里的LOGO是只黑貓，京東就選了金屬狗。不過，不是京東打造價(jià)值鏈整合模式就可以高枕無憂了，騰訊電商正借勢(shì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高歌猛進(jìn)，接下來京東還有很長(zhǎng)很難的路要走。

前十年的電商時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，接下來的新零售時(shí)代正式開始，精彩好戲馬年上演。

文/王利陽

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